企业内部环境分析报告73页PPT
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企业内部环境分析.优秀精选PPT
3.2 企业资源分析
▪ 20世纪80年代兴起的资源基础理论认为，超额利润 的最重要源泉是企业长期积累形成的、独特的资源 及其不可模仿的和难以替代的核心竞争力。
▪ 1.按其是否易辨识和评估来划分，可分为有形资源 和无形资源。有形资源是指可见的、能量化的资产。 主要包括土地、建筑物、机器设备、生产工具、工 装条件、原材料、燃料、零部件、在制品、半成品、 产成品、资金、劳动力等。无形资源是指那些根植 于企业的 、长期积累下来的、不容易辨识和量化 的资产。主要包括创新能力、专利、版权、专有技 术、专有知识、技术储备、经营诀窍、商业机密、 品牌、商标、声誉、公司文化等。（ 无形资产与 有形资产的比例：1929年为30%比70%；1990年 为63%比37%）。
▪ 市场覆盖率=[本企业产品投放地区数/全部市场应销售
地区数] ×100%（公式中的地区数可以是全球所有国家 和地区、各大洲国家和地区、省、市、县、乡镇、村、 户。）
▪ （4）、产品收益性分析。（销售额ABC分析；边际利 润贡献度分析；量、本、利分析）。量、本、利分析法 是指通过对产品的产（销）量、成本、盈利及其三者之 间关系的分析，为产品决策提供科学依据的一种分析方 法。（详细内容见讲解）
▪ （5）、产品生命周期分析。（产品生命周期含义、判 断标准、各阶段特点、对策选择、延长产品生命周期的 方法。详细内容见讲解。）
▪ 2、新产品开发能力分析。着重分析新产品开发计划、 开发组织、开发过程和开发效果。
▪ 3、产品结构分析 ▪ 产品结构指的是企业向市场提供的全部产品及其相关关
系的总和。产品结构分为深度结构和宽度结构。产品线 的深度结构指的是同一系列产品的规格结构、规格多， 称之为深，规格少，称之为浅。产品线的宽度结构指的 是产品的系列结构，系列多，称之为宽，系列少，称之 为窄。 ▪ 企业产品结构可运用市场增长率（市场引力）---相对 市场占有率（企业实力）矩阵法（波士顿矩阵）进行分 析。 ▪ 一般来说，合理的企业产品结构应当是A类产品约占全 部产品的30-40%，B类产品约占40-50%，C类产品约 占20-30%，D类产品约占5-10%。此外，还应满足4方 面的要求：符合国家产业 ；满足变化了的市场需求； 良好的经济与社会效益；健全的自我调适机制。 ▪ 4、产品价格分析。着重分析价格 、市场信号、定价策 略、价格构成、竞争产品价格等。
公司内外部环境分析ppt课件
.
供应商
供应商虽 然有一定 的变化， 但是与公 司的议价 能力没有 增强，在 议价过程 中，公司 处于比较 有利的地 位；
简要描述
•公司最主要的供应商比较 集中；
•供应商所提供的产品的差 异化程度不高；
•供应商比较清楚的掌握了 行业的信息；
基本分析
•供应商变化的程度不是很 大，由于我们和供应商的 上下游关系，所以供应商 也受到行业竞争的影响；
.
•制度未及时修订完善， 制度建立后执行不严 格
简要分析
•激励机制建设不够， 没有一套基于绩效考 核的激励系统 •应考核加大精神奖励 形式，建立评优制度， 确立内部先进标兵， 发挥榜样作用 •应大张旗鼓的开展表 彰先进，鞭策后进的 活动
.
责任环境
现状描述
•中高级干部管理责任 意识不强，易推卸责 任 •主要管理人员对决策 参与的主动性不够 •关注局部利益胜过整 体利益 •未建立对下属培养指 导的责任意识
技术环境
技术对公 司重要， 但是现阶 段公司的 核心竞争 能力无法 体现在技 术上
简要描述
•技术是行业中一个比较重 要的因素，更好的技术可 入不 如我们的多，我们的技术 水平领先于竞争对手；
基本分析
•技术虽然重要，但技术需 要强大的市场能力才能够 获得生命力；
•竞争对手由于在技术上投 入不如我们，对手在技术 上以模仿我们为主；
•技术的发展方向可以归纳 为以下几条：水性、环保、 便捷性；
.
行业壁垒（1）
简要描述
•品牌与客户忠诚度会对新 的进入者产生一定的进入 障碍；
•进入气雾剂行业不需要太 大的投资；
基本分析
•这种障碍只在一定范围内 存在，因为公司的品牌在 中间商中有一定的知名度， 而在最终客户哪里有多少， 由于没有没有确切的信息， 无法知道；
企业内外部环境分析-PPT
降低成本 4.衰退期：总体战略是防御，获得最后的现金流。通过控制成本，
维持正的现金流量实现。 （二）产业五种竞争力 潜在进入者、替代者、购买者、供应商、现有竞争者 （三）成功关键因素分析：企业取得产业成功的前提条件
三、竞争环境分析
（一）竞争对手分析 1.竞争对手的未来目标：利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及
三、竞争环境分析
（二）产业内的战略群组 一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，
或具有相同战略特征的各公司组成的集团。对战略群组的分析有利于 企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的 竞争性影响。 有利于很好地了解战略群组间的竞争状况； 有利于了解各战略群组间的“移动障碍”； 有利于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点； 利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会
企业内外部环境分析
企业外部环境分析
1 宏观环境分析 2 产业环境分析 3 竞争环境分析 4 市场需求分析
政治和法律因素： 政府行为 法律法规 政局稳定状况 路线方针政策 国际政治法律因素 各政治利益集团
一、宏观环境分析
经济因素： 社会经济结构 经济发展水平 经济体制和经济政策 经济的当前政策 其他一般经济条件
而影响社会供给结构和企业生产结婚； 人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况； 家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，
进而影响耐用消费品的生产规模。
社会和文化环境
社会流动性：主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们 是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及构成的变 化以及不同区域的人口分布。不同阶层对企业的期望也有差异。员工 评价战略：工资收益、福利待遇等，消费者：产品价格、产品质量、 服务态度等
维持正的现金流量实现。 （二）产业五种竞争力 潜在进入者、替代者、购买者、供应商、现有竞争者 （三）成功关键因素分析：企业取得产业成功的前提条件
三、竞争环境分析
（一）竞争对手分析 1.竞争对手的未来目标：利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及
三、竞争环境分析
（二）产业内的战略群组 一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，
或具有相同战略特征的各公司组成的集团。对战略群组的分析有利于 企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的 竞争性影响。 有利于很好地了解战略群组间的竞争状况； 有利于了解各战略群组间的“移动障碍”； 有利于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点； 利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会
企业内外部环境分析
企业外部环境分析
1 宏观环境分析 2 产业环境分析 3 竞争环境分析 4 市场需求分析
政治和法律因素： 政府行为 法律法规 政局稳定状况 路线方针政策 国际政治法律因素 各政治利益集团
一、宏观环境分析
经济因素： 社会经济结构 经济发展水平 经济体制和经济政策 经济的当前政策 其他一般经济条件
而影响社会供给结构和企业生产结婚； 人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况； 家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，
进而影响耐用消费品的生产规模。
社会和文化环境
社会流动性：主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们 是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及构成的变 化以及不同区域的人口分布。不同阶层对企业的期望也有差异。员工 评价战略：工资收益、福利待遇等，消费者：产品价格、产品质量、 服务态度等
(ppt版)第四讲 企业内部环境分析
源和存量资源
第五页，共四十五页。
企业资源的分类与特征
资源 财务 资源
实体 有 资源 形 资
人力 源
资源
组织 资源
技术 无 资源 形 资 源
商誉
主要特征
企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业
的投资能力和资金使用的弹性。
企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和
建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企
案例：这就是所谓(suǒwèi)的“核心能 力〞
▪ 一家美国公司的设备出了故障，严重影响生产，请了许多工程 师都没解决这个问题，老板非常焦急。这时，来了一位年轻的 工程师，测试了不到5分钟，把设备上一个线圈的铜线剪掉一 小段，然后再安装上。一试机，设备正常运转了。老板十分快 乐，感谢之余，谈到了报酬问题。年轻的工程师开价：1000美 元。老板惊呼：“您只看了5分钟，剪掉了这么一段铜线，这 可是我见到的最贵的铜线了!〞工程师答复：“您说得不对，这 段铜丝最多也就值10美元，但是我发现了这段铜线，而且(ér qiě) 知道在哪里下剪刀和剪掉多少，这些值990美元。〞
▪ 这就是所谓的“核心能力〞。
第十五页，共四十五页。
著名(zhùmíng)企业核心能力的表现
——企业(qǐyè)持续变革能力：佳能 ——企业技术创新能力：微软、INTEL ——企业市场营销能力：P&G、脑白金 ——企业本钱管理能力：邯钢 ——企业文化和凝聚力：海尔、华为 ——同仁堂诚信力：炮制虽繁，必不敢省人
具有较强的协调能力和综合有效的管理信息系统
研究与开发 生产制造 营销
分销和推销
基础研究能力 新产品开发和创新发展潜力 新产品的开发速度
规模有效的生产系统 生产过程的不断改善能力 灵活和快速的反应能力
第五页，共四十五页。
企业资源的分类与特征
资源 财务 资源
实体 有 资源 形 资
人力 源
资源
组织 资源
技术 无 资源 形 资 源
商誉
主要特征
企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业
的投资能力和资金使用的弹性。
企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和
建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企
案例：这就是所谓(suǒwèi)的“核心能 力〞
▪ 一家美国公司的设备出了故障，严重影响生产，请了许多工程 师都没解决这个问题，老板非常焦急。这时，来了一位年轻的 工程师，测试了不到5分钟，把设备上一个线圈的铜线剪掉一 小段，然后再安装上。一试机，设备正常运转了。老板十分快 乐，感谢之余，谈到了报酬问题。年轻的工程师开价：1000美 元。老板惊呼：“您只看了5分钟，剪掉了这么一段铜线，这 可是我见到的最贵的铜线了!〞工程师答复：“您说得不对，这 段铜丝最多也就值10美元，但是我发现了这段铜线，而且(ér qiě) 知道在哪里下剪刀和剪掉多少，这些值990美元。〞
▪ 这就是所谓的“核心能力〞。
第十五页，共四十五页。
著名(zhùmíng)企业核心能力的表现
——企业(qǐyè)持续变革能力：佳能 ——企业技术创新能力：微软、INTEL ——企业市场营销能力：P&G、脑白金 ——企业本钱管理能力：邯钢 ——企业文化和凝聚力：海尔、华为 ——同仁堂诚信力：炮制虽繁，必不敢省人
具有较强的协调能力和综合有效的管理信息系统
研究与开发 生产制造 营销
分销和推销
基础研究能力 新产品开发和创新发展潜力 新产品的开发速度
规模有效的生产系统 生产过程的不断改善能力 灵活和快速的反应能力
企业内部环境分析ppt课件
无形资源
企业形象
在顾客和社会公众等利益相关者心目中的形象、口碑、 商誉、 责任感
企业文化
宗旨、理念、哲学、愿景、使命、核心价值观，各种规 章制度，企业形象识别系统（CIS）等
人力资源
素质
企业管理者与员工的教育、培训、经验、知识、毅力、 勤勉、 合作性、职业操守、敬业精神、忠诚等
能力
适应力、洞察力、直觉力、学习力和创造力等
无形资源
• 组织资源：组织结构、采购、销售网络。 • 技术资源：专利、诀窍、情报，科研、技
术装备等。市场资源：销售渠道、客户关 系、商标（品牌）、商誉等。企业形象 • 文化资源（企业文化）
人力资源
• 企业总人数 • 人员结构（年龄结构、性别结构、专业结构、学
历结构、职称结构、类型结构等）
• 专业知识与技能 • 交流与相互影响的能力 • 动机 • 主要评价员工的知识结构、受教育水平、平均技
许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份， 向其它企业销售其核心产品，以取得具有辐射强度的 高市场份额。
第四层 扩大最终产品份额之争 • 目的：巩固核心能力地位。
• 方式：购买其他部分与自己的核心产品整 合成最终产品，或者授权其他企业生产， 用自己的品牌。
（五）核心能力的构建与培育P87
1、制定企业核心能力目标： （1）思想上高度重视 （2）考察评估资源 （3）制定核心能力目标
1、价值链分析的基本原理
2、价值链的构造
辅
企业基础结构
助
人力资源管理
活
技术开发
利
动
采购管理
内
生
外
市
部
产
部
场
后
作
后
营
企业的内部环境分析PPT参考课件
企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体 评价水平，决定着企业的生存环境
8
主要的评估内容 资产负债率、资金周转率、可支配现金总 量；信用等级
固定资产现值、设备寿命、先进程度、企 业规模、固定资产的其他用途
员工知识结构、受教育水平、平均技术等 级、专业资格、培训情况、工资水平
企业的组织结构以及正式的计划、控制、 协调机制
《公司战略管理》
（Corporation Strategic Management）
南京审计学院管理学院 汪建康
❖ 所谓企业的内部环境或条件是指企业能够加以控制 的内部因素。
❖ 企业内部环境或条件是企业经营的基础，是制定战 略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
❖ 对企业的内部环境进行分析，其目的在于掌握企业 目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便 使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发 挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时对企 业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。
当然的事情而掉以轻心,国内不少企业 采取的是没有资源保证的战略,而他们 又没有意识到存在的危险性。
4
一、资源的概念及其特点
❖ Collis认为，资源包括资产（Assets）、技能（Skills）和能力 （Capabilities）。
❖ 它的主要特点: ❖ （1）资源是决定着公司能做什么，是构建业务单元竞争优势的
➢ 分析资源的应变力 分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上
➢ 进行资源的平衡分析 业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分 析；战略平衡分析
11
第二节 企业的能力
❖ 企业能力：是指整合企业资源，使价值不断增加的 技能。
❖ 能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不同经 营状态转变的投入要素集合，它出现在企业经营状 态转移的过程中并产生作用。
8
主要的评估内容 资产负债率、资金周转率、可支配现金总 量；信用等级
固定资产现值、设备寿命、先进程度、企 业规模、固定资产的其他用途
员工知识结构、受教育水平、平均技术等 级、专业资格、培训情况、工资水平
企业的组织结构以及正式的计划、控制、 协调机制
《公司战略管理》
（Corporation Strategic Management）
南京审计学院管理学院 汪建康
❖ 所谓企业的内部环境或条件是指企业能够加以控制 的内部因素。
❖ 企业内部环境或条件是企业经营的基础，是制定战 略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
❖ 对企业的内部环境进行分析，其目的在于掌握企业 目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便 使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发 挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时对企 业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。
当然的事情而掉以轻心,国内不少企业 采取的是没有资源保证的战略,而他们 又没有意识到存在的危险性。
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一、资源的概念及其特点
❖ Collis认为，资源包括资产（Assets）、技能（Skills）和能力 （Capabilities）。
❖ 它的主要特点: ❖ （1）资源是决定着公司能做什么，是构建业务单元竞争优势的
➢ 分析资源的应变力 分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上
➢ 进行资源的平衡分析 业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分 析；战略平衡分析
11
第二节 企业的能力
❖ 企业能力：是指整合企业资源，使价值不断增加的 技能。
❖ 能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不同经 营状态转变的投入要素集合，它出现在企业经营状 态转移的过程中并产生作用。
公司内外部环境分析ppt课件
影响因素汇总
影响大，变化快
.
一、外部环境分析 1、宏观环境分析环境 2、技术环境分析 3、行业壁垒分析 4、竞争对手分析 5、替代品分析 6、供应商分析 7、经销商分析 二、内部环境分析 1、战略环境 2、责任环境 3、协调环境 4、人才环境 5、内控环境 6、激励环境
目录
.
宏观政策环境
简要描述
简要描述
•行业的集中度比较高
•市场是在增长的
•行业的产品趋向于同质化 ，竞争对手采取如下方法 与我们进行竞争：低价格 、向下一级经销商渗透、 灵活、宽松的货款结. 算；
基本分析
•前几名的占有率达到80% 以上，属于寡头垄断市场 类型；
•对手增加的情况下，彩虹 销售量没有减少，但市场 份额减，利润下降，可以 看出市场增长率还是较快 的，所以认为市场还是在 增长的；
技术环境
技术对公 司重要， 但是现阶 段公司的 核心竞争 能力无法 体现在技 术上
简要描述
•技术是行业中一个比较重 要的因素，更好的技术可 以给产品带来更高的附加 价值；
•竞争对手对技术的投入不 如我们的多，我们的技术 水平领先于竞争对手；
基本分析
•技术虽然重要，但技术需 要强大的市场能力才能够 获得生命力；
.
二、内部环境分析
.
战略环境
现状描述
•初步确立公司总体战略目 标，但尚未形成战略目标 体系
•各项子战略目标尚在逐步 形成，市场战略将对原有 经营模式有重大冲击
•中高层干部对战略目标认 识不统一
•未深刻关注目标客户，缺 乏细分市场调研
•主要关注本部门、短期目 标，对于公司整体目标关 切度不够，目标执行不够 严肃
.
简要分析
•未遵循权责统一原则， 授权机制需加强 •缺乏职业经理人精神 •缺乏管理主动性、创 造性 •过于强调职能化专业 分工 •市场压力在一、二线 传递分解不够 •缺乏团队发展眼光
影响大，变化快
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一、外部环境分析 1、宏观环境分析环境 2、技术环境分析 3、行业壁垒分析 4、竞争对手分析 5、替代品分析 6、供应商分析 7、经销商分析 二、内部环境分析 1、战略环境 2、责任环境 3、协调环境 4、人才环境 5、内控环境 6、激励环境
目录
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宏观政策环境
简要描述
简要描述
•行业的集中度比较高
•市场是在增长的
•行业的产品趋向于同质化 ，竞争对手采取如下方法 与我们进行竞争：低价格 、向下一级经销商渗透、 灵活、宽松的货款结. 算；
基本分析
•前几名的占有率达到80% 以上，属于寡头垄断市场 类型；
•对手增加的情况下，彩虹 销售量没有减少，但市场 份额减，利润下降，可以 看出市场增长率还是较快 的，所以认为市场还是在 增长的；
技术环境
技术对公 司重要， 但是现阶 段公司的 核心竞争 能力无法 体现在技 术上
简要描述
•技术是行业中一个比较重 要的因素，更好的技术可 以给产品带来更高的附加 价值；
•竞争对手对技术的投入不 如我们的多，我们的技术 水平领先于竞争对手；
基本分析
•技术虽然重要，但技术需 要强大的市场能力才能够 获得生命力；
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二、内部环境分析
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战略环境
现状描述
•初步确立公司总体战略目 标，但尚未形成战略目标 体系
•各项子战略目标尚在逐步 形成，市场战略将对原有 经营模式有重大冲击
•中高层干部对战略目标认 识不统一
•未深刻关注目标客户，缺 乏细分市场调研
•主要关注本部门、短期目 标，对于公司整体目标关 切度不够，目标执行不够 严肃
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简要分析
•未遵循权责统一原则， 授权机制需加强 •缺乏职业经理人精神 •缺乏管理主动性、创 造性 •过于强调职能化专业 分工 •市场压力在一、二线 传递分解不够 •缺乏团队发展眼光
《企业的环境分析》PPT课件
外贸政策等
案例：经济收入对不同消费品需求会产生不同的影响
编辑版ppt
10
三、技术环境
技术因素，包括革命性的技术创新和常规 性的新技术、新工艺、新材料、新设备的 发明和应用。
技术进步，对于相关组织来说，既是机会， 又是威胁。
编辑版ppt
11
新技术、新材料的应用，能够极大地提高组织生产效率， 创造新产品，扩大市场空间，产生新的利润增长点，为资 本所有者带来投资新产业、新项目的机会。
编辑版ppt
18
三、行业竞争结构分析
潜在的进入者
供应商讨价还价能力
行业内现有竞争者
购买商讨价还价能力
替代品生产商
波特的五种竞争力模型
编辑版ppt
19
五种竞争力量的综合强度决定一个行业的 竞争程度；决定该行业的潜在获利水平。
五种竞争力分析工具在国内企业界普遍使 用
编辑版ppt
20
五种力模型的理论假设
编辑版ppt
13
1、教育水平 2、价值观念 3、宗教信仰 4、消费习俗 5、审美观念 6、生活态度和方式 案例：麦当劳在印度销售的汉堡不加牛肉
编辑版ppt
14
五、宏观环境要素评价模型
建立这个模型的主要步骤方法如下：
1、列出企业的主要机会和威胁
2、给每个因素确定一个权重。权重应在0-1之间。每一因素 的权重说明该因素对行业中的某个企业获得成功的重要性。 各个因素的权重总和等于1.
者保护法、直销法等）
2、案例：我国农产品出口战略的国际法律环境分 析
编辑版ppt
9
二、经济环境
1、社会经济结构 产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构等 2、经济发展水平 国民生产总值、国民收入、经济发展速度等
案例：经济收入对不同消费品需求会产生不同的影响
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10
三、技术环境
技术因素，包括革命性的技术创新和常规 性的新技术、新工艺、新材料、新设备的 发明和应用。
技术进步，对于相关组织来说，既是机会， 又是威胁。
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11
新技术、新材料的应用，能够极大地提高组织生产效率， 创造新产品，扩大市场空间，产生新的利润增长点，为资 本所有者带来投资新产业、新项目的机会。
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18
三、行业竞争结构分析
潜在的进入者
供应商讨价还价能力
行业内现有竞争者
购买商讨价还价能力
替代品生产商
波特的五种竞争力模型
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19
五种竞争力量的综合强度决定一个行业的 竞争程度；决定该行业的潜在获利水平。
五种竞争力分析工具在国内企业界普遍使 用
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20
五种力模型的理论假设
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13
1、教育水平 2、价值观念 3、宗教信仰 4、消费习俗 5、审美观念 6、生活态度和方式 案例：麦当劳在印度销售的汉堡不加牛肉
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14
五、宏观环境要素评价模型
建立这个模型的主要步骤方法如下：
1、列出企业的主要机会和威胁
2、给每个因素确定一个权重。权重应在0-1之间。每一因素 的权重说明该因素对行业中的某个企业获得成功的重要性。 各个因素的权重总和等于1.
者保护法、直销法等）
2、案例：我国农产品出口战略的国际法律环境分 析
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9
二、经济环境
1、社会经济结构 产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构等 2、经济发展水平 国民生产总值、国民收入、经济发展速度等