10大经典激励理论-20140428
企业管理的激励理论
企业管理的激励理论在现代企业管理中，激励理论被广泛运用，旨在激发员工的积极性、潜力和创造力，提高企业的绩效。
激励是一种行为引导和动力机制，通过激发员工的内在需求和外在奖励，促使其更好地完成工作任务和达成组织目标。
本文将介绍几种常见的企业管理激励理论，并探讨其在实际管理中的应用。
一、马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论认为，人的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。
根据理论，当一个层次的需求得到满足时，员工才会追求更高层次的需求。
管理者可以通过满足员工的各种需求来激发他们的积极性。
例如，提供良好的工作环境和福利待遇来满足员工的生理和安全需求，鼓励员工之间的合作和团队建设来满足社交需求，给予员工带头的机会来满足尊重需求，提供培训和晋升机会来满足自我实现需求。
二、赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论认为，员工的工作满意度由两个因素决定，即满足因素和激励因素。
满足因素包括工资、福利、工作条件等，它们只能满足员工的基本需求，但不能激发其积极性。
而激励因素包括成就、晋升机会、工作认可等，它们能够激发员工的自我实现和发展潜力。
因此，管理者应该注重提供激励因素，如给予员工挑战性的工作任务、提供广阔的发展空间，并且及时给予表扬和奖励，以激发员工的工作激情和创造力。
三、马克斯·韦伯的权威理论马克斯·韦伯的权威理论认为，员工对领导的权威性和合法性的认同会直接影响他们的工作积极性。
在企业管理中，领导者应该具备权威性和能力，以便能够赢得员工的尊重和支持。
通过权威的领导风格和合适的激励措施，管理者能够有效地调动员工的积极性和发挥他们的主动性。
此外，与员工建立良好的沟通和互动关系也是激励员工的重要手段。
四、绩效激励理论绩效激励理论认为，员工的工作绩效与其所得到的奖励成正比。
在企业管理中，管理者应该制定明确的绩效目标，并与员工达成共识。
通过建立科学的绩效评价体系，及时给予奖励和晋升机会，以增强员工的工作动力和满意度。
激励制度经典理论
激励制度经典理论激励制度是管理学中一项重要的研究领域，目的是通过设计和实施激励机制来提高员工绩效和激发工作动力。
激励制度经典理论是指在这个领域中被广泛接受和应用的一些重要理论，这些理论对于组织激励制度的设计和实施具有指导意义。
下面将详细介绍几个经典的激励制度理论。
1. 马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论是激励制度领域的经典理论之一。
根据这一理论，人类的需求可以被分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求等五个层次。
人们在满足一个层次的需求之后，才会追求更高层次的需求。
因此，在设计激励制度时，管理者应该根据员工的需求层次来提供相应的奖励和激励措施，以满足员工在不同层次上的需求。
2. 赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论是另一个非常有影响力的激励制度理论。
根据这一理论，工作满意度和工作动力分别受到两组因素的影响：满意度因素和激励因素。
满意度因素包括工资、福利、工作环境等，而激励因素则包括成就、认可、责任等。
为了提高员工的工作绩效和激发工作动力，管理者应该同时关注提高满意度因素和激励因素，从而使员工在工作中获得更多的满足感和激励。
3. 弗鲁姆的权力结构理论弗鲁姆的权力结构理论认为，权力是一种对他人行为产生影响的能力，而人们追求权力是为了满足他们的某种需要。
根据这一理论，激励制度应该将权力作为一个重要的激励因素来考虑。
管理者可以通过授予员工更多的权力来激励他们提高绩效，从而在组织中形成一种权力激励机制。
4. 阿姆斯特朗的激励理论阿姆斯特朗的激励理论认为，激励是通过满足员工的基本需求来激发工作动力的。
根据这一理论，管理者应该关注员工的基本需求，包括物质需求、安全需求、社交需求等，并为员工提供相应的激励和奖励来满足这些需求。
同时，管理者还应该注重员工的个性和价值观差异，以个性化的方式设计激励制度，提高其效果。
5. 新奥尔德里奇的平衡计分卡新奥尔德里奇的平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，也是激励制度设计中的经典理论之一。
常用激励理论___8个
西方经典激励理论之一：亚当斯的公平理论入库时间：2004年12月28日公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J.S.Adams）在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（1962，与罗森合写），《工资不公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。
该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。
因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的"报偿"（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的"投入"（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时他才认为公平，如下式所示。
OP/Ip=OC/IC 其中Op表示自己对所获报酬的感觉；OC表示自己对他人所获报酬的感觉；IP表示自己对个人所作投入的感觉；IC表示自己对他人所作投入的感觉。
当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：1、前者小于后者，他可能要求增加自己的收入或减少自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或让其今后增大努力程度以便使右方减少趋于相等。
此外他还可能另外找人作为比较对象以便达到心理上的平衡。
2、前者大于后者，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，久而久之他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。
除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。
激励理论——精选推荐
激励理论在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。
激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。
行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。
激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。
早期的激励理论研究是对于”需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。
最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。
需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要和自我实现需要。
并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。
激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制订一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结。
激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性，以充分发挥人的智力效应，做出最大成绩。
自从本世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家结合现代管理的实践，提出了许多激励理论。
这些理论按照形成时间及其所研究的侧面不同，可分为行为主义激励理论、认知派激励理论和综合型激励理论3大类。
行为主义激励理论本世纪20年代，美国风行一种行为主义的心理学理论，其创始人为华生。
这个理论认为，管理过程的实质是激励，通过激励手段，诱发人的行为。
在“刺激—反应”这种理论的指导下，激励者的任务就是去选择一套适当的刺激，即激励手段，以引起被激励者相应的反应标准和定型的活动。
激励的相关理论
激励的相关理论人才是第一资源,激励是管理的核心。
激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。
行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。
激励理论有很多种，领悟整理出内容型激励理论、过程型激励理论等典型激励与朋友们共同学习。
一、内容型激励理论内容型激励理论，是指针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。
这种理论着眼于满足人们需要的内容，即人们需要什么就满足什么，从而激起人们的动机。
最具代表性的有马斯洛需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、麦克利兰成就需要理论及奥尔德弗ERG理论等。
1、马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论把人类的需要按由低到高分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五类。
该理论认为，只有低层次的需要得到部分满足以后，高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素。
生理需要、安全需要、社交需要属于低级的需要，这些需要通过外部条件使人得到满足，如借助于工资收入满足生理需要，借助于法律制度满足安全需要等。
尊重需要、自我实现的需要是高级的需要，它们是从内部使人得到满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要，是永远不会感到完全满足的。
高层次的需要比低层次需要更有价值，人的需要结构是动态的、发展变化的。
因此，通过满足职工的高级需要来调动其积极性，具有更稳定、更持久的力量。
2、赫兹伯格的双因素理论该理论是美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格进行大样本调查的基础上于1959年以后提出的，该理论又称为激励因素--保健因素理论。
其要点是：使职工不满的因素与使职工感到满意的因素是不一样的。
赫兹伯格认为职工非常不满意的原因，大都属于工作环境或工作关系方面的，如公司的政策、行政管理、职工与上级之间的关系、工资、工作安全、工作环境等。
他发现上述条件如果达不到职工可接受的最低水平时，就会引发职工的不满情绪。
激励理论的主要内容
激励理论的主要内容激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性、引导他们在企业经营中的行为，因此激励理论的研究大多是围饶人的需要实现及其特点的识别以及如何根据需要类型和特点的不同来采取措施影响他们的的行为而展开。
激励理论经历的四个发展阶段：“胡萝卜加大棒”阶段，主张实行刺激性的工资报酬制度和处罚违纪者；第二阶段：“满足社会人的需求”。
满足人在友情、安全感、归属感等方面的社会和心理的需要，往往比经济报酬更能调动人的积极性；第三阶段“寻找人的自我实现”，主张通过自我激励和自我控制来调动人的积极性，满足人的人的自我需要和自我实现的需要，这样人就会获得长足和持久的工作动力；第四阶段“多种激励方法并用”，认为没有适合任何时代、任何人的万能激励方法，不能采取单一的激励方法，必须根据不同的人及人的变化，采取适宜的激励方法。
主要的激励理论包括：1、双因素理论：1959年，美国心理学家弗雷德里克*赫兹伯格。
《工作与激励》正式提出了激励的双因素理论。
保健因素是指与工作环境和工作关系有关的因素（企业的政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位），当这类因素低于一定的水平会引起职工的不满；当这类因素得到改善时职工的不满会消除。
但是保健因素起不到激励的积极作用。
激励因素是指与工作的性质和内容方面的因素（包括工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、责任）这类因素具备时，可以起到明显的激励作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。
划分了保健因素和激励因素的界限，为激励工作指出了方向。
2、X理论和Y理论：1957年美国麻省理工学院教授道格拉斯*麦格雷戈。
X 理论认为人是经济人，人天生懒惰，追求物质方面的满足，不愿负责任和没有志向，会消极怠工，所以必须强迫他们工作。
Y理论认为人是自我实现的人，工作是人们的一种需要，员工通过工作才能实现自我的价值。
罗宾斯管理学--10种激励理论方法
人与工作的匹配
不要忽略金钱 检查系統公平性
对激励员工 的一些建议
使用目标
要让员工认为 目标是可达成的
奖酬与绩效挂钩
个别化奖酬
激励员工的实用性建议
认清个体差异：员工在需要、态度、个性等各不相同。 进行人与工作的匹配：高成就需要者让他们参与设置具
有中等挑战性的目标，有工作的自主权，能得到反馈。 运用目标：拥有困难而具体的目标比尽力而为更能激励 确保个体认为目标是可达到的：如果员工认为无法实现
生理需要
自尊 ：实力、成就、 胜任、信心
受人尊重：名誉、威 望、赏识
人身、财产、 职业、心理
人的需要是按层次递进的，已经满足的需要不 起激励作用，了解主导需要。
需要层次理论会出现例外。
赫茨伯格的双因素理论
保健因素：只能预防职工产生不满。
工作条件、薪水、监督方式、组织政策，上下级的关系
A所得 A付出
＜
B所得 B付出
A所得 A付出
=
B所得 B付出
不公平（报酬过低） 公平
A所得 A付出
＞
B所得 B付出
不公平（报酬过高）
“端起饭碗吃肉，放下饭碗骂娘”
计时工资 计件工资
斯金纳的强化理论
人的行为是对外部环境刺激所作的反应，只要 改变外部环境的刺激因素，就可以改变行为。
强化类型
积极强化 惩罚 消极强化 忽视 • 强化重点应放在积极强化而不是惩罚上，管理
激励因素：激励员工努力工作。
成就、赏识、责任、成长、艰巨的工作
传统观点
满意
不满意
赫茨伯格的观点
激励因素
保健因素
满意
没有满意 没有不满意 不满意
员工的激励理论
记者一看，果然如此：不会吧？家里出现了神 童？他非常好奇地问：“你是怎么做到的？”
►陈安之的超级成功学也有提到：先为成功的人
工作，再与成功的人合作，最后是让成功的人为你 工作。
成功的人很多，但在我生活中我不认识， 也没有办法去为他工作，而让成功的人为我 工作，在现阶段，我更没有这个实力。
只有合作，是我最喜欢和最欣赏的。我 也力图借助一个宽松的环境和积极的团队， 与更多的人公平合作，以便在未来替自己经 营一个抵抗风险的事业
► 有最基本的道德观。曾经有一个记者在家写稿时， 他的四岁儿子吵着要他陪。记者很烦，就将一本杂 志的封底撕碎，对他儿子说：“ 你先将这上面的世
界地图拼完整，爸爸就陪你玩。”过了不到五分钟， 儿子又来拖他的手说：“爸爸我拼好了，陪我玩！”
记者很生气：“小孩子要玩是可以理解的，但 如果说谎话就不好了。怎么可能这么快就拼好世界 地图！”
员 工
员工的激 励理论
管
理
一、激励理论
所有的激励理论都遵循一个共同的基 本原则：人们愿意做那些能够从 中 得到
报偿的事情 ►激励理论分为：需要理论、
强化理论、 期望理论、 公平理论
（一）需要理论认为：人们 都有各种需要，身体的、心 理的，人们总是努力使这些 需要得到满足。
构成需要理论体系的有三个理论：
（二）、强化理论
又叫诱导理论，它揭示了工作 绩效与奖励之间的客观联系。一般 地说，得到奖励的行为就会重复出 现，而没有奖励的行为不再重复。
（三）、期望理论
这个理论强调，个人的期望可以激 发出个人向上的力量。
一个人所做出的决策是由价值、绩效 获奖估计与期望三个观念产生的。
（四）公平理论
十大员工激励案例
十大员工激励案例十大员工激励案例导读：本文分享十个不同公司的员工激励方法：一、索尼公司的内部招聘制度有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。
他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。
于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东XX大学，有一份待遇十分优厚的工作。
但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。
当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。
但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。
坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。
我自己的一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖**想吃天鹅肉，有野心。
二、日本松下员工激励日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。
开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为、B、C、D四级。
会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。
这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不情愿排在最后。
三、美国XX航空员工激励美国XX航空的内部杂志经常以”我们的排名如何“这个部分让XX航空的员工知道他们的表现如何。
在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。
并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出XX航空公司整体表现在业界中的排名。
还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的距离。
XX航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。
当某一家同行的排名连续高于XX航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。
到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。
XX航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。
员工激励十大工程.doc
员工激励十大工程员工激励十大工程第一讲激励概述什么是激励（一）激励的定义我们所说的激励就是为了达到企业目的通过满足员工的生理、愿望、兴趣、情感等需要有效地启迪员工的心灵,达到挖掘员工潜力的管理手段。
换句话说激励就是为了让某一个人更好地去做好某事而这个某事肯定是与企业的目标相关联。
激励具体包括：薪酬激励、权限激励、目标激励、参与激励、培训激励、晋升激励、情感激励、荣誉激励、榜样激励、挫折激励。
从范围上来讲它分为两个部分：(一类是硬性激励像平常做的很多系统性的工作包括：薪酬、目标管理、晋升等(一类是软性激励包括：情感激励、荣誉激励、榜样激励等。
二者的区别在于：硬性激励是一种工具和做事的原则我们可以利用别人硬性激励的平台去实施自己的激励手段和方针而软性激励是情感激励很难被模仿与实施只能是作为参考或感悟到别人的某个成功之处然后结合自己公司现实当中的管理行为去产生另外一种特有的行为这样才能产生价值。
（二）激励的本质激励的本质是双赢也就是说让激励的主体（企业管理者）和激励对象（员工）能实行双赢这种激励才是比较有效的。
另外还要弄清楚激励与操纵并不一样。
（见图）图激励与操纵的区别为什么需要激励（一）组织的需要因为一个企业要想发展必须满足以下三项行为要求：(不仅要吸引人们加入企业而且要使他们留在企业里(在分工与合作的前提下员工必须完成本职工作任务(人们在工作中应该表现出创造性和革新精神。
正激励能有效地在这三项行为中起到润滑剂的作用从而帮助企业发展。
（二）管理者的需要管理者在平常的工作过程中总是有意无意地打击了员工的工作热情因此激励对于管理者来说也是必不可少的一门学问。
当然真正能激励员工的不是主管,而是员工本身,组织和各级主管只能给员工提供一个自我激励的环境。
【自检】为什么新员工的工作热情高而老员工则普遍相反呢？见参考答案－（三）个人的需要满足不了个人的需求不会有激励作用！所以个人的需求要不断地去满足。
如图：正是个人需求引起人们做事的动机这种动机又会支配人的行动最后这种行动得到很好的激励就会满足他的需求。
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10大经典激励理论-10 Classic Theories onMotivation分类：人力资源管理 | 标签：激励理论Motivation人力资源管理HR Management2013-10-22 16:50阅读(45)评论(0)人力资源管理和开发的关键，在于弄清楚我们的员工，特别是我们宝贵的不可流失的人才，他们的工作动机，是受哪些因素激励，又是如何起作用的。
所以，作为HR，必须深入理解管理（心理学）大师们提出的激励理论，并且知道如何在工作实践中运用它们，即在制定人力资源策略和政策时，在处理员工绩效和流失问题时，以这些理论为指导。
1.需求层次理论-马斯洛（Maslow's hierarchy of needs，Abraham Maslow）-揭示人的需求有哪几个层次，说明激励措施应因人因时而异●主要思想：该理论将人类的需求分为五种，并将五种需求进行了等级的划分，按层次逐级递升，分别为：生理上的需求、安全上的需求、情感和归属的需求、尊重的需求、自我实现的需求。
马斯洛认为，当人的低层次需求被满足之后，会转而寻求实现更高层次的需要2.双因素（激励-保健）理论-赫兹伯格(Motivator-Hygiene Theory，FredrickHerzberg)-揭示哪些因素对人更有激励性，对于建立有效的激励制度有借鉴意义●主要思想：双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。
只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感3.X理论和Y理论-麦格雷戈（X Theory & Y Theory, Douglas McGregor）-是对人性的假定，能解释组织不同的管理风格●主要思想：X 理论认为人是不爱工作的，人性是被动的，人的本性反对改革、对组织漠不关心，人是需要有人管理的。
一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥，并利用惩罚以进行威胁。
一般人都胸无大志，满足于平平稳稳的完成工作，而不喜欢具有压迫感的创造性的工作。
Y理论认为管理者必须清楚员工个人的特性与环境特性之间的关系；他认为人并非天生好逸恶劳，若在适当激励下，人能激励自己而富有创造力，外界控制不是促使人努力的唯一方法。
人在自我承诺与参与决策中，可以自我控制。
让员工对他们的任务有责任感，工作丰富化，便能鼓励人员承担责任。
人并不是懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于工作对他来说是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下，人愿意承担责任；人热衷于发挥自己的才能和创造性。
在Y理论中，他认为若建立可核实的目标制度，就可确保分权及授权4.公平理论-亚当斯（Equity Theory，John Stacey Adams）-揭示人如何判断是否受到公平对待，对于建立公平的分配机制，探索人才保留的措施有重要意义●主要思想：J.S.亚当斯认为：职工的积极性取决于他所感受的分配上的公正程度（即公平感），而职工的公平感取决于一种社会比较或历史比较。
所谓社会比较，是指职工对他所获得的报酬（包括物质上的金钱、福利和精神上的受重视程度、表彰奖励等）与自己工作的投入（包括自己受教育的程度、经验、用于工作的时间、精力和其他消耗等）的比值与他人的报酬和投入的比值进行比较。
所谓历史比较是指职工对他所获得的报酬与自己工作的投入的比值同自己在历史上某一时期内的这个比值进行比较5.期望理论-弗罗姆（Expectancy Theory，Victor H．Vroom）-揭示人做事的动机由什么决定●主要思想：弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。
换言之，激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。
用公式可以表示为：M = ∑ V × EM 表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。
V 表示效价，是指达到目标对于满足个人需要的价值。
E 是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标或满足需要的可能性是大还是小，即能够达到目标的主观概率6.强化理论-斯金纳（Reinforcement Theory, Burrhus Frederic Skinner），也叫操作条件反射理论、行为修正理论-揭示人的行为如何受强化的影响，对于组织建立奖惩制度有指导意义●主要思想：斯金纳认为人是没有尊严和自由的，人们作出某种行为，不做出某种行为，只取决于一个影响因素，那就是行为的后果。
他提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。
当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。
人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为。
斯金纳区分了两种强化类型：正强化（ positive reinforcement，又称积极强化）和负强化（negative reinforcement, 又称消极强化）。
当在环境中增加某种刺激，有机体反应概率增加, 这种刺激就是正强化。
例如，当饥饿的白鼠按动开关时给予食物，食物便是正强化物。
当某种刺激在有机体环境中消失时，反应概率增加，这种刺激便是负强化，是有机体力图避开的那种刺激。
例如, 当处于电击状态下的白鼠按动开关时停止电击，停止电击就是负强化7.目标设置理论-洛克（Goal Setting Theory，E A Locke）-揭示目标如何激励人，有助于解释目标管理的意义●主要思想：管理学兼心理学教授洛克（E.A.Locke）和休斯在研究中发现，外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的。
目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。
于是，他于1967年最先提出“目标设定理论”（Goal Setting Theory），认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。
这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。
目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响8.ERG理论-奥德弗尔（Existence, Relatedness, Growth,Clayton Alderfer）-揭示人的3种核心需要，在…需求层次理论‟基础上的发展●主要思想：美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗（Clayton. Alderfer）在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。
奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。
，“ERG”理论认为多种需要可以同时作[激励因素而起作用，并且当满足较高层次需要的企图受挫时，会导致人们向较低层次需要的回归。
因此，管理措施应该随着人的需要结构的变化而做出相应的改变，并根据每个人不同的需要制定出相应的管理策略9.三重（成就、权力、亲和）需要理论-麦克里兰（美国哈佛大学教授DavidMcClelland） -揭示人最重要的需求●成就需要理论，又称“三种需要理论”，是由美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David McClelland， 1917年－1998年）通过对人的需求和动机进行研究，于20世纪50年代在一系列文章中提出的。
麦克利兰经过20多年的研究得出结论说，戴维·麦克利兰认为在生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有成就需要、亲和需要、权力需要三种平行的需要，这三种需要在人们需要结构中有主次之分，作为人们的主需求在满足了以后往往会要示更多更大的满足，也就是说拥有权力者更追求权力、拥有亲情者更追求亲情、而拥有成就者更追求成就10.认知评价理论-Deci&Ryan-揭示什么因素催人奋进，对于确定员工奖励方式有一定意义●认知评价理论认为：虽然人们可以分别被内在、外在因素激励，但这两个因素并不是毫无影响的。
当对某种工作结果进行外部奖励时，那种因喜欢做这种工作而产生的内在激励作用便会降低，因为这会使人们感到他们不是自觉的人，是为了外部因素而工作，为了奖励而工作,觉得自己丧失了对自身行为的控制。
认知评价理论解释了为什么在组织中对出色的工作绩效进行奖励有时反而会使工作动机降低分享到：做HR（人力资源）未来的出路在哪里？分类：职业生涯发展 | 标签：人力资源管理者HR职业生涯发展2013-10-26 16:58阅读(44)评论(0) HR圈里的朋友常问我，HR做到最后应该怎么转型，又如何为此做好准备呢？这些朋友很有远见，他们提前看到了未来可能的职业危机。
古人言：人无远虑，必有近忧。
做HR到底有哪些可能的职业风险，又如何化解呢？我曾经撰文说，HR是21世纪的金牌职业。
这是事实，因为HR在企业中的地位日益提升，企业对于HR在实现经营战略中的支撑作用越来越重视。
然而，由于种种原因，HR们可能在自己的职业发展中遇到危机，从而不得不做出痛苦抉择：1、成为变革牺牲品。
在企业发生（被）兼并、（被）收购、重组的巨变中，HR既是改革的推动者，一旦与新的文化不相适应，往往成为改革的牺牲品。
2、被新老板扫地出门。
在企业高层发生变更时，HR如果与新的Boss的价值观或领导风格不相容，则极易被新老板扫地出门。
3、因职业倦怠而渴望转型。
如果多年在一家企业做HR，当体系已经很完善，可做的事情都做了，工作已经没有任何新意和成就感，发现自己有劲使不出，无法施展，这时，你就热切希望发生改变，以实现自己的职业理想。
4、因业务外包而被迫离开。
近年来，HR业务外包是一大趋势。
不仅是档案社保、薪酬福利外包，甚至有的连招聘、培训等核心业务也外包给HR服务公司。
企业HR外包的直接后果，就是公司自己不需要那么多HR，一般只保留1-2个维持系统的人员，其他人无事可做，只能走人。
5、遭遇晋升天花板。
HR在做到企业的HRM或HRD后，往往遭遇上升天花板，没有进一步的升迁机会。
由于其天然的与核心业务脱节，主要承担支持服务的职能，HR很少像财务或营销或生产系统的中层，有问鼎高层或GM的可能。
这时，你如果还有追求，你就不得不选择离开。
在以上情况出现时，HR可以怎么转型呢？我的建议如下：1、加盟更好的公司。
如果还希望继续打工，可选择加入更大规模更知名的企业，例如从民企到外企，从小公司到集团公司或上市公司，最好在集团总部HR部，在这里，比在子分公司平台更大，做HR要更有挑战，更有发展机会。