联合利华的中国发展战略
联合利华在中国的集中化策略
联合利华在中国的集中化战略营销06甲0690110222 傅俊俊企业采取何种竞争战略参与国际营销竞争机遇企业自身的资源状况。
企业的战略资源体现在产品和技术、高素质的且高技术的人才、强有力的资金实力以及先进的公司管理经验等方面。
但对任何公司来说，无论其竞争实力多么强大，终究有其微薄的一面。
在竞争中集中优势兵力打歼灭战，各个击破，取得一个个战争的胜利，是企业经营者梦寐以求的理想境界。
联合利华的集中化战略充分体现在：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。
联合利华的集中化战略是基于一下几个方面：一、高素质的且高技术的人才的培养：国际化人才培养方式和极限式培养方式“如果英国没有，我们就去荷兰找，如果荷兰没有，我们就去……”如果联合利华某个新开发的市场里需要一位经验丰富的技术人员，而当地又不能马上找到合适的人才，那么联合利华会在其周围的若干个已开发的市场里物色。
联合利华多年来创建的国际化人才培养和发展系统，让高管们此时泰然自若。
“我们并不以产品的质量赢得竞争，而是以人的素质赢得竞争。
在所有企业争相国际化的环境里，要想成功就必须依靠高质量的人才。
高质量的产品只是高素质人才的必然结果。
” 联合利华大中华区总裁薄睿凯说，“对于联合利华来说，高素质人才的最重要条件是国际化，我们在全世界吸引最优秀的人才加入联合利华。
然而，在留住人才和继任培养方面，联合利华是世界上做得更好的一个公司。
”与联合利华对国际化竞争做好充分的准备相比，目前更多的公司却因缺乏全球视野、多元文化管理人才而面临失去竞争力的威胁。
论联合利华在我国的品牌策略
论联合利华在我国的品牌策略作者：孙山山来源：《商情》2013年第19期【摘要】作为世界著名的跨国公司之一，联合利华这个品牌享誉全球。
旗下品牌诸如和路雪、力士、清扬、中华、夏士莲等可谓家喻户晓。
根据2012年最新的世界500强排行榜，联合利华位列139名，营业收入为64610.1百万美元，利润为5912.2百万美元。
在中国牙膏市场的份额为9.9%。
而在洗衣粉和肥皂的品类中，联合利华为6.6%。
联合利华进入中国市场至今已有26个年头，可以说真正的做到了它所说的“行动当地化”。
本文具体论述了联合利华为适应我国市场而采取的一些品牌策略。
与此同时，希望能给中国企业一些借鉴。
【关键词】联合利华，中国，品牌策略一、联合利华进入中国市场的过程联合利华这个名字家喻户晓，是闻名于世的日化领域的跨国公司。
自从1986年重返中国，在中国已有26个年头。
1993年，上海联合利华有限公司成立，负责生产“立顿”牌茶叶。
1994年上海联合利华有限公司在上海闵行经济技术开发区建成工厂，生产“奥妙”牌特效洗衣粉。
1997年上海伊丽达有限公司成立，它负责生产“夏士莲”牌护肤、护发产品。
1998年，联合利华食品（中国）有限公司在上海成立，联合利华独资，同年获得“老蔡”中国公司的业务，生产“老蔡”牌酱油。
2005年3月，联合利华第一个推出专供洗衣机使用的洗衣粉品牌--奥妙洗衣粉。
2007年4月27日，联合利华推出了继“力士”、“夏士莲”外第三大洗发露品牌——“清扬”。
2008年至2012年联合利华中国先后获得“跨国公司纪念改革开放30周年中国贡献大奖”“2010生态中国合作奖”“国际碳金奖”等奖项。
随着中国人民的生活水平的不断提高，消费者对产品的要求越来越高，这就要求企业要采取正确的品牌策略去满足消费者的需要。
联合利华在这方面做的得心应手，使其拥有的众多品牌处于一种运动的最佳状态。
二、联合利华在中国市场的品牌策略（一）品牌兼并策略联合利华是这个方面的行家和老手。
联合利华的战略简析
联合利华联合利华集团，世界500强之一，是由荷兰MargarineUnie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成，是全球最成功的日用消费品的生产商之一。
总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。
联合利华在中国的品牌涵盖家庭与个人护理、食品零售与饮食策划等方面，旨在为中国消费者提供符合国际化标准并具有本土风格的产品。
联合利华在全球75个国家设有庞大的事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。
一、公司简介（一）、概况中文名称：联合利华公司总部地点：荷兰鹿特丹年营业额：400亿美元（2013年）经营范围：食品及洗剂用品事业外文名称：Unilever 成立时间：1929年员工人数：30万人（2013年）公司性质：上市公司自1986年至1999年，联合利华在中国已投资八亿美元，创立了十四家合资企业，引进一百多项先进的专利技术。
旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿黄牌、和路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、食品等三个系列的产品，使得在中国贴有联合利华标签的产品种类已经可供开设一家很象样的商店，并且联系着人们日常生活的各个方面。
联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也会其引入中国。
“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。
这些年来，联合利华不仅将众多国际品牌带进中国市场；同时大力培植中国本地的品牌。
在上海收购了一个食品类名牌“老蔡酱油”之后，1999年又有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一上海冰激凌名牌“蔓登琳”。
联合利华推进本土化的策划书
联合利华推进“本土化”政府公关策划方案随着竞争者的不断发展，作为世界知名的跨国公司，联合利华面对在中国市场分额被美国的宝洁公司所瓜分，销售额在下降，利润率降低股票的收益率下降等问题。
面对客观环境的变化，联合利华通过对市场的研究分析以及根据中国的现实国情走出了重要的一步，从而夺回了其在市场上的地位，实施了“本土化”战略。
项目背景联合利华公司是世界上最大的跨国公司之一。
与大多数跨国公司不同，联合利华公司拥有两位总裁，截止到１９９８年６月，两位总裁从来没有同时出访过一个国家。
“本土化”是联合利华在中国发展的最终目标。
１９９８年，当联合利华公司进入中国市场的第十二个年头来临的时候，“本土化”问题不可避免地提到了联合利华决策者的议事日程上。
项目调查通过访谈调查得出了以下结论：联合利华“本土化”问题上面临的机遇：宏观形势：随着中国对外开放的不断深化，以及世界经济一体化进程的不断加快，中国经济必将纳入全球经济的轨道运行。
外资企业的“本土化”已不再是空谈，而是历史发展的必然。
长期投资：在上海建立地区性总部，充分表现了联合利华在中国长期投资的信心。
在中国长期投资，这是联合利华实现“本土化”的根本保证。
利税大户：联合利华每年向中国政府交纳税收５亿元人民币，容易获得政府的好感。
产品优势：联合利华在中国生产、销售的产品为家庭及护理产品和食品，“力士”、“夏士莲”、“奥妙”、“和路雪”等品牌已经深入人心，有利于获得公众的认同。
发展民族品牌：联合利华以多种形式优先发展“中华牙膏”、“京华茶叶”等在中国家喻户晓的民族品牌，如果处理得当，可以大大提高公众与联合利华的亲近感。
联合利华在“本土化”进程中不能回避的问题：官方认同官方认同包括三方面内容：首先，拥有并发展诸如“中华牙膏”、“京华茶叶”等民族品牌是联合利华“本土化”进程中的重要步骤，但面对联合利华大规模的收购计划，政府主管部门的态度就显得十分重要了。
在实际经济运行当中，有些外资企业收购了民族品牌之后将其束之高阁甚至转卖，造成民族品牌的贬值甚至消亡。
联合利华的发展战略-
一、联合利华的企业简介
2 企业目标和原则
联合利华公司宗旨是：以最高企业行为标准对待员工、消费者、 联合利华公司宗旨是：以最高企业行为标准对待员工、消费者、社会和我们 所生活的世界。 所生活的世界。 诚信永远第一 我们企业的核心责任永远是：以诚信的态度运作我们的企业；尊重他人， 我们企业的核心责任永远是：以诚信的态度运作我们的企业；尊重他人，其 他企业及组织；尊重我们所处的环境。 他企业及组织；尊重我们所处的环境。 积极的影响 我们希望通过多方面为我们所处的社会带来积极的影响：如通过我们的品牌； 我们希望通过多方面为我们所处的社会带来积极的影响：如通过我们的品牌； 我们的企业运作和关系；通过自发的捐献，以及其它各种方式。 我们的企业运作和关系；通过自发的捐献，以及其它各种方式。 持续的承诺 我们在完成企业发展的远大目标的过程中，还致力于改善我们对环境的管理。 我们在完成企业发展的远大目标的过程中，还致力于改善我们对环境的管理。 设立我们的目标 我们的企业目标为企业运作作指引。我们的商业准则记述了每个联合利华人 我们的企业目标为企业运作作指引。 应当遵循的标准，是企业目标的坚实基础。 应当遵循的标准，是企业目标的坚实基础。商业准则也是我们的管理工作及 企业责任的支撑。 企业责任的支撑。 合作伙伴 我们愿意与和我们有着相同价值观并有相同标准的供应商合作。 我们愿意与和我们有着相同价值观并有相同标准的供应商合作。我们的商业 伙伴准则，其精神与我们的商业准则相一致，包含了十条准则， 伙伴准则，其精神与我们的商业准则相一致，包含了十条准则，涵盖了商业 诚信、对员工、消费者及环境的责任等方面。 诚信、对员工、消费者及环境的责任等方面。
联合利华的分销渠道
一、联合利华的企业简介
---用巴特利特的组织管理观点解读联合利华 用巴特利特的组织管理观点解读联合利华
联合利华的中国发展战略
联合利华的中国战略--------------------------------------------------------------------------------001年11月中国正式加入WTO，本土企业在新的市场营销环境下，最重要的任务是学习——适应——创新。
跨国公司在20世纪主导世界经济，在21世纪将主宰世界经济。
从十几年前宝洁(P&G)等最早进入中国市场到今日跨国公司全面进入,跨国公司已在中国市场做了大量的跨国行销活动，其市场战略、营销策略为本土企业学习如何适应WTO后国际市场竞争提供了生动的、近距离的、鲜活的启发。
“中国是联合利华以后进展战略中最重要的地区，它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。
”“在持续高速进展的经济大潮中，联合利华和其合作伙伴将以更为强有力的姿态拓展其业务，以期在中国那个竞争激烈的宽敞市场中永久立于不败之地。
”“中国会成为联合利华全球增长的重要发动机，一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世纪的花。
”上述这些言论，出自全球闻名消费品企业联合利华总裁之口，我们分明可看出并确信它的“中国战略”。
早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建筑了肥皂厂，于1986年重返中国后，先后建立起14家合资企业，正销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。
事实上，联合利华在重返中国后的初期道路并非平坦。
那么现在呢？联合利华显然已度过了“磨合期”，找到了中国战略的执行策略。
尽管联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但它对中国市场极为看好，其在中国的目标是到2003年使现有业绩再翻一番。
一、联合利华中国业务概况1999年，联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组，形成了三大要紧业务：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰淇淋。
同时，果断退出一些非主营业务领域，以重点突出主业。
这次重组增强了联合利华在中国的投资和进展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位，不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性，而且减少了内部各公司间的内耗，幸免了无序竞争，提高了竞争效率。
联合利华的SWOT分析及战略选择
联合利华的SWOT分析及战略选择SWOT分析法是将研究目标复杂的外部环境和内部条件归结为机会和威胁、优势和劣势4个方面，并对其进行综合分析和科学匹配。
从联合利华本身发展状况出发，探讨如何运用SWOT战略分析方法，确定联合利华目前面临的重要外部机会和威胁，以及内部存在的主要优势和劣势，从而对联合利华进行战略选择。
5.1联合利华的SWOT分析5.1.1联合利华的内部优势（S）⑴丰富的经验和技术，联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一，对中国市场有着一定的了解。
联合利华拥有1500多个品牌，并且一些领先产品具有全球性和区域性，部分产品由于其先进的技术从而获得一定的成本优势。
⑵品牌知名度高，世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史和知名度。
⑶良好的企业形象，不断致力于公益事业有良好的公众形象。
⑷优秀的人力资源，联合利华在上海设立了全球研发中心，能够吸引、收纳更多优秀人才，研发更好的产品。
研发水平是联合利华所拥有的最好的技术资源。
5.1.2联合利华的内部劣势（W）⑴管理模式松散，联合利华是一个缓慢移动，不宽泛，并且固有的、保守的安格鲁——德意志等级管理模式，而且，联合利华在大部分的合资公司中没有控股，因此在内部管理上存有一定问题，其合资企业数量已超过14家，常常陷入意见产生不一致的争论之中。
⑵经营成本高，内部还存在资源浪费现象，企业的经营成本相对较高。
联合利华在单个品牌的市场推广费用竟然占到销售额的50%。
⑶品牌认知不清楚，一系列不知名，低卷入的品牌导致品牌层次过多；具有国际水平或者是被认可的“权威”品牌极少，销售业绩比其它全球品牌要差。
5.1.3联合利华的外部机会（O）⑴汉高的退出。
曾与联合利华、宝洁和花王齐名的四大国外洗涤公司之一的德国汉高在2008年底全面退出中国洗涤市场。
产品包括：威白全能洗衣粉、洗衣液、威白污渍爆炸盐洗衣皂等多款产品与“天清”洗衣粉产品。
汉高的退出，无疑给予其他品牌占据洗涤市场份额的机会。
联合利华发展战略及在中国的发展
联合利华发展战略及在中国的发展集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。
中国发展发展简介联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。
1986年，联合利华重返中国，始终把成为中国化的跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。
中国业务集团负责中国大陆、香港、澳门、台湾和蒙古等地区，这反映联合利华将中国视为其未来发展和成长的重点潜力。
从1986年到2001年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100多项先进的专利技术，直接雇佣了大约4,000多名中国员工，间接提供了14,000个就业机会，生产20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。
主要业务家庭及个人护理用品，联合利华股份有限公司，品牌有：中华、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙和金纺；食品，联合利华食品（中国）有限公司，联合利华独资企业，主要品牌包括家乐和立顿。
生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶等；冰淇淋，和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，生产梦龙、百乐宝、可爱多等和路雪冰淇淋。
经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌，年纳税6亿元人民币左右。
投资项目为实现公司在中国长期发展的承诺，联合利华投资1亿6千6百万人民币，于2000年2月在上海成立了其全球第六个研发中心，联合利华中国研究发展中心，该中心着重产品配方的研究，并注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中，以使联合利华的产品更适合中国消费者。
联合利华公司品牌在华本土化策略分析及对我国企业的启示
联合利华公司品牌在华本土化策略分析及对我国企业的启示作者：马慧敏来源：《现代企业文化·理论版》2011年第21期自从中国加入WTO以来，中国这个巨大的市场就一直吸引着许多外国公司，而且有很多的跨国公司都在中国设厂，开始了中国市场的激烈竞争。
跨国公司正在国外发展需要采取各种各样的策略，其中品牌本土化是首要考虑的，品牌本土化不仅可以满足不同区域的消费者而且成本低，还优化全球资源配置。
在全球化市场营销环境下，本国企业应该学习国外公司先进的经营策略，特别是品牌策略，才能跟上全球化步伐，走出国门把中国企业发扬光大。
联合利华公司给我们的启示有：关注品牌质量，培养品牌认知，利用法律保护品牌以及创造品牌社会效应。
联合利华中国发展进程联合利华在中国的历史已有80年之久，自从1986年联合利华重返中国以来，它一直将发展中国化跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。
根据数据显示从1986年到2008年，这二十二年来联合利华在中国投资已经超过10亿元，并且引进了各项先进的专利技术，直接雇佣了超过5000名中国员工，间接提供了超过200000个就业机会，生产将近20个品牌的产品，覆盖了人们日常生活的各个方面。
2000年2月联合利华投资1亿6千6百万人民币在上海成立了其全球第六个研发中心—联合利华中国研究发展中心，该中心着重产品配方的研究，并注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中，以便联合利华的产品更适合中国消费者。
2002年，联合利华在上海成立了全球采购中心。
2003年，联合利华在合肥建立了家庭及个人护理产品生产基地，成为联合利华全球最大的生产基地之一。
2005年，联合利华在合肥投资茶叶工厂，使其成为立顿茶中国及海外市场的供应基地。
2007年，联合利华搬入在上海新建的公司总部办公楼。
2009年9月8日联合利华全球第六个研发网络核心在上海正式落成使用，标志着中国成为联合利华全球研发重镇。
通过了解联合利华公司在华的发展，我们心存疑问为什么联合利华在中国受欢迎，为什么联合利華在中国可以取得丰厚的收益，为什么我国企业要向联合利华学习。
联合利华的本土化战略
登陆股票市场： （1）利益相关者的范围扩大了（股民消费者、政 府企事业单位） （2）提高知名度 （3）引入自有品牌的风险降低了 （4）建立本土的股权奖励制度，吸引并留住本土 高端人才
2011年3月28日，联合利华在香港发行3年期的离 岸人民币“点心债券”，总值为3亿人民币，利率 为1.5%。这是继2009年麦当劳和卡特比勒发行 “点心债券”后，第一家欧洲的外企，也是第一家 快消品企业。
美白牙齿
高露洁、佳 洁士
中华牙膏
西方文化的进入
购买外国产品
购买“本土”产品
股票市场
1989年股市成立，宗旨为帮助本土企业融资，更 好地投入生产。 2001年，联合利华申请在华发放新股 2009年，联合利华协同和记黄埔，申请在国际板 上市
常规的原因： 与在华竞争对手宝洁抗衡 本土化与扩大再生产 需要大量资金 But 联合利华在世界各地都有上市融资，其品牌资本 积累也决定了它资金是相当充裕的。 台湾融资上市 So 融资并不是联合利华的主要目的
成功收购京华茶叶
1999年8月，拥有全球最大茶品牌“立顿”的联 合利华在进军中国市场时，从“猴王”和“京华” 两个茶叶品牌中进行筛选之后，最终确定将“京 华”作为其并购目标。同年，京华茶叶以2.5亿元 的价格被联合利华收购。
收购的走向
第一种是与外资企业自有品牌定位重合，被收购 品牌雪藏，以至销声匿迹，以美加净牙膏为代表； 第二种是被收购后经过外资企业投资重整，但重 整结果并不理想，以京华茶叶为代表； 第三种就是被收购的品牌被重新塑造，品牌不断 增值，进而有可能取代外资企业某些在中国并不 成功的品牌，以中华牙膏为代表。
联合利华的发展战略与组织结构案例分析
生产
四、小结
❖ 联合利华由传统上的多国战略到20世纪90年代中后期 的全球战略，再到伴随竞争环境的变化不断改进其组 织结构，实行跨国战略，整合为“一个联合利华”， 这诸多的调整说明：
❖ 企业的组织结构并非一成不变，一个高效的组织结构 要能够应对内外经营环境的变化，并与组织的发展战 略相匹配。
携手共进，齐创精品工程
奥妙、力士、多芬、和路雪冰激凌等。
心，如美国、日本、英国，中国上海。
联合利华在六大洲有317座生产基地 ， 追求安全、高效、优质与环保。
联合利华的分销渠道
联合利华的分销渠道
一、联合利华的企业简介
---用巴特利特的组织管理观点解读联合利华
生理---组织内的信息流
以联合利华的联席董事长管理制度为 例，董事会在英国伦敦和荷兰鹿特丹 轮流召开，两个董事长轮流主持，信 息和决策由这里传达到联合利华全球 的各个公司，这种分治的结构显然增 加了沟通的成本，并使信息流动受阻。
1、多国战略下的组织结构
联合利华集团总部
A国营运公司 B国营运公司
C国营运公司
生产 营销 销售 生产 营销 销售 生产 营销 销售
该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情 况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在 一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合 利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。
心理
二、联合利华全球性战略及组织结构
多国战略
区调适，努力迎 合不同国家消费 者的口味和偏好。
竞争环 境变化
90年代早期，高 成本和产品引入 速度下降带来竞 争的劣势。
竞争环
90年代中后期， 境变化 注重产品开发和 地区调适相平衡。
2005年2月，废 除联席董事长结 构，将原来全球 的14个营运区域 整合为3个，11 个业务集团被取 消，集团CEO掌 握管理大权。
联合利华中国的销售策略概述
案例二
02
推出定制化产品，满足消费者个性化需求
背景
03
联合利华针对中国市场推出定制化产品，满足不同消费群体的
需求。
成功案例分享
策略实施
与本土研发团队合作，开发针对 不同消费群体的产品配方。
成效
产品销售额增长25%，客户满意 度提高10%。
经验总结与启示
精准定位
联合利华通过市场调研，了解中国消费者的需求和购买习惯，为 制定销售策略提供依据。
联合利华中国的价格策略通常 包括成本加成、市场导向定价 和竞争定价。
促销活动策略
促销活动是刺激消费者购买的重 要手段之一。
联合利华中国的促销活动策略包 括折扣、赠品、积分兑换、会员
优惠等。
促销活动策略旨在提高消费者对 产品的认知度，增加购买意愿和
促进销售。
营销合作与赞助策略
联合利华中国通过营销合作与赞助策略来扩大品牌影响力。
渠道拓展与合作
中国市场存在各种销售渠道，如商超、便利店、电商等。联合利华需要与各类渠道合作伙 伴建立良好的合作关系，拓展销售渠道，提高产品覆盖率和市场份额。
创新能力提升
面对市场竞争和消费者需求的变化，联合利华需要不断加强产品研发和创新，推出更多符 合消费者需求的新品，提升产品品质和差异化程度。
未来销售策略规划与展望
在中国日用化学品市 场占有率居前列
02
产品与品牌策略
产品策略
丰富产品线
联合利华在中国的产品线包括个 人护理、家庭护理、食品等，通 过多样化的产品类型满足不同消
费者的需求。
本地化产品
为适应中国市场的特殊需求，联合 利华推出了一系列针对中国消费者 的产品，如针对亚洲肤质的护肤品 等。
联合利华的中国之路
联合利华在华的中国之路随着竞争者的不断发展，作为世界知名的跨国公司，联合利华面对在中国市场份额被美国的宝洁公司所瓜分，销售下降，利润率降低股票的收益率下降等问题。
面对客观环境的变化，联合利华通过对市场的研究分析以及根据中国的现实国情走出了重要的一步，从而夺回了其在市场上的地位。
实施了如下具体战略：一、联合利华品牌战略联合利华有着丰富、成熟的多品牌管理经验。
从全球角度看，它是采取了集中品牌战略，压缩品牌数量，并保证一线品牌的增长率；从当地战略看，它力求在发展全球品牌的同时，保护和发展本土品牌。
总体上，使公司拥有的品牌处于动态最优状态，这有力地说明联合利华满足当地消费者需求的决心。
（一）集中品牌战略集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面。
联合利华认为，衡量公司是否健康发展的标准有两个：一个是一线品牌的增长率；一个是它们在所有业务中所占的比例。
到2004年，一线品牌应该占到全部业务的90％～95％，年增长率必须达到5％～6％。
目前，它们的业务占有率是80％。
（二）全球品牌与当地品牌并举战略联合利华在全球的400多个品牌，大部分是通过收购并推广到世界各地的。
联合利华成功之处就在于善于深深扎根于当地市场，掌握地区文化的第一手资料，根据当地本土情况来发展当地品牌，国际品牌与民族品牌携手共进，使国际品牌策略和民族品牌策略得到最大化的合力效应。
（三）品牌创新战略“品牌要发展就要不断地创新”，这是联合利华推广品牌的一个重要原则。
联合利华知道，只有开发出更加适合消费者的产品，才能够更好的占领市场。
因此，联合利华将品牌的发展分为三个阶段：第一个阶段是要保证品牌生存所要具备的基本生存能力，如需要有产品的配方和广告以及分销和营销的改良；第二个阶段是品牌要有新的形式，品牌要不断以新的形式创造新的价值，如过去的洗衣粉和洗衣液，现在公司发明了一种洗衣药片，洗衣药片放在洗衣机中具有洗衣粉和液体的功能，品牌正是要通过其他形式创造价值；第三个阶段是要让品牌有突破，如联合利华目前推出的速食汤，它是一种投币购买食物，类似于从投币购买机购买可口可乐。
联合利华在华的本土策略探讨
联合利华在华的本土策略探讨摘要联合利华公司成立于1930年，于20世纪八十年代开始正式在中国成立了联合利华上海有限公司。
之后便将公司旗下的诸多品牌与产品带入中国市场，从而开始了全面进军中国市场之旅。
联合利华自正式进入中国市场之后就一直在中国日化产品市场占据着重要的地位，究竟是怎样的中国发展道路，究竟是怎样的市场营销策略使其一直处于领军地位呢？随着宝洁公司在中国发展的日益壮大，以及本土企业的兴起，联合利华在中国市场的地位也发生了微妙的变化，在中国市场的发展也出现了一些问题。
究竟是什么导致了这些问题，而且针对这些问题，要做出怎样的策略调整才能使联合利华走出困境呢？关键词：联合利华、营销策略、中国、消费THE MARKING STRATEGIES OF UNILEVER IN CHINAABSTRACTThe Unilever company found at 1930, and opened Unilever SHANGHAI in 20 century .After that many products , which are belonging to Unilever started to be saledin China ,these two things are a mark of that Unilever company began to open a new market in China .In fact ,after Unilever company went into the market of China ,the sales of their products have been remained to be number one for a long time .How could the company did this ? Let us figure it out together . With thedevelopment of P&G and some other Chinese companies ,the position of Unilever in Chinese market has changed ,and some problem have came out in the development of Unilever .What is the main reason of these problems ? How can Unilever solve these problems?Key words:Unilever, marketing strategies,China,consumption目录1联合利华在华的市场定位 (4)1.1.SWOT分析 (4)1.2联合利华在华的市场细分与市场定位策略 (4)1.3本土化的产品策略 (6)1.3.2产品定价策略 (6)2因地制宜的促销策略 (7)2.1广告促销 (7)2.1.1明星代言 (7)2.1.2赞助活动 (8)2.1.3广告植入 (8)2.1.4杂志广告 (9)2.2捆绑销售 (9)3本土化的品牌策略 (10)3.1.前期收购扩大市场份额 (10)3.2对自身品牌进行本土化改造 (11)3.3.技术创新提高品牌竞争力 (12)3.4.多品牌战略 (13)4.联合利华在华的发展现状与问题分析 (14)4.1发展现状 (14)4.2持续的品牌收购使其被视为民族品牌杀手 (14)4.3联合利华在华的产品策略所带来的困扰 (15)4.4从与宝洁的促销策略对比中发现问题 (16)5联合利华走出中国困境的建议 (16)5.1提高品牌定位的准确性 (16)5.2放慢对民族品牌收购的步伐 (17)5.3针对不同的产品制定相应的产品促销策略 (17)5.4加强对互联网的利用度 (17)6．总结 (18)参考文献 (19)谢辞 (20)绪言：联合利华公司成立于1930年，是一个有着悠久历史的国际性的大公司。
浅谈联合利华在华的本土化策略及对中国企业的启示
５ ９ １ ２ ． ２ 百万 美元 ， 较 上一年 增加 ５ ． ２ ％。本 文通过 对联 合 利 华在 华 的本土化 策略 的分析 ， 希 望 能给 中国去 海外投 资
的 企 业 一 些启 示 。
关键 词 ： 联 合利 华 ； 本土化 ； 战略 ； 启 示
在 日常 的生活 中 ， 如果 你的洗漱用 品 中有 中华牙膏 、旁 氏 国， 主要生产香 皂及液体 护肤 清洁产 品， 包括力 士香皂 、力士 浴 洗 面奶 ， 洗澡 时你用 力士 或者清扬 ， 洗衣 服时你用奥妙洗衣粉 ， 饭 露 、力士洗发水 、力士洗面奶 、金纺衣物柔顺剂等 。１ ９ ９ ６ 年， 控 后你 喝上 一杯立顿红茶 ； 炎热的夏天 ， 你 吃上 一支和路雪 ， 相信 你 股公司联合利 华（ 中国） 有 限公司成立 。１ ９ ９ ９ 年， 联合利华股份有 会很容易理 解上面这 句话 的意 思 。因为它 们背后都 有一个 响亮 限公 司成立 ， 由联 合利华 与上海轻 工控股 （ 集团） 公司共 同控 股 ， 的名 字一联合利华 。 各 占７ ７ ％和２ ３ ％。２ ０ ０ １ 年， 联合 利华与百仕福在 中国地 区的食 品 业务合并 ， 成立 了联合利华百仕福（ 中国） 食 品有 限公 司。２ ０ ０ ２ 年， 在上海 成立 了全球采 购 中心。２ ０ ０ ４ 年， 联 合利华 对外 宣布开始 １ ９ ２ ３ 年， 联 合利华有 限公 司的前身—— 英商 中国肥皂有 限公 更换新标识 。２ ０ ０ ５ 年３ 月， 联合利华 第一个推 出专供洗 衣机使用 司正式成立 。联合利 华的创始 人威 廉 利 华爵士在 中国开始肥 的洗 衣粉品牌 一 一奥妙 洗衣粉。２ ０ ０ ７ 年４ 月２ ７ Ｅ ｔ ， 联合利华推 出了 皂 贸易 ， 为 中国的消费 者 引进并生 产 “ 力士 ” 、 “ 阳光 ” 、及 继 “ 力士 ”、 “ 夏士莲 ”外第三大洗 发露品牌—— “ 清扬” 。 “ 伞 ”等品牌 。１ ９ ８ ６ 年， 由联 合利华与上海制皂厂 、上海 日化开 ２ ０ ０ ８ 年１ １ 月７ Ｅ ｌ ， 联合 利华荣膺 “ 跨 国公司纪念改革开 放３ ０ 周年
联合利华企业发展战略分析及启示
合肥师范学院2012届本科生毕业论文（设计）本科生毕业论文（设计）题目：联合利华企业发展战略分析及启示系 部 经济与管理学院 学科门类 经济学 专 业 国际经济与贸易 学 号 0806211069 姓 名 王坤 指导教师 陈蓉2012年5月20日装订线联合利华企业发展战略分析及启示摘要1929年，英国Lever公司与荷兰Margarine Unie公司组建了Unilever (联合利华) 集团。
经过八十三年的发展，如今，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一。
联合利华始终把成为中国化的跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展，它的产品种类涵盖了我们日常生活的各个方面。
分析联合利华在中国的战略选择和运用，对于解答联合利华何以赢在中国至关重要，因此联合利华（中国）战略的分析具有深远意义，它可以给我国企业很多启示。
本文基于联合利华在中国本地化经营取得显著成就的背景，通过研究联合利华在中国的一些经典案例，分析其在中国市场战略选择和运用的合理性，并针对其不足之处提出相应对策。
对联合利华（中国）战略的分析，可以明了它在中国市场成功所在：成功的本土化经营、科学的品牌管理、独到的营销策略等等，也加深了对联合利华差异化战略实施不足的认识。
这些结论的得出意义重大，联合利华的成功经验和失败教训很值得我国企业总结和借鉴，可以为我国本土企业的经营壮大提供重要启示。
关键词：联合利华战略分析启示ABSTRACTUnilever group is established by the Dutch Margarine Unie company and British Lever Brothers company in 1929.After 83 years of development，it becomes one of the largest consumer products manufacturers in the world nowadays. Unilever to return to China, always set being a Chinese multinational company as its target, and have achieved remarkable progress; his product category covers many aspects of our daily life. Studying its unique Chinese strategy is of great importance for answering what makes Unilever achieve greatly in China, so Unilever in China's strategy pattern is of far-reaching significance. This article is based on the background that Unilever has already achieved so much in china，to study China's strategy pattern of Unilever, probe into its China's development strategy and the rationality of its strategy choice. More importantly, the studying of Unilever’s strategy in china provides important reference for our local enterprise business to develop.Keywords: Unilever Strategy analysis Reference目录前言 (1)一、背景分析 (2)（一）企业发展战略基本概述 (2)（二）联合利华在中国的发展背景 (2)二、联合利华发展战略分析 (4)（一）营销战略分析 (4)（二）品牌战略分析 (7)（三）本土化战略分析 (8)三、联合利华发展战略对中国企业的启示 (10)（一）国际化发展 (10)（二）加强品牌管理 (10)（三）承担社会责任 (11)（四）加强市场营销管理 (11)总结 (14)参考文献 (15)前言我国加入WTO后，国际市场国内化、国内市场国际化的潮流势不可挡。
联合利华公司介绍
PPT架构：一、联合利华公司介绍二、联合利华旗下产品展示三、联合利华在中国的发展现状四、联合利华营销策略五、联合利华与宝洁的对比一、公司介绍：1、公司简介1929年，英国Lever Brother香皂公司与荷兰Margarine Unie 人造奶油公司签订协议，组建Unilever (联合利华) 公司。
总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。
联合利华的400多个品牌的产品畅销全球190多个国家和地区，是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，也是全球最大的除味剂和大众护肤产品生产商之一。
每天有20亿消费者在世界各地使用联合利华的产品，每年全球的消费者共购买1700亿件联合利华的产品。
在六大洲拥有264个生产基地。
它们不断追求在安全、高效、优质与环保方面更优异的表现，执行联合利华全球的标准与管理体系。
联合利华相信成功的企业必须要以负责任的态度对社会产生积极的影响。
与社会共同创造财富、分享财富，支持当地经济发展，为社会培养人才，并积极担负企业社会责任。
2009年，联合利华在全球公益事业上共计投资8900万欧元。
公司宗旨是：以最高企业行为标准对待员工、消费者、社会和我们所生活的世界。
2、公司标志联合利华商标标志是由25个独特含义的小图案拼成的“U”字，下面为联合利华的英文名字“UNILEVER”，在中文地区的标志，另增加中文“联合利华”字样。
logo由25种图案构成，分别代表一种活力和产品品牌。
例如Sun/太阳活力的象征，人类赖以维生的自然资源，一切生命的起源。
DNA/基因双螺旋线形状代表生命的起源和生化科学，更是健康生活的关键。
Bee/蜜蜂创造力、传播、辛勤工作，和物种多样性，象征环境带来的机遇和挑战。
Hand/手象征感性、关心与需求。
Flower/花朵芳香，与「手」图案组合时，代表滋润乳液或乳霜。
Hair/发丝美丽的象征，与「花朵」图案组合时，令人联想到干净、芬芳；与「手」的图案组合时，则代表柔软Palm Tree/棕榈树多样的自然资源，也是天堂的象征Sauces or speads/调味酱代表混合与搅拌，表达混合香味、增添滋味之意Spoon/汤匙象征营养、口味与烹饪Bowl/碗满满一碗充满香味的食物，亦代表即食食品、热饮或汤品Spice and flavours/辣椒及调味料代表辣椒或新鲜配料Fish/鱼象征食品、海水或淡水Sparkle/火花明亮、健康、活力闪耀Bird/小鸟象征自由，从琐事中解脱，尽情享受生活乐趣Recycle/循环实现持续做好环保的承诺Lips/嘴唇象征美丽、美貌与品味兼具Ice cream/冰淇淋休闲、愉悦及享受Tea/茶植物或从植物萃取的菁华，例如茶叶，也是成长与耕耘的象征Particles/微粒代表科学、泡沫与活跃Frozen/冰冻冰冻是新鲜的象征，代表雪花Wave/浪花干净、清新与活力，代表个人清洁，与「衣物」图案一起使用，则代表衣物洗护Liquid/水滴代表干净的水和纯净Container/容器代表包装，一瓶个人使用的乳液Clothes/衣物代表美丽干净的衣物Heart/心象征爱、呵护与健康3、公司历史联合利华的使命：让您的生活更具活力。
联合利华在中国的销售策略
联合利华在中国的销售策略联合利华是全球领先的消费品公司之一，其在中国市场的销售策略备受瞩目。
为了在中国这个庞大且竞争激烈的市场中取得成功，联合利华采取了一系列的策略，以确保其产品能够得到广泛的认可和消费。
首先，联合利华在中国市场开展了广泛的市场调研和消费者洞察。
了解中国消费者的需求和偏好对于开展有效的销售策略至关重要。
基于深入的市场调研，联合利华能够更好地了解中国消费者对于个人护理、家庭清洁、食品以及健康与美容产品等的需求，从而为其产品开发和品牌推广提供有力的依据。
其次，联合利华注重了解中国消费者的生活方式和文化背景。
中国拥有独特的文化和消费习惯，因此，联合利华根据中国的国情以及不同地区的特点来制定具体的销售策略。
例如，在一线城市，联合利华注重高端产品和品牌形象的塑造，以满足消费者对品质和品牌忠诚度的需求；而在二三线城市和农村地区，联合利华则通过提供价格实惠、性价比高的产品来吸引更多的消费者。
此外，联合利华还积极与中国的电商平台进行合作。
随着互联网的快速发展，电商渠道已成为中国消费者的主要购物方式之一。
联合利华将产品投放到电商平台上，并与电商平台合作进行促销活动和营销推广，以扩大产品的曝光度和销售量。
同时，联合利华也通过电商平台的数据分析来获取有关消费者购买习惯和需求的信息，从而进行更精准的市场定位和品类拓展。
另外，联合利华还重视与中国零售商的合作。
通过与中国的超市、便利店和连锁店等零售商建立合作关系，联合利华能够将其产品快速推向市场，并得到更广泛的渠道覆盖。
联合利华与零售商合作还可以提升产品在销售点的可见度和陈列空间，吸引更多消费者购买。
综上所述，联合利华在中国市场的销售策略注重市场调研、消费者洞察以及了解中国消费者的生活方式和文化背景。
通过与电商平台和零售商的合作，联合利华能够将产品快速推向市场，并利用各种渠道来满足消费者的需求。
这些策略的成功实施，使得联合利华在中国市场取得了长足的发展，并在中国消费品市场中占据了一定的市场份额。
联合利华企业要发展就要不断创新
联合利华：企业要发展就要不断创新[从联合利华“变脸”说起2004年9月16日，联合利华中国总部宣布，从该年7月1日起，全球联合利华所有的子公司同时启用新的公司标识，到2005年12月31日，全部联合利华推出的产品，外包装都将采用这个新标识。
“有家，就有联合利华”的理念则将被“让您的生活更具活力”的新理念取而代之。
从2004年7月1日起，中国消费者原来已经非常熟悉的“U”字标识将从此隐退，新的标识为一个由25个小图案拼接而成的“U”字，“U”字下面是联合利华的英语名字。
在联合利华这个新的标识当中还有其他国家所没有的“本土化特色”，中国市场使用的标识还在英文字母下方增加了中文字样，而在其他国家则没有加上当地化的特点。
众多跨国公司中允许一个中文标识存在的可谓是凤毛麟角。
从2003年开始，全球兴起一股换标识的浪潮，如可口可乐、麦当劳、UPS 等，如今联合利华也进行了一次大规模的全球标识统一。
面对这种不断出现的“变脸”浪潮，至少可以看出两点，一是市面上产品的品牌越来越多，产品的品牌识别也越来越重要，尤其对于实行多品牌战略的跨国企业来说，统一标识对于加强消费者对产品的识别度有较大作用。
其次，经济趋于全球化，而大品牌的多种标识或多或少会限制一个跨国企业的全球扩张战略。
联合利华(中国)股份有限公司主席柏亚伦则指出，在20年前，联合利华更注重的是产品品牌，而公司品牌只是作为一个背景，但随着这几年市场发展的趋势，他们开始发现他们一直忽略了公司形象。
而此次统一标识的推出，就是要强化公司形象。
目前由于洗涤用品的原材料上涨，日化企业的利润空间越来越小，在这样的市场压力之下，许多日化企业都在节约成本，寻找新的利润空间。
“要使公司赢利提高，就要让销售利润往上走，费用往下降，而我们的销售利润近几年都保持着平缓的状态。
如果想保证收益的话，就要减少费用，要让所有的费用都往下降，这是整个公司的需要。
”联合利华有高层曾如此说。
此次联合利华统一全球标识，尽管柏亚伦认为只是公司资源的一次整合，与节约成本没有太大的关系，但业内人士大都认为这是该公司采用集中战略以节约成本的延续。
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联合利华的中国战略
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001年11月中国正式加入WTO，本土企业在新的市场营销环境下，最重要的任务是学习——适应——创新。
跨国公司在20世纪主导世界经济，在21世纪将主宰世界经济。
从十几年前宝洁(P&G)等最早进入中国市场到今日跨国公司全面进入,跨国公司已在中国市场做了大量的跨国行销活动，其市场战略、营销策略为本土企业学习如何适应WTO后国际市场竞争提供了生动的、近距离的、鲜活的启发。
“中国是联合利华以后进展战略中最重要的地区，它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。
”
“在持续高速进展的经济大潮中，联合利华和其合作伙伴将以更为强有力的姿态拓展其业务，以期在中国那个竞争激烈的宽敞市场中永久立于不败之地。
”
“中国会成为联合利华全球增长的重要发动机，一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世纪的花。
”
上述这些言论，出自全球闻名消费品企业联合利华总裁之口，我们分明可看出并确信它的“中国战略”。
早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建筑了肥皂厂，于1986年重返中国后，先后建立起14家合资企业，正销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。
事实上，联合利华在重返中国后的初期道路并非平坦。
那么现在呢？联合利华显然已度过了“磨合期”，找到了中国战略的执行策略。
尽管联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但它对中国市场极为看好，其在中国的目标是到2003年使现有业绩再翻一番。
一、联合利华中国业务概况
1999年，联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组，形成了三大要紧业务：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰淇淋。
同时，果断退出一些非主营业务领域，以重点突出主业。
这次重组增强了联合利华在中国的投资和进展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位，不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性，而且减少了内部各公司间的内耗，幸免了无序竞争，提高了竞争效率。
二、全方位的本土化战略
1．人力资源本土化
职员本土化的组成，为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活适应提供了有益的关心，为公司拓展中国地区的业务积存了宝贵的经验。
联合利华坚信启用本土的经理人员拉近了与消费者的距离，外籍职员的人数已由1998年的100多名降到目前的30多名，公司的最终目标是由中国人领导在华业务体系。
今年以来，公司在大幅裁减外员的同时，擢升了专门多本土经理人员，力争使中国经理级职员占总治理人数的95%。
同时公司还每年招收130名应届大学毕业生，对他们进行国内外的培训，以提高人力资源的整体素养。
2．采购本土化
目前，联合利华在中国的本土采购已达到90％。
业内人士评价讲，通过几年的摸爬滚打，联合利华对中国传统的中草药、天然植物之道已特不熟稔。
作为在乌发领域的市场创新者，“夏士莲”已占有该领域市场的最大份额——洗发水总份额的５％。
而在沐浴市场，由于近年致力于对本土自然材料的研发，“夏士莲”香皂市场占有率节节攀升，目前已占据中国沐浴市场70％的份额。
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而这些含有天然材料的洗护用品，其原料的采购几乎完全在华完成。
3．资本运作本土化
自“中国将试行同意外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的方法。
据业内人士分析，联合利华有望成为中国第一个在A股上市的外资企业。
今年6月30日，联合利华中国公司向中国证监会表达了在华上市的意向，其新闻发言人在同意记者采访时表示，一旦证监会的有关法规和实施细则出台，公司将择时向证监会递交有关上市材料。
在联合利华看来，能在中国国内上市有三大好处：一是跨国公司本土化的表现之一，通过证券市场把公司自身的进展与当地消费公司产品的公众紧密地联系起来，能够产生最直接的反应。
二是有助于通过推出股票期权的激励和留任本土职员，吸引更多的优秀人才。
按照公司最高领导的讲法，目标是两三年后，让联合利华的所有职员有能力——假如他们情愿的话——参股或持有联合利华的股票，让他们成为企业的所有者。
三是有助于提高公司的知名度。
4．形象本土化
往常，消费者通过产品品牌认识联合利华。
为了与中国消费者更加直接有效地沟通，联合利华认为有必要进展有中国特色的新的企业标识。
2001年4月12日，联合利华（中国）有限公司在北京钓鱼台国宾馆进行了盛大的新闻公布会，宣布在中国启用新的企业标识。
新标识的口号“有家，就有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后进展的总结，更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——关心他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。
新标识中新增添的小房子更使人感到温馨、舒适和浪漫，充分体现了联合利华重视中国市场，关爱中国家庭的初衷。
这是联合利华全球第一次以本土形象面向本土市场。
5．研发本土化
联合利华每年用于研究进展的费用约为10亿美元。
今年2月28日，联合利华在上海成立了其在全球的第6个研发中心。
该中心投入资金1.66亿美元，今年年底在此工作的中国科研人员将达150人，今后每年的运行费用6000万元人民币。
这一研发中心将全部雇用中国科学家，他们将有机会接触到联合利华全球研发网络的资源，这是联合利华实施本土化战略的一个重要标志。
研发中心除了致力于产品的技术开发和技术更新外，同时注重将中国传统科学倡导的天然成分引入到产品中，以不断增加产品的技术含量，提高产品的附加值，从而提升产品的市场竞争力。
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6．品牌本土化
联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时，也不断收购中国当地有阻碍、有潜力的本土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度，使它们满足当地消费者的需要。
三、品牌治理
联合利华有着丰富、成熟的多品牌治理经验。
从全球角度看，它是采取了集中品牌战略，压缩品牌数量，并保证一线品牌的增长率；从当地战略看，它力求在进展全球品牌的同时，爱护和进展本土品牌。
总体上，使公司拥有的品牌处于动态最优状态，这有力地讲明联合利华满足当地消费者需求的决心。
1．集中品牌战略
如何迅速提高、保持企业高速进展，一直是许多国际型企业特不关注和急需解决的问题。
同样，关于业务量庞大、人员及机构众多的联合利华，提高企业进展速度也并非易事，因此公司于1999年提出了全球战略：即增长之路。
增长之路要紧包括：与消费者再联系、集中优势品牌、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化，。