恒大集团战略管理案例分析
公司财务战略研究--以恒大集团为例
公司财务战略研究--以恒大集团为例一、公司背景恒大集团是中国最大的民营房地产开发商之一，主营业务涵盖房地产开发、物业管理、酒店、文化旅游等领域。
截至2020年底，恒大集团总资产规模达2.1万亿元人民币，拥有员工21万余人，业务遍及全国31个省市自治区以及海外多个国家和地区。
二、财务状况恒大集团在2019年实现营业收入6526亿元人民币，同比增长23.1%；净利润693亿元人民币，同比增长34.9%。
2020年受新冠疫情和市场变化的影响，恒大集团营收与净利润均有所下降，但仍维持在较高水平。
公司财务状况表现稳健，资产总额、净资产和总负债都保持稳步增长。
截至2020年底，公司总资产规模达2.1万亿元人民币，总负债规模为1.4万亿元人民币，净资产规模为0.7万亿元人民币。
资产负债率为67.2%，处于合理水平。
三、财务战略分析1. 债务管理恒大集团一直注重债务管理，通过追求适度举债和多元化融资渠道，控制财务风险。
自2019年以来，恒大集团大幅减少短期借款规模，稳步增加长期借款规模，通过优化债务结构提升资产负债率的风险控制能力。
2. 资产负债率优化除了控制债务规模和结构，恒大集团通过制定有效的资产负债管理策略，实现资产负债率的优化。
公司通过提高资产周转率、加快库存转换周期，优化资产负债结构，降低财务风险。
同时，恒大集团开展了募集资金等多种融资活动，通过灵活的融资方式保障了公司的资金需求。
3. 利润增长恒大集团营收和净利润持续增长，其中房地产开发业务是主要的利润来源。
为了实现持续增长，恒大集团加快布局非房地产领域，推进资产多元化，同时通过提升产品质量和优化供应链管理等方式，提高盈利能力。
另外，公司还在不断开拓新市场，扩大市场份额，不断追求增长。
四、总结综上所述，恒大集团在财务战略方面表现稳健。
恒大集团注重债务管理，通过多元化融资渠道控制风险，优化资产负债结构；同时，通过不断扩大市场份额和提高产品质量等方式，提高盈利能力，为公司的持续增长奠定了基础。
恒大集团战略管理分析
《组织战略与行为科学》综合训练报告书年级专业姓名：学号：公司名称：目录内容页码模型1：PEST分析 2模型2：五力模型分析7模型3：战略集团图分析10模型4：资源能力竞争优势分析11模型5：SWOT分析16指导教师：提交时间：一、恒大集团简介恒大集团是在香港联交所主板上市,以住宅产业为主,集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。
恒大地产集团是中国十强房地产企业，是中国领先的现代化大型房地产综合开发企业。
拥有中国一级资质的房地产开发企业、中国甲级资质的建筑设计规划研究院、中国甲级资质的工程监理公司、中国一级资质的建筑施工公司、中国一级资质的物业管理公司。
现已发展为中国最具影响力的房地产企业之一。
恒大地产集团坚持以诚信为基础，以创新为动力，着力实施精品战略，塑造国际品牌。
在北京、广州、天津、上海、沈阳、武汉、昆明、成都、重庆、南京等主要城市拥有金碧花园、金碧华府、恒大华府、恒大金碧天下等“恒大·金碧”系列项目50多个，开发建筑面积达1000多万平方米，土地储备建筑面积超过4000多万平方米，先后获得“中国名盘”、“中国房地产成功开发典范”等30多项国家级殊荣。
恒大地产集团立足创新发展，以全球化视野，国际化资本运作，逐步形成了具有恒大特色的世界一流经营管理模式，“恒大模式”享誉全国。
恒大还拥有一支年轻化、高学历、高素质的员工队伍，全部为大学本科以上学历，中、高级职称人员占90%以上。
在全球经济一体化的背景下，恒大地产集团全面实施国际化产业战略，成功引入美林、德意志银行、淡马锡等多家全球顶级战略投资者，全方位构筑国际产业集群，打造全球化地产航母。
二、恒大集团发展历程从第一个项目奠基到全国120多个城市200多个项目的全面拓展，恒大始终秉持“质量树品牌，诚信从第一个项目奠基到全国120多个城市200多个项目的全面拓展，恒大始终秉持“质量树品牌，诚信立伟业”的企业宗旨，滚动开发，高效运作，以“规模+品牌”的发展战略形成了企业强大的竞争力。
恒大集团绩效管理案例分析
恒大集团从第一个项目奠基到拓展全国50多个城市，恒大地产集 团坚持“质量树品牌、诚信立伟业”的方针，实施目标计划和绩 效考核管理模式，滚动开发，高效运作，以“规模+品牌”的发展 战略形成了企业强大的体系竞争力，使恒大一直保持高速稳健发 展，综合实力不断上升，成为全国房地产企业的精品领袖。
员工的绩效不仅仅体现出了员工 某一时间的成绩和问题，也应当 体现出企业对员工职业规划安排， 当前许多企业的员工只是为公司 打工，并没有使自身的职业生涯 与企业的发展结为共同体，主人 翁意识不强，恒大则利用合理科 学的绩效考核评估系统，形成了 卓有成效的职业规划体系，成功 实现了从人力资源向人才资本的 转变，有效的绩效评估，确保了 员工归属感和职业规划的实现。
以全体中层干部和普通员工为例，其分值由被考评中层干部的主管领导综合评议、部门中层民主评议及部门员工民主评 议三方面进行综合评定；被考评普通员工由部门领导综合评议、部门中层民主评议及部门员工民主评议三方而进行综合 评定。最终考评结果采取加议平均的计算方式，将三种打分按照4：3：3的比例进行加权计算。
恒大目前实行的绩效考核评估，只要体现在以下三个方面：
级和自己的目标提供承诺责任，热情，主动等，从而达到了一种“上下同欲则胜”的理想境界。之所以说这个境界是理想的，
是因为很少有企业能达到这个境界和这个氛围。
恒大绩效管理重在让管理者和员工亲自参与，让管理者和员工从心里接受它，并身体力行执行它，达到预期效果。
2005年恒大集团即实行全面的绩效考核管理制度。上到集团高管，下到普通员工全部参与绩效考核体系。恒大的绩效考 核管理除了考核各部门的负责人以外，还对集团管理系统领导班子进行考核。绩效考核的标准来自岗位职责和目标计划 的完成。
房地产企业成本领先战略研究以恒大地产为例
房地产企业成本领先战略研究以恒大地产为例一、本文概述本文旨在探讨房地产企业在市场竞争中如何实施成本领先战略，并以恒大地产为例进行深入分析。
成本领先战略作为一种重要的竞争策略，对于房地产企业在激烈的市场竞争中取得优势地位具有重要意义。
本文首先将对成本领先战略的理论基础进行阐述，明确其内涵、特点以及实施条件。
接着，本文将分析恒大地产在实施成本领先战略方面的具体做法和成效。
恒大地产作为中国房地产行业的领军企业，其成功的成本控制和运营效率提升经验对于其他企业具有重要的借鉴意义。
通过对恒大地产的案例分析，本文将揭示其成本领先战略的具体实施路径、关键成功因素以及面临的挑战。
本文还将对恒大地产成本领先战略的持续性和可复制性进行评估。
随着市场环境和竞争态势的变化，成本领先战略需要不断进行调整和创新。
本文将分析恒大地产在面对市场变化时的应对策略，并探讨其他企业在实施成本领先战略时应注意的问题和可能的挑战。
本文将对房地产企业实施成本领先战略的前景进行展望。
随着房地产市场的不断发展和竞争的加剧，成本领先战略将成为越来越多企业的必然选择。
本文将探讨未来房地产企业如何通过技术创新、管理优化等方式进一步提升成本控制能力，实现可持续发展。
二、恒大地产概述恒大地产，作为中国房地产行业的领军企业，自其成立以来，便以其独特的经营理念和战略眼光，引领着行业的发展。
公司总部位于中国广州，经过多年的积累和发展，已逐渐发展成为一个集房地产开发、运营、销售、物业管理等多元化业务于一体的大型综合性企业。
恒大地产的业务遍布全国，涉及住宅、商业、旅游、文化等多个领域，为众多消费者提供了高品质的居住环境和生活体验。
恒大地产始终坚持以客户为中心，以市场为导向的经营理念，通过不断创新和优化产品，满足了消费者日益多样化的需求。
同时，公司还注重品牌建设，通过提供优质的产品和服务，赢得了广大消费者的信任和认可。
在成本管理方面，恒大地产始终坚持成本领先战略，通过精细化的管理和控制，不断降低成本，提高效益。
恒大地产集团战略分析分析报告
恒大地产集团战略分析分析报告文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]恒大地产集团2013年战略分析报告1.公司概况恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。
而恒大地产集团有限公司是恒大地产集团旗下房地产开发公司。
该公司从1997年成立到2009年上市，实行了4个三年计划，让恒大从97年的亚洲经融风暴中，逆势出击，抢占了先机，在第一个三年计划中，1999年首度跻身为广州地产10强企业。
在第二个三年计划中，2002年跃升为广州地产第6位。
经过前两个阶段的发展，恒大集团综合实力显着提高。
从2004年开始，恒大提出“二次创业”的号召，年底，恒大首度跻身中国房地产10强企业。
2009年11月5日，恒大在香港联交所成功上市。
这表示，恒大在2009年8月份的上市申请正式通过了。
（在2008年3月，上市申请失败）上市当日，公司股票收盘价较发行价溢价34.28%，创下705亿港元总市值的记录，成为起于内地、在港市值最大的内地房企。
2010年1至11月，集团累计实现合约销售额477.2亿元，相比2009年同期的262.7亿元，增长81.7%，累计合约销售面积756.3万平方米，相比2009年同期的498.3万平方米，增长51.8%。
今年3月28日，恒大地产2012年年报公布，实现营业额652.6亿元，比上年增长5.4%。
其中房地产开发分部之营业额为635.1亿元，占比达97.3%。
净利润91.8亿元，比上年下降21.7%。
2012年恒大地产的净利润没能延续超过万科的态势，反而比万科少了约33.71亿元。
2011年恒大地产实现净利润117.8亿元，同比增长46.9%，净利润成为中国房企之首。
2010年和2011年，恒大净利曾连续两年超过万科，差距从7.4亿拉大到21.6亿。
2012年的净利润大幅度下滑，成为唯一下降的一线房企，可能会给恒大带来一定的负面影响。
房地产企业多元化战略研究——以恒大集团为例
房地产企业多元化战略研究——以恒大集团为例房地产企业多元化战略研究——以恒大集团为例随着中国经济的快速发展，房地产行业成为了国内最具活力和潜力的行业之一。
然而，随之而来的市场竞争激烈，让房地产企业不得不寻找新的发展机会和增长方式。
在这种背景下，多元化战略成为了众多房地产企业所关注和探索的领域之一。
本文以中国知名房地产企业恒大集团为例，从其多元化战略的路径选择、战略实施以及效果评估等方面进行分析，以展示多元化战略在房地产行业中的运用和价值。
一、多元化战略的意义和选择路径恒大集团作为中国房地产行业的领军企业，一直秉持着市场导向和创新精神，深入探索多元化发展的路径。
多元化战略对恒大集团来说意义重大，一方面可以降低过度依赖单一业务带来的风险，另一方面可以扩展业务范围，提升企业价值和竞争力。
恒大集团在多元化发展上选择了基于核心能力的多元化路径。
首先，先从房地产开发业务出发，依靠其丰富的经验和资源积累，逐渐拓展到其他与房地产相关的行业，例如物业管理、建筑材料生产等。
这种基于核心能力的多元化路径可以保持企业的专业性和竞争力，避免行业跨度过大而导致经营困难。
二、多元化战略的实施方式在多元化战略的实施过程中，恒大集团采用了多种方式来实现多元化发展目标。
首先，恒大集团通过合并和收购来获取相关企业和资源，迅速扩大其业务板块。
例如，恒大集团收购了多家物业管理公司，进一步完善其房地产价值链。
这种快速并购的方式可以迅速提升企业在多元化领域的实力和市场份额。
其次，恒大集团积极投资研发，加强技术创新和产品升级。
例如，恒大集团在建筑材料生产领域持续投入研发资源，推出了一系列具有自主知识产权的新产品，进一步提升企业核心竞争力。
此外，恒大集团还通过市场营销的创新来推动多元化战略的实施。
例如，推出了“生活体验中心”的概念，将房地产与体验式消费相结合，提供更加综合和个性化的购房服务。
这种市场营销创新不仅提升了企业形象和品牌价值，也为企业多元化战略的实施赋予了更多可能性。
恒大集团公司战略分析
恒大集团公司战略分析作者：赵熙雅来源：《环球市场信息导报》2018年第09期恒大集团成立于1997年，总部设立在广州，是世界500强企业集团，多元化产业格局。
恒大业务结构为：房地产业务、金融业务、文化旅游业务、健康及农牧业务，董事长许家印有不同寻常的战略方法值得大家探究、分析。
本文从恒大战略出发，分析其内外部环境，对恒大多元化战略进行分析，对其公司现阶段存在问题给予相应对策。
一、公司战略分析1.五力模型分析（1）潜在进入者，新进入者的威胁：国内企业进入障碍：中国加入世贸组织后外商、外资进入我国房地产业的壁垒降低，对我国房地产发展竞争加剧，提升企业进入障碍。
产品差异化：房地产企业想要脱颖而出首先要做到产品差异化，但差异化产品会造成经济负担，对潜在进入者是一大威胁。
资本要求：房地产业要求企业有大量的资金投入，这对于没有一定资本的新进入者有一定威胁。
政府政策：近几年国家对房地产业的操作与运行规则给予了新规定，新进入者要深入了解政府的政策法规，因此对新进入者是一大威胁。
（2）买方，买方砍价实力：目前我国的房地产市场需求远远大于供给。
而且我国财富分配贫富悬殊，根据不同消费人群推出不同产品是恒大一大特色，因此买方砍价实力降低。
（3）供方，供方砍价能力：供应商是产业内企业生产经营所需投入产品的提供者。
我国的住宅产业是一个巨大的市场，无论是国外的房地产开发商，还是材料、产品的供应商，都密切关注这—市场。
供应市场较大，供应商品繁多，所以供方砍价能力相对较低。
（4）替代品.替代产品服务的威胁：城市住房基本上是没有替代品的。
但应注意商品房的替代品有小产权房和保障性住房。
小产权房对消费者保障低下，保障性住房名额有限且有相应要求。
恒大的目标市场是有经济实力活在未来有能力购买较好产品的顾客，故在目前的政策背景下，这两种性质的房产不会对恒大商品房造成真正威胁。
（5）当前竞争对手之间竞争的激烈程度：房地产行业有垄断趋势，对于维持竞争优势是至关重要的是能够把成本领先和差异化融合在一起的能力。
恒大集团柔性战略模式研究
一、背景介绍
一、背景介绍
恒大集团成立于1996年，经过20多年的发展，现已成为集房地产、金融、健 康、文化旅游等多元化产业于一体的企业集团。在房地产领域，恒大集团连续多 年位居全国前列，具备强大的品牌影响力和市场竞争力。
二、柔性战略模式
二、柔性战略模式
1、战略目标：恒大集团的柔性战略目标是以市场需求为导向，通过不断创新 和灵活应变，提高企业的核心竞争力和市场占有率。
四、恒大集团多元化战略的总结 与未来发展方向
四、恒大集团多元化战略的总结与未来发展方向
总体来说，恒大集团的多元化战略取得了显著的成功。通过在多个领域的布 局，恒大实现了资源的优化配置，降低了经营风险，为企业创造了更多的增长机 会。然而，随着市场竞争的不断加剧和政策环境的变化，恒大的多元化战略也面 临着新的挑战。
恒大集团柔性战略模式研究
01 一、背景介绍
目录
02 二、柔性战略模式
03 三、五、结论
06 参考内容
内容摘要
恒大集团，作为中国最具影响力的房地产企业之一，近年来取得了令人瞩目 的成就。这其中，恒大集团的柔性战略模式发挥了至关重要的作用。本次演示将 详细探讨恒大集团的柔性战略模式，以期为其他企业提供有益的参考。
四、成果与不足
2、不足之处：尽管恒大集团的柔性战略模式取得了显著成果，但仍存在一些 不足。一方面，随着业务的快速发展，恒大集团在人才引进和培养方面面临着更 大的挑战。另一方面，如何在保持核心竞争力的同时实现更加均衡的多元化发展， 是恒大集团需要进一步探讨的问题。
五、结论
五、结论
总体来看，恒大集团的柔性战略模式为企业的发展带来了巨大的推动力。在 未来发展中，恒大集团应继续市场变化，灵活调整战略方向和经营策略。要注重 人才培养和引进，提升企业的核心竞争力。在多元化发展方面，恒大集团应寻求 更加均衡的发展路径，以实现企业持续、稳定的发展。
恒大集团多元化战略案例研究
恒大集团多元化战略案例研究恒大集团多元化战略案例研究恒大集团是一家总部位于广东省广州市的大型企业，成立于1996年，是中国房地产行业的领袖企业之一。
随着企业的快速发展和市场的不断变化，恒大集团开始了大规模的多元化战略，进军非房地产领域，包括体育、金融、文娱等。
本文将对恒大集团的多元化战略进行案例研究，探索其成功的原因和未来发展方向。
一、多元化战略的背景恒大集团在房地产市场中拥有卓越的表现，但是随着房地产市场的不断调控，企业开始面临着市场的不稳定性和收入的下降。
为了规避风险并保持业务增长，恒大集团开始实施多元化战略，进一步发展和拓展其他领域的业务。
这种多元化战略的核心在于通过创新和探索不同的商业模式来获得新的增长点，以及在市场多样化中获得更为稳健的发展。
二、多元化战略的实践1.体育领域恒大集团开始在体育领域进行投资和开发，成立了广州恒大足球俱乐部，并成功开拓了中国足球市场。
随后，恒大集团扩大了其体育业务，包括成立了恒大足球学校和恒大足球学院，以及主办了多项体育比赛和活动。
2.金融领域恒大集团进一步扩大了其金融业务，并成立了恒大金融集团。
恒大金融集团包括信托、融资租赁、消费金融等多个板块，并在中国取得了较好的市场表现。
此外，恒大金融集团还开展了“恒大金融全球化战略”，拓展海外市场。
3.文娱领域恒大集团进一步将目光投向文娱领域，成立了恒大文化集团，并参与了多项文艺活动。
恒大文化集团还开设了恒大文化赌场，旨在吸引更多精英客户。
此外，恒大文化还与多个国内外知名演出公司合作，如中华文化传播有限公司、娱乐影视有限公司等，共同创作和制作优秀的文艺作品。
三、多元化战略的成功原因1.不断探索新的业务模式恒大集团的成功在于它不断探索和创新，从而发现新的增长点。
在面临房地产市场调控的时候，恒大集团开始尝试向其他领域拓展，通过多元化来实现企业的快速发展。
2.深耕各行业，提升整体实力恒大集团在多元化战略中并不是简单地把资本投资到其他行业，而是致力于每个领域的深耕和提升。
“恒大”集团战略管理案例分析
“恒大”集团战略管理案例分析摘要：本案例在分析“恒大”集团的发展现状和既定发展战略的基础上,指出了企业在执行发展战略的过程中遇到的问题和挑战；在对“恒大”集团发展轨迹和发展战略分析的基础上,通过对“恒大”集团的STOW分析,评价了公司目前面临的机会与威胁,优势与劣势,并得出了“恒大”集团的SWOT分析矩阵,提出了公司在新形势下的战略调整措施。
关键词：战略管理；案例分析；“恒大”集团目录1 战略管理理论依据 (3)1.1战略制定 (3)1.2战略实施 (3)1.3战略评价 (3)2“恒大”集团战略管理案例描述 (4)2.1“恒大”集团简介 (4)2.2“恒大”集团的发展轨迹分析 (4)2.3“恒大”集团的SWOT分析 (5)2.4“恒大”集团对战略的选择 (5)3“恒大”集团战略管理案例 (6)3.1“恒大”集团战略管理问题分析 (6)3.2“恒大”集团改进战略管理的措施 (6)结论 (7)参考文献 (8)1 战略管理理论依据战略管理是企业为保证目标的正确落实和实现,根据外部环境和内部条件，确定其使命进行谋划,设定企业的战略目标,并将谋划和决策依靠企业内部能力付诸实施,以及在过程中对实施进行控制的一个动态管理过程。
战略管理过程包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。
1.1战略制定战略制定包括拟定公司使命和远景、确定公司外部所面临的机会与威胁,以及内部具有的优势与劣势、提出供选择的战略、建立长期目标并据此选择具体的战略方案。
战略决定着企业的长期竞争优势。
1.2战略实施战略实施是战略管理过程中最艰难的一个阶段, 是战略的行动阶段,战略实施要求企业确定年度目标并在此基础上制定政策、配置资源和激励员工,以保证企业上下能够有效贯彻制定的战略，该阶段要求企业全员具有良好的纪律性、责任心和奉献精神。
只有公司管理者和员工感到自己是企业的一部分进而去主动了解企业,并自觉地承担了帮助企业成功经营的责任，通过参与战略制定活动,这一转变才会变成现实。
恒大危机法律问题案例(3篇)
第1篇一、引言恒大集团作为中国房地产行业的领军企业，近年来因资金链断裂等问题陷入严重的危机。
此次恒大危机不仅对公司自身造成了巨大的影响，也对整个房地产市场乃至宏观经济产生了深远的影响。
本文将从法律角度对恒大危机中的主要法律问题进行分析，以期为相关法律问题的解决提供参考。
二、恒大危机背景1. 恒大集团简介恒大集团成立于1996年，是一家以房地产开发为主，涉足金融、健康、体育等多个领域的多元化企业集团。
经过多年的发展，恒大集团已成为中国房地产行业的龙头企业，拥有多个全国知名地产项目。
2. 恒大危机爆发2020年，恒大集团因债务问题引发市场关注。
随后，恒大集团资金链断裂，导致大量项目停工、员工离职、供应商索赔等问题。
此次危机波及面广，影响深远。
三、恒大危机中的法律问题1. 资金链断裂与非法集资（1）非法集资恒大集团在发展过程中，通过发行理财产品、高息揽储等方式筹集资金，涉嫌非法集资。
根据《中华人民共和国刑法》第一百七十六条，非法集资是指未经国家有关主管部门批准，以发行股票、债券、彩票、投资基金证券或者其他债权凭证的方式向社会公众募集资金，扰乱金融秩序的行为。
（2）资金链断裂的法律责任恒大集团资金链断裂，导致众多投资者利益受损。
根据《中华人民共和国合同法》第一百零七条，当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。
2. 项目停工与劳动合同问题（1）劳动合同解除恒大集团资金链断裂导致大量项目停工，部分员工面临失业。
根据《中华人民共和国劳动合同法》第四十条，有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：……（四）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。
（2）员工权益保障恒大集团在项目停工过程中，应依法保障员工的合法权益。
“恒大”集团战略管理案例分析
“恒大”集团战略管理案例分析摘要：本案例在分析“恒大”集团的发展现状和既定发展战略的基础上,指出了企业在执行发展战略的过程中遇到的问题和挑战；在对“恒大”集团发展轨迹和发展战略分析的基础上,通过对“恒大”集团的STOW分析,评价了公司目前面临的机会与威胁,优势与劣势,并得出了“恒大”集团的SWOT分析矩阵,提出了公司在新形势下的战略调整措施。
关键词：战略管理；案例分析；“恒大”集团目录1 战略管理理论依据 (3)1.1战略制定 (3)1.2战略实施 (3)1.3战略评价 (3)2“恒大”集团战略管理案例描述 (4)2.1“恒大”集团简介 (4)2.2“恒大”集团的发展轨迹分析 (4)2.3“恒大”集团的SWOT分析 (5)2.4“恒大”集团对战略的选择 (5)3“恒大”集团战略管理案例 (5)3.1“恒大”集团战略管理问题分析 (5)3.2“恒大”集团改进战略管理的措施 (6)结论 (7)参考文献 (8)1 战略管理理论依据战略管理是企业为保证目标的正确落实和实现,根据外部环境和内部条件，确定其使命进行谋划,设定企业的战略目标,并将谋划和决策依靠企业内部能力付诸实施,以及在过程中对实施进行控制的一个动态管理过程。
战略管理过程包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。
1.1战略制定战略制定包括拟定公司使命和远景、确定公司外部所面临的机会与威胁,以及内部具有的优势与劣势、提出供选择的战略、建立长期目标并据此选择具体的战略方案。
战略决定着企业的长期竞争优势。
1.2战略实施战略实施是战略管理过程中最艰难的一个阶段, 是战略的行动阶段,战略实施要求企业确定年度目标并在此基础上制定政策、配置资源和激励员工,以保证企业上下能够有效贯彻制定的战略，该阶段要求企业全员具有良好的纪律性、责任心和奉献精神。
只有公司管理者和员工感到自己是企业的一部分进而去主动了解企业,并自觉地承担了帮助企业成功经营的责任，通过参与战略制定活动,这一转变才会变成现实。
高通智库广州恒大地产集团案例分析28页
•6
•恒 大 集 团 的 融 资 策 略
恒大为上市,做了一系列的融资活动, 具体分为3步骤: 上市前向投行(金融投资者)私募400百万美元；
➢ 2006年11月29日,以400百万美元的价格向金融投资者发行了8亿股可转换优先股, 占33.3%股权； ➢ 有赎回条款为15%的复合率回报 ➢ 2007年12月11日,以同样的价钱回购8亿股可转换优先股并注销,金融投资者成为400百万美元的债务人; ➢ 2008年1月31日,向原来金融投资者有条件转让共8亿股公司股份.
2003年6月
恒大在广东成立“恒钢集团”开始建设年产量1000万吨的大型现代化钢铁基地。
2006年6月
恒大地产集团开始重组，肃清了交叉持股情况，标志着上市计划正式启动。
2006年11月
恒大地产与德意志银行、美林及淡马锡签订战略入股协议，融资4亿美金。
2008年3月
由于港股暴跌与市场低迷的影响，恒大地产被迫宣布暂停上市。
•3
•恒 大 地 产 集 团 大 事 纪 要
1997年3月 1998年6月
2002年8月
成立恒大实业，许家印出任董事长。 恒大实业以1.34亿 元取得“工业大道南地块”，成为广州市第一家以“招拍挂” 方式拿地的公司。次年2月以此地块开发的“金碧花园”开始销售；
恒大收购“琼能源”成为第一大股东，并正式更名为“恒大地产”（000502）
61.6 亿元 土地出让金及工
4.5 亿美元约
（31.5 亿元
•注：详R细M预B估）销售收入详见附件-2
----------------------------------------------
•资金缺口 •54.3亿元
程款:
43.9 亿元
恒大集团案例分析
恒大集团案例分析恒大集团简介：恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育、文化、饮用水等产业为一体的特大型企业集团。
恒大总资产2745.9亿元，员工4万多人，在广州、北京、上海、天津、重庆、深圳、合肥、济南、沈阳、长沙、南昌、南京、太原、郑州、成都、海口、哈尔滨、武汉、石家庄、长春、兰州、南宁、福州、贵阳、呼和浩特、西安、昆明、乌鲁木齐、银川、西宁、大连、桂林等4个直辖市、29个省会及重要城市设立分公司（地区公司），在全国140个主要城市拥有大型项目262个，连续三年土地储备全国第一、在建面积全国第一、销售面积全国第一、销售额稳居全国三甲。
2012年，公司销售923亿元，向国家纳税135亿元，创造就业岗位42万个。
2013年上半年，恒大营业额419.5亿元，全国第一；2013年，恒大集团的销售额预计将破千亿。
第一篇：集团战略决策与运营管理曾经的恒大地产，创立于亚洲经融风暴之时，仅仅是一家资金不足千万，员工不满20人，只能开发以“小，偏，廉”为特点的廉价小区的小型房地产公司。
经过短短16年发展，恒大地产发展成为了市值近3000亿，麾下精英四万余员，销售额在2013年更是一举突破千亿，跻身全国地产行业翘楚。
不得不说，恒大集团开创了业界的一个奇迹，其扩张速度之快，犹如一阵奔雷，强势袭来，堪称典范。
关于恒大集团的成功，坊间说法不一，众说纷纭，有的说其董事局主席许家印早年做过公务员，人脉广泛，有人说许家印被某些强大势力相中，暗中扶持，为其盈利，还有人说许家印熟悉上流交际，熟谙领导思想，以投资恒大足球俱乐部收买人心，无论官员平民，皆称道于恒大集团，由此获得了广阔的市场。
暂且不论哪一版本最接近事实，恒大集团的成功，必有其为人称道处。
首当其冲的就是该集团的战略决策。
一个国家的振兴离不开战略规划，一家企业的发展同样离不开战略规划。
许家印的恒大在创立之初便制定了发展规划，并一步步付诸行动，在实施中调整着自己的脚步。
恒大多元帝国的崛起——恒大集团案例分析
恒大多元帝国的崛起——恒大集团案例分析摘要恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育、金融、健康及文化产业为一体的特大型企业集团。
恒大地产在2011年、2012年、2013年的销售业绩分别是803.9亿元、923.2亿元、1004亿元，每年增幅都保持在10%左右，2013达到了千亿销售额。
2010年3月1日，恒大集团买断广州市足球运动队全部股权，俱乐部更名为广州恒大足球俱乐部。
截至2013年11月，在国内赛场，广州恒大足球俱乐部已连续三次获得中超联赛冠军，并获得一次超级杯冠军和足协杯冠军。
而在2013年11月9日，恒大旗下的广州恒大足球队获得了亚冠联赛冠军，这也是首次有中国球队获此殊荣。
一夜间，全国上下正面认同了“恒大”这一品牌，“恒大”两个字和球队荣誉一起载入史册。
恒大的品牌效应，会为恒大集团的发展带来前所未有的机遇和优势，同时，恒大集团也会面临着新的挑战。
恒大集团将不被人看好的“烧钱足球“一步步变成强大的“足球效应”，同时恒大品牌效应使得恒大变得更强。
恒大多元帝国的崛起，带给了我们种种启示。
恒大集团的核心优势是恒大的管理模式，恒大以标准化运营来保证执行力，所以，本文主要来分析恒大集团的管理模式和品牌战略，同时分析恒大的优势、劣势、潜在的机会和挑战、以及在多元化世界的发展。
目录一、恒大集团简介 (1)二、恒大的管理——标准化保证执行力 (2)1.恒大的早期管理战略，为其品牌打下基础 (2)2.恒大系统化的管理模式 (3)3.标准化管理保证执行力 (3)4.精心策划，狠抓落实，办事高效 (4)三、恒大在多元领域上的管理 (4)1.恒大在地产方面的管理 (5)2.恒大在足球方面的管理 (5)四、恒大集团的优劣、机遇与挑战 (7)1.恒大集团的核心优势 (7)2.恒大的不足 (9)3.恒大所拥有的潜在的机会及威胁 (9)五、恒大多元帝国的发展 (10)1.恒大的体育营销 (10)2.恒大的品牌效应 (11)六、多元帝国崛起带来的启示 (12)一、恒大集团简介恒大集团于1997年2月8日成立，恒大集团是在香港联交所主板上市，以住宅产业为主，集商业物业、文化旅游综合体、体育及文化产业于一体的特大型集团，逾百家国际知名投资银行、财团、基金股东遍布全球。
恒大案例分析
背景资料1 行业基本情况2 恒大集团基本情况：恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集快消、商业、酒店、体育、文化等产业为一体的特大型企业集团。
快消：恒大冰泉商业：旅游综合体酒店：广州恒大酒店重庆酒店体育：04年，赞助广州当地的龙舟、乒乓球，09年入主广州女排，10年入主中国足球。
文化：恒大音乐，宋柯。
高晓松加入恒大音乐。
恒大影视有限公司《建党伟业》《天台爱情》恒大总资产超3500亿元，员工48000多人，在广州、北京、上海、天津、重庆、深圳、合肥、济南、沈阳、长沙、南昌、南京、太原、郑州、成都、海口、哈尔滨、武汉、石家庄、长春、兰州、南宁、福州、贵阳、呼和浩特、西安、昆明、乌鲁木齐、银川、西宁、大连、桂林等4个直辖市、29个省会及重要城市设立分公司（地区公司），在全国147个主要城市拥有大型项目291个。
2013年，公司销售1004亿元，向国家纳税134亿元，创造就业岗位60万个。
恒大在创立之初即确立企业文化。
恒大宗旨：质量树品牌、诚信立伟业；恒大精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取；恒大作风：精心策划、狠抓落实、办事高效。
恒大文化的传承与弘扬，推动企业高速发展。
恒大有信心到2020年成为世界上行业内“规模最大、队伍最优、管理最好、文化最深、品牌最响”的“五个之最”国际顶级企业。
恒大的发展历程：三个战略第一阶段【规模取胜】战略阶段1997年，恒大基于行业竞争、目标市场、消费者负担能力、资金状况等因素的客观分析，确立了“小面积、低价格”的早期发展模式，采取快速销售、加快资金周转，快速实现企业规模壮大的发展战略。
1997年，恒大只在广州开发1个项目；而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人上升至2004年超过2000人。
凭借初创阶段的持续努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。
恒大集团企业竞争战略与估值财务案例分析报告
恒大集团企业竞争战略与估值财务案例分析报告一、案情介绍及基本知识1、案情介绍2013年11月4日，恒大集团发布10月销售简报显示：10月实现合约销售额166.2亿元（人民币，下同），同比增16.6%，创下集团有史以来单月最高销售纪录。
简报同时显示，10月合约销售面积250.6万平方米，1-10月累计销售额已达912.7亿元，完成全年千亿目标的91.3%；10月销售均价6632元/平方米，同比增18.6%。
量价齐升，恒大的“金九银十”可谓完美收官。
（补充概念：金九银十，“金九银十”实际上首先是一个时间的概念，在时间上因为九月份和十月份秋高气爽，开始进入秋天，按照人的消费心理，在花钱方面，投资方面心情有所冲动，只要进入到秋天，特别是冬季，特别是临近两节，家庭消费明显增加，首先是一个时间概念。
另外就是在房地产行业方面，很多的楼盘都会选在九月份，十月份开盘，这个时候恰好人们的消费心理比较松动，所以构成一个相比于其他月份的比较高的购买，所以这两个月的消费额会明显高于其他月份，这就是一个“金九银十”的现象。
）截至10月31日，恒大今年已有4个月单月销售突破百亿，分别是6月、8月、9月和10月。
其中，8-10月连续3个月的销售额均突破百亿元大关，为恒大全年千亿目标的实现提供了强有力的保证。
经统计，2013年1月至10月恒大集团合约销售金额合计已达912.7亿元，较2012年同期增长25.3%，累计完成全年千亿元销售目标的91.3%。
合约销售面积合计1352.7万平方米，较2012年同期增长10.1%。
恒大优异的发展态势受到业内的高度赞扬和一致肯定。
9月17日中国房地产研究会、中国房地产协会、中国房地产企业品牌价值测评中心联合发布《2013年中国房地产企业品牌价值测评研究报告》，恒大品牌价值大增至267.83亿元，雄踞行业榜首并实现国内房企品牌价值四连冠。
与此同时，由恒大集团赞助的广州恒大足球俱乐部在本届亚冠联赛中表现出色，代表中国首度挺进决赛，创造了中国足球多项纪录，受到亚洲及国际足坛的高度关注。
高绩效工作系统、战略柔性与企业成长——基于恒大集团的案例研究(三)
高绩效工作系统、战略柔性与企业成长——基于恒大集团的案例研究（三）2019年09月23日3.2 战略柔性与企业成长的关系恒大集团创立至2017年，经历了两个成长阶段：第一个阶段（1996—2006年）是“打基础、练内功”阶段，第二个阶段（2007—2017年）是“大跨越、大发展”阶段（M-XJY-43）。
2018年，恒大集团开始实施“新恒大、新起点、新战略、新蓝图”重大战略决策，积极布局新产业，开启企业成长新征程。
恒大集团的战略柔性表现在：一是具有很强的资源柔性。
恒大集团采取紧密型集团化管理模式，统一规划、统一招标、统一采购、统一配送的标准化运营模式，使得企业在调动资源上具有得天独厚的优势。
“虽然恒大在二十二年间历经七次重大战略决策，但每次战略决策都能得到快速的贯彻执行。
恒大有十几万名员工，但董事局的指令可以在半小时内传达到基层员工，企业配置资源的时间很短，成本低，涉及的范围广”（I-HX-11）。
二是具有很强的协调柔性。
恒大集团能够识别外部环境变化并转变各种资源的业务用途，并且能够合理配置资源以应对快速多变的环境。
无论是2006年恒大集团引进淡马锡公司、德意志银行、美林等国际战略投资者，还是近年来投资足球和进军文化旅游、健康养生、高科技产业都体现了很强的协调柔性。
例如，“今年3月26日许主席在香港的业绩发布会上宣布恒大将积极探索高科技产业，4月9日与中科院签署了全面合作协议，8月16日首批签约合作‘中科恒大’超级计算机等6个项目，共计投资16.47亿元。
为了实现可持续发展，恒大不断拓展业务领域，瞄准有发展前景的新兴产业，不断加大投资力度……”（I-LM-11）。
恒大集团的成长经历了从零开始、由小到大、由弱变强的历程。
2006年到2017年，恒大集团的总资产由78亿元上升到17618亿元，约增长了225倍；净资产由10.1亿元上升到2422亿元，约增长了239倍；销售额由17亿元上升到5010亿元，约增长了294倍；利税由5.4亿元上升到790亿元，约增长了145倍；现金余额由20.3亿元上升到2877亿元，约增长了141倍。
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“恒大”集团战略管理案例分析摘要：本案例在分析“恒大”集团的发展现状和既定发展战略的基础上,指出了企业在执行发展战略的过程中遇到的问题和挑战；在对“恒大”集团发展轨迹和发展战略分析的基础上,通过对“恒大”集团的STOW分析,评价了公司目前面临的机会与威胁,优势与劣势,并得出了“恒大”集团的SWOT分析矩阵,提出了公司在新形势下的战略调整措施。
关键词：战略管理；案例分析；“恒大”集团目录1 战略管理理论依据 (3)1.1战略制定 (3)1.2战略实施 (3)1.3战略评价 (3)2“恒大”集团战略管理案例描述 (4)2.1“恒大”集团简介 (4)2.2“恒大”集团的发展轨迹分析 (4)2.3“恒大”集团的SWOT分析 (5)2.4“恒大”集团对战略的选择 (5)3“恒大”集团战略管理案例 (5)3.1“恒大”集团战略管理问题分析 (5)3.2“恒大”集团改进战略管理的措施 (6)结论 (7)参考文献 (8)1 战略管理理论依据战略管理是企业为保证目标的正确落实和实现,根据外部环境和内部条件，确定其使命进行谋划,设定企业的战略目标,并将谋划和决策依靠企业内部能力付诸实施,以及在过程中对实施进行控制的一个动态管理过程。
战略管理过程包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。
1.1战略制定战略制定包括拟定公司使命和远景、确定公司外部所面临的机会与威胁,以及内部具有的优势与劣势、提出供选择的战略、建立长期目标并据此选择具体的战略方案。
战略决定着企业的长期竞争优势。
1.2战略实施战略实施是战略管理过程中最艰难的一个阶段, 是战略的行动阶段,战略实施要求企业确定年度目标并在此基础上制定政策、配置资源和激励员工,以保证企业上下能够有效贯彻制定的战略，该阶段要求企业全员具有良好的纪律性、责任心和奉献精神。
只有公司管理者和员工感到自己是企业的一部分进而去主动了解企业,并自觉地承担了帮助企业成功经营的责任，通过参与战略制定活动,这一转变才会变成现实。
反之,如果员工的不理解管理者的意图、不愿承担责任,那么战略实施工作就会变得很艰难。
这样一来，战略制定的再好也是不能付诸实施的,同样也是达不到任何预期目标的。
1.3战略评价战略决策一旦出错将会给企业带来严重的后果和不可估量的损失,且即使仍然存在着改变的可能性这种结局也是很难改变的。
在什么时候制定的什么战略出了什么问题是管理层特别需要知道和掌握的。
作为战略管理的最后阶段，战略评价对企业来说有着极其重要的意义,管理当局往往需要在局势恶化之前通过及时评价来釆取有效措施对现有问题和潜在问题进行应对。
2“恒大”集团战略管理案例描述2.1 “恒大”集团简介恒大集团是集民生住宅、文化旅游、快消、农业、乳业、畜牧业及体育产业为一体的企业集团。
总资产超过4200亿，员工7.6万人。
2013年销售额1004亿；2014年前七个月销售801亿，纳税102亿；2015年有望跻身世界500强。
2.2 “恒大”集团的发展轨迹分析17年前，许家印一手创建恒大地产集团，之所以将企业命名为恒大，许家印解释为，“恒大者，古往今来连绵不绝，曰恒；天地万物增益发展，曰大。
”而在房地产步入“白银时代”的当下，想要企业既恒且大，只靠房地产这“一条腿”，显然很快就会触及行业的天花板，难以继续高速扩张。
因此，多元化发展也就成了恒大把企业继续做大的唯一出路。
2009年，恒大出资2000万元，注册成立了中国首家真正职业化女排排球俱乐部，并高薪请来了郎平及多位国手加盟，品牌影响力开始扩散到地产圈以外，随后的2010年，在许家印的拍板下，恒大又以1亿元接手了跌入谷底的广州足球队。
而正是这一决定，带给了恒大及许家印本人难以估量的回报。
可以说，恒大能有今天的影响力，与恒大足球队取得的成功密不可分。
尤其是今年，恒大以足球这一平台，成功联姻马云的阿里巴巴集团，不但成功解决了球队今后的投入问题，恒大旗下越来越多产品的销售显然也可以搭上这家电商巨头的顺风车，目前包括恒大冰泉等业务线已经实现与阿里旗下天猫打通运营。
此外，2010年恒大还先后进入了音乐和影视领域，其中恒大音乐更是请来了业内顶尖操盘手宋柯担任董事长，著名音乐人高晓松担任董事音乐总监。
截至2013年底，恒大音乐已拥有2.2万首歌曲、录音以及MV、演唱会的版权，是国内最大的音乐版权公司。
实际上，无论是恒大粮油、恒大乳业还是上述企业，都是恒大正在打造的民生产业链中的一环。
而这也和恒大地产一直坚持的民生地产遥相呼应。
另一方面，恒大进入的农业、乳业、畜牧业生产的产品，基本上都是老百姓生活中的必需品，其潜在购买力巨大，同时还可以产生巨额的现金流，反哺恒大的主业房地产。
恒大方面曾表示，公司的民生住宅以高性价比满足刚需；恒大冰泉则以世界顶级品质改善老百姓饮水健康；恒大粮油、恒大乳业、恒大畜牧以放心产品保障餐桌安全；恒大体育刷新足坛历史，扩大中国足球人口；恒大文化产业以高质低价丰富老百姓精神生活。
2.3 “恒大”集团的SWOT分析优势劣势1.十几年积累的人才、理念、经验、能力、规模、工具2.良好的培训机制3.完善的业务流程管理系统1.内部成本压力逐步增大2.系统构建能力较弱3.企业全员效率低机会风险1.产能增加,将明显提升公司盈利能力2.某些大的竞争对手做业务时有选择性1. 外资参与加剧了行业领域的竞争2. 竞争对手防范意识增强,竞争手段翻新2.4 “恒大”集团对战略的选择今年8月2日，恒大集团半年工作会议上，许家印不但首次在内部会议上提出恒大多元发展战略，还宣布恒大正式进入“多元+规模+品牌”战略阶段，确定2015年开始的集团第七个“三年计划”主题为“夯实基础、多元发展”。
恒大的第一个战略阶段即1997年到2004年，是“规模取胜”的战略阶段；2004年到2007年公司步入第二个战略阶段，即“规模+品牌”战略过渡阶段；从2007年到现2014年，公司进人第三个战略阶段，即“规模+品牌”标准化运营战略阶段。
3“恒大”集团战略管理案例3.1 “恒大”集团战略管理问题分析（1）竞争分析不够深入管理层在战略制定过程中对竞争的分析不够深入。
从企业在行业中的地位来看,该企业是市场的领军者,但竞争对手随着竞争的加剧变得越来越壮大而且新进入者的数量也越来越多,市场份额不断被瓜分。
从案例描述中我们可以看到,管理层并未调查竞争对对手的情况,可见企业在竞争分析上是没有形成常态化的管理体系的,在此方面存在严重的不足。
（2）投资策略不完善管理层投资策略上强调着企业实施投资的重要性,要通过该项举措来弥补自身增长的不足,同时通过实现行业互补,来提升企业的行业覆盖,提升业务能力。
对此,管理层忽略了如何能够有效开展投资, 忽略了投资所需条件及可行性的分析,应该做什么样的动作只是单纯从理想的发展角度去考虑的。
（3）行动与战略不一致在战略实施过程中,管理层重规划,轻实施，对战略的解读及宣讲不足, 中层管理和员工并不了解公司战略,战略只是漂浮在高层管理上,致使中层管理和员工不知道如何去达成,造成日常管理与战略脱节, 战略规划难落地,进而导致公司行动与战略不一致。
3.2 “恒大”集团改进战略管理的措施（1）强化信息分析工作建议企业加强行业信息管理工作, 针对“恒大”集团在竞争分析的不足,建立行业信息管理流程,并落实在日常管理中,系统地开展竞争分析工作。
建议在开展规划制定的竞争分析时做如下改进:第一增加对国内其他城市或国外的竞争情况分析。
第二将竞争对手分析中的指标进行权重设定,通过重要程度来设定权重,并予以评审。
第三为了增加评价的客观性，建议邀请行业专家、第三方机构等外界参与对企业进行评价。
（2）掌握市场趋势要及时掌握以下信息：市场销售量、价格水平、增长率等；行业的市场现状；市场预测；行业政策；市场规模与结构:市场总体空间、总结结构、消费结构、增长率、地区分布结构等；本行业国际和国内的基本信息；技术发展趋势；行业发展前景。
（3）加强战略意图沟通在战略实施的过程中, 不能只有高层管理者知道,而对于其下属通过控制的方式来实施，而应做到：首先，要对负责执行战略的人员进行培训,使其参与其中。
其次，有效的战略执行需要员工的积极参与,所以要与员工分享企业愿景和长期战略,并鼓励员工提出实现战略的方法,从而帮助公司和业务单元达成战略目标。
协同员工与战略的流程有三个步骤:第一，向员工传授和沟通战略；第二，将员工的个人目标和激励与战略相链接；第三，协同个人培训和发展计划,培养员工执行战略所需的知识、技能和能力。
结论在对“恒大”集团进行深入分析的基础上,本案例针对“恒大”集团的实际情况,提出了“强化信息分析工作、掌握市场趋势、加强战略意图沟通”的战略调整方案。
参考文献[1]袁觅康. 战略联盟与企业发展[J]. 经济师. 2014(06)[2]许彩红. 中国食品加工企业战略管理研究[D]. 中央民族大学 2013[3]刘珈铭. 中小企业发展战略探讨[J]. 沿海企业与科技. 2011(02)[4]李寿生. 跨国公司竞争战略发展趋势[J]. 化工技术经济. 2014(12)[5]怡安. EMS企业战略管理分析和选择[D]. 苏州大学 2013[6]李世磊. GREEN公司战略管理研究[D]. 华东理工大学 2014[7]雷纳德·桑德霍姆,孙兴锁. 战略经营发展[J]. 中国质量. 2012(09)[8]廖日光. FH公司战略管理研究[D]. 华南理工大学 2014[9]林军著.大企业病[M]. 浙江人民出版社, 2008[10]朱玲. GE金融服务公司战略管理案例分析[D]. 兰州大学 2013。