传统预算控制模式的弊端及其改进

传统预算控制模式的弊端及其改进内容摘要：预算控制是预算管理中的一个关键环节，随着技术创新的日益加快，企业内外部环境也变得复杂多变，这对传统预算控制模式提出了新的挑战。

本文分析了传统预算控制模式的特点以及存在弊端的基础上，提出了改进措施，旨在推进我国企业预算控制工作的科学性和有效性。

关键词：预算控制预算目标预算考评传统的预算控制模式及其特点预算管理是企业的一种内部管理控制方法，是集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。

预算管理过程包括预算的编制、执行、控制、考核和反馈评价等过程，其中预算控制是非常关键的环节，如果没有预算控制，预算就会流于形式而失去控制力。

但是企业的预算控制模式并非一成不变的，随着内外部环境的变化，企业的预算控制模式会暴露出一些问题，从而被新的控制模式所取代。

自控制预算模式诞生以来，其形式一直处于不断改进完善当中，大致经历了三个主要的阶段：财务计划预算控制阶段、目标利润预算控制阶段、战略导向的预算控制阶段。

这三个阶段的典型特征是其控制的紧密程度发生了变化，逐渐由紧控型转变为松控型。

因此，财务计划预算控制模式、目标利润预算控制模式等一般被称之为紧控型预算控制模式，而战略型、价值型预算控制模式则是松控型的预算控制模式，也就是被称为“超越预算”控制模式。

从目前我国企业实施状况来看，大多数企业都采用紧控型的预算控制模式，它产生于标准成本法，是根据报告期预算目标的完成程度来评估管理者或员工的业绩，强调的是管理者主导、目标导向、关注细节、注重全过程交流与事后控制，预算期内不进行预算修正等。

通过监测生产运营状况，将监测结果与事先确定的目标之间的差异进行比较，制定方案、采取行动进行控制，从而实现差异的消除或减少。

因为它强调目标的准确性、先进性和可控性，通过自上而下的紧密控制来实现预期目标，在内外部环境相对稳定的状况下，具有明显的优势。

传统预算控制模式的弊端（一）传统预算控制模式无法适应组织柔性化的要求柔性组织是动态竞争环境下具有不断适应环境和自我调适能力的组织，对经营环境具有较强的应变能力。

市场环境的瞬息万变，要求企业必须变革传统的刚性组织，实现柔性组织管理。

柔性组织管理具有弹性的领导关系、层级减少、决策权分散、横向沟通加强以及组织网络化等特征，这种结构具有适应性、学习性、创新性、敏锐性等优点，日益成为主流的结构。

显然柔性化组织与传统的预算控制模式是相悖的，因为传统预算控制模式强调集权控制，它是以科层制组织为基础的，是以组织内部责任单位职能为基础的。

（二）传统预算控制以财务资本为控制目标具有狭隘性随着知识经济的到来，企业之间的竞争已经由产量、价格、质量之间的竞争转向知识、文化的竞争，在高科技企业知识资本已经成为公司市场价值的主要来源，企业不仅应当加强财务资本的控制，更重要的是要挖掘知识资本，从而实现知识资本价值的最大化。

而传统的预算控制模式主要是以财务指标作为绩效评价的依据，这就忽视了人力资本、关系资本、结构资本等知识资本的价值，容易导致在激烈的竞争环境下丧失优势，造成企业发展后劲不足，甚至发生衰退。

因此，对于一些高科技行业，仅仅对财务资本进行预算控制显然是不够的。

（三）传统预算控制模式往往带来预算系统内的目标失调由于传统的预算控制模式，是事先确定目标，目标的制定属于计划职能的核心，因此传统的预算控制模式实质上包含了计划和控制两个职能，但是仔细分析，这两大职能的实现经常会发生冲突。

因为传统预算控制模式对目标要求应该具有准确性、可控性、先进性和现实性等特点，通过目标实现情况考核制定员工激励方案。

目前，企业往往采取标杆法制定企业的目标，这种方法往往会将目标无形拉高，这无疑会削弱管理者实现目标的积极性；而如果让管理者自己设定目标，出于对自身利益的考虑，其所设置的目标与企业要求势必存在偏差。

由于源头目标的准确性、可实现性遭到破坏，预算控制显然就偏离其本来的目的。

（四）传统预算控制模式下容易遏制员工的持续改进传统预算控制的方法很简单，就是将预算执行情况与预算目标值进行比较，根据两者的差异判断绩效的好坏，这种方法存在的最大弊端在于假设目标的准确性、合理性和先进性。

但是，超额完成预算，可能由执行情况决定，也可能由目标高低决定。

也就是说，超额完成并不一定说明绩效好，有可能是由于预算目标编制留下了较大的“预算余宽”，这就无形中刺激了“预算余宽”的行为，这种带有“折扣”的低指标预算严重破坏了预算的协调功能和绩效考核的公正。

当然，部门管理者往往担心本轮的超额完成会刺激上级管理者对预期目标的修订，制定更为严格的预算目标，从而导致工作强度和工作压力的提高，这样员工就丧失了挖掘工作潜力的动力，工作的积极性遭受到破坏，抑制了业绩的持续改进。

另外，该模式还容易导致上下级关系的紧张以及同事关系紧张的后果。

总之，紧控型预算模式由于目标确定质量很难保证，评价标准的模糊性，导致预算实质上成为企业持续改进的枷锁。

（五）以预算为中心的刚性绩效评价容易导致事后操纵预算执行结果紧控型预算模式使经理人员的关注点向财务数据偏移，而忽略了股东的财富，在利益驱使下，经理人员很可能会操纵预算执行的结果。

由于信息不对称，部门提供或反馈的信息是企业制定和调整部门业绩评价标准的主要依据之一，并且直接或间接地影响部门的报酬收入，预算的导向作用会驱使部门管理者提供和反馈有利于自身利益的信息，甚至为了自身奖金的最大化，采取短期行为甚至不正当的会计处理方法来粉饰自己的财务报表。

这在金融危机中暴露无疑，金融危机导致美国117家银行破产，这些银行分支行的预算控制缺乏事后的监管，导致非理性的短期行为肆虐，甚至发生了下属机构的共同合谋现象，影响了银行的真实价值。

传统预算控制模式不合理的评价系统、评价标准以及后续管理中的不全面，容易扭曲其原本的功能。

传统预算控制模式的改进由以上分析可知，传统紧控型预算模式在目标确定、评价标准、预算修改、执行结果监管、资源配置等方面都存在漏洞，妨碍组织的变化与创新，已经不适应新的市场环境的要求。

对紧控型预算模式进行改进与完善，逐渐转向松控型预算模式是大势所趋，但这个转变需要一个过程，应当采取渐进性创新的方式予以实现。

结合当前我国企业实际和市场环境，文章提出以下策略。

（一）从企业实际出发，权变选择预算控制模式传统的预算控制模式适用于集权式的组织结构，对于中小型企业仍然具有很强的生命力，紧控型预算模式在中小企业也更容易实施。

中小企业的业务单一、组织相对简单，准确、可控的预算目标也就更容易确定，同时企业内部对目标进行沟通相对简单，保证了预算目标的充分理解和广泛接受；预算评价标准往往具有统一性，预算计划的执行更容易监督，信息不对称较弱，企业可以直接根据执行绩效进行考核和激励，因此员工只有严格执行预算计划才能获得较高报酬。

另外，对于预测性较强、经营产品范围相对稳定的企业运用传统的预算控制模式更好。

对于高科技企业和大型企业集团，广泛采用虚拟组织、项目组织等柔性组织，非正规控制代替了科层制的正规权力，这种情况下，紧控型预算模式的弊端就会显露出来，应当采取松控型预算模式，如“超越预算”模式。

因此，企业应当充分考虑经营环境、管理风格、组织结构、规模大小、组织文化等因素，权变地选择具体的预算控制模式，在紧控型与松控型之间取得平衡。

（二）建立有效畅通的沟通渠道，降低信息不对称程度预算目标确定得是否科学合理，预算计划实施情况如何，针对预算结果的考核与激励是否得当，都是建立在上下级之间良好沟通的基础上，预算系统应该是一个高度沟通的系统。

随着组织结构的日益扁平化和外部环境的日益复杂多变，企业的预算目标制定显得更为困难，只有让员工参与到预算管理的过程中来，他们才会积极地与管理者配合完成预算目标。

在对业绩考核的时候，应当改变单向考核的方法，企业各部门在纵向和横向都要进行有效的沟通和交流，应当给予下级解释的机会和权利，从而建立起双向畅通的渠道，只有建立通畅的信息反馈渠道，企业的预算控制系统才能充分发挥考评职能，并且通过有效的过程监督，降低上下级之间以及部门与部门之间的信息不对称程度。

除了上下级之间的沟通，事权和财权应当以预算为纽带，加强沟通与协作，共同对经济业务发生的全过程进行控制。

（三）利用IT技术建立预算信息系统，有效衔接各个责任部门企业的预算控制应当以战略为导向，通过预算模式建立总目标，然后在总目标的指导下，制定各个阶段的分目标和为各个责任部门定位具体目标，如投资中心的投资报酬率和剩余收益、利润中心的目标利润、各成本中心的目标成本等。

各责任单位的预算目标之间相互衔接，通过层层分解落实，从而使各个责任部门的经济责任变得更加具体和明确，形成一个塔型的预算目标体系。

而各个责任单位之间目标的衔接和有效实施，需要完善的信息系统的支持。

在信息化环境下，预算控制系统是由被控客体、控制信息和控制主体三项要素所组成，这三大要素与信息系统紧密联系，并且相互制约。

为了保证预算应用程序运行环境的稳定性与数据的安全性，信息系统必须将预算系统的所有要素都植入其中，然后根据这些数据以及分析工具，进行预算控制，揭示预算执行结果与预算目标的差异。

针对外部环境变化带来的预算目标修订，信息系统应该支持预算调整所要求的预算值的重新设定，并只对特定的人开放权限。

预算信息系统控制比领导集权控制更能起到控制与激励的效果，不仅能够降低预算控制成本，还能够缓解上下级之间的矛盾。

网络式预算编制方法，充分利用了现代信息技术，提高了预算的准确性和效率性，应该加以广泛推广。

（四）灵活运用预算考评，保证业绩考核的科学性和公正性传统的以预算执行结果为基础对组织和个人进行的业绩考核，往往带来短视化倾向，产生“预算余宽”，责任部门经常产生机会主义行为，恶意操纵预算执行结果，而且还会发生部门之间各自为政、组织目标不一致等结果。

因此，应当对预算执行结果的考评方法进行改进。

首先，应当成立专门机构或专门人员负责预算控制制度执行情况的考核，通过制定严格预算控制考核制度，保证预算考核的规范化。

其次，在考核内容上，应借鉴BSC思想，抛弃只考核财务指标的方法，从财务、业务流程、成长性、市场等角度建立评价指标体系进行综合评价。

三是在评价方法上，应拓展事后综合评价的方法，改为综合评价与动态评价相结合的方式，不定时对预算执行情况进行突击检查，侧重于生产技术指标的严密监管，防止部分的小集体主义和机会主义产生；并对预算执行结果与预算目标的差异进行即时确认和处理，防止逃避责任的事情发生。

四是在评价标准上，一般有战略目标与预算标准、历史标准、行业标准或竞争对手标准、经验标准，这些标准各有利弊，应该根据具体情况选用。

总之，应该从实质上改变基于对每年的计划及预算作固定而简单回顾的做法，从综合绩效指标的角度提出富有效率的管理和控制措施。