全面预算管理(ppt 77)
全面预算管理(ppt 77)
“一把手” 工程(gōngchéng)
第二十页，共76页。
建立合理广泛的 预算(yùsuàn)责任
单位体系
全面预算管理关键之三
上下互动：引导＋主动
高管层
A 预算准备
D 高管与业务部门讨
论业务发展重点与相关 业务目标
F 财务部汇总数据， 编制预算
B 预算启动 预算总体目标
各部门上报业 务总结、明年 业绩预期(yùqī) 与粗预算
第十二页，共76页。
诺亚舟咨询(zīxún)与甲骨文
诺亚舟咨询(zīxún)是Oracle-Hyperion BPM产品 在中国的第一家本土合作伙伴
第十三页，共76页。
目录(mùlù) 1. 公司简介 2. 对预算(yùsuàn)的理解 3. Hyperion Planning系统介绍 4. 案例介绍
全面预算(yù suàn)管理关键之四 分析和建立合理的责任中心及目标(mùbiāo)分解体系
第二十三页，共76页。
全面预算(yù suàn)管理关键之五
设计合理(hélǐ)的预算体系
全面(quánmiàn)预算管理的关键
第二十四页，共76页。
全面预算(yù suàn)管理关键之五
设计合理的预算(yù suàn)体系
上下互动 引导+主动，减少往复
将公司的、长期的和非量化的战略分解 为个人的、阶段性的、可计量的业绩指
标，并付诸执行
循环预测 调控+激励，处理变化
预算控制
建立预算监控体系
责任中心 权责/考核的细化
Desktop System Desktop System
Desktop System IBM 3X74
Laptop computer
全面预算管理ppt
预算编制（是起点）
管理 程序
预算执行（是核心）
预算控制（是重要环节）
预算考评（是手段）
预算
业务预 算
专门决 策预算
分类
财务预算
做好预算编制工作的条件
公司高级领导人的支持 公司各级人员的主动性 公司内部组织机构设置合理 健全而有效执行的各项管理制度
预算编制过程管理
预算编制过程是企业计划和控制的结构化模式的一部分，预算编制过 程的管理也存在结构的模式。模式对于保证预算的一致性和质量是最 重要的；
预算编制流程
全面预算管理运行体系
预算管理循环
改进
编制
执行
预算管理实现闭环， 是有效发挥预算职 能的保证。
激励考核
分析
计量 审计
编制全面预算的作用
一、目前目标
➢ 编制财务预算有助于企业内部各个部门的主管和职工了解本部门的 经济活动与整个企业经营目标之问的关系；
有助于明确各部门在业务量、收人和成本各方面应达到的水平和努 力的方向，促使企业职下想方设法从各自的角度去完成企业的战略目标。
一是:统一思想、营造全员参与的内部环境。需要企业上下统一思想 和认识，密切配合。其中高层领导的重视和参与最为重要，否则， 预算管理很难取得预期效果。 二是:做好基础工作，严格贯彻预算要求。预算管理要求的基础工作 包括岗位责任制的建立、生产技术标准和内部核算体系的完善等。 同时，在各项经营活动中，要严格按照预算的各项具体要求去实施， 做好跟踪和控制，信息反馈和监督等工作。
确信你知道每一个阶段做什么； 要坚持做计划不管未来能否预测； 要使你的预算与其他部门协调。
预算编制过程管理
集团公司为合理配置本企业财务资源，在编制预算前，首先由集团财务 部门根据公司的中长期发展规划和战略发展要求，明确各单位的发展方向， 制订预算编制原则。预算编制原则 一般包括： （1） 确定成本费用控制重点 （2） 确定投资方向 （3） 保证预算的严肃性 （4） 盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约
全面预算管理制度
全面预算管理制度第一章总则第一条为了规范和完善全面预算管理制度，提高预算编制的科学性和准确性，落实财务预算管理责任制，加强对各项支出的管理和控制，依据《中华人民共和国预算法》《中共中央国务院关于加强预算管理的意见》等相关法律法规，结合本单位的实际情况，制定本制度。
第二条本制度所称全面预算管理，是指在全面的科学经济管理理念指导下，按照政府的经济计划和财政预算，综合考虑资源的配置、财政收入和支出，按照一定程序，对预先确定的一定时期内国民经济和社会发展所需的专项经费进行编制、执行和监督。
第三条本制度适用于本单位的全体人员。
第二章预算编制第四条预算编制机构应当根据国家和本单位的经济计划和决算、财务数据，结合本单位的实际情况和各项政策、计划，编制全面预算。
第五条预算编制机构应当依照国家有关法律法规和有关部门的规定，建立健全全面预算编制的流程和制度，确保预算编制的合理性和科学性。
第六条预算编制机构应当以严谨认真的工作态度，对财政预算的编制程序、数据依据、实施效果进行综合评价，不断改进预算编制工作。
第七条预算编制机构应当组织专门力量，对预算编制的情况进行监督和评价，并及时提出改进意见。
第八条预算编制机构应当根据预算管理的需要，建立有效的预算编制信息系统，确保数据的真实、完整和准确。
第九条预算编制机构应当组织专门力量对预算编制的过程进行宣传和培训，提高工作人员的预算编制水平。
第十条预算编制机构应当及时向有关部门报告预算编制的情况，并接受监督。
第三章预算执行第十一条预算执行单位应当全面贯彻执行国家和本单位的财政预算，保证预算的实施效果。
第十二条预算执行单位应当妥善处理好支出与收入的关系，确保预算的平衡和合理。
第十三条预算执行单位应当依照预算法和有关法规，确保经费的使用合法合规，不得挪用、挤占、截留财政资金。
第十四条预算执行单位应当对预算的执行情况进行及时的监督和检查，确保预算的合理实施。
第十五条预算执行单位应当加强财务预算的管理，建立健全财务管理制度和内部控制体系，防范和纠正各种财务风险。
管理会计全面预算案例分析ppt课件
案例延伸
实施全面预算管理应注意的问题
（1）实施预算管理应建立全局观，确定好具体的预算管理目标，企业 最高领导应作为预算编制和实施的最高决策者，必要的时候可以设置专 门的预算管理机构——预算委员会，在预算管理中强调预算管理的参与 性。 （2）企业预算体制的设计，包括预算的内容，预算编制的方法，都要 符合企业的实际情况，不能盲目照搬 （3）企业实施预算管理要充分考虑到员工可能对预算作出的反应，他 们的反应可能受到预算编制的方式，他们在预算编制中的参与程度，沟 通交流的方式，预算的表述形式及预算实施的方式等各方面的影响。 （4）企业实施预算管理应：避免预算过繁过细，避免让预算目标取代 企业目标，避免因循守旧；避免一成不变。 （5）周期性明显的企业，可以采用周期预算来编制长期预算，以与企 业的周期战略管理策略相适应。
各项预算指标
2、生产预算：预算钢坯耗用总量×万吨，其中，当 年自产×万吨、外购×万吨、库存×万吨。 2002年预算钢材生产总量×万吨，其中，中型材×万 吨、矽板坯×万吨、小型材万吨、热带×万吨，高速 线材×万吨、薄板×万吨、钢管×万吨。 2002年预算钢材品种结构如图表6-3所示：
各项预算指标
3、成本费用预算 成本预算包括产品成本和其他成本费用。 杭钢成本费用预算： 与去年同期预算相比降低成本×亿元以上，其中，通过实施新的 成本考核模式要求降低生产成本×亿元以上；降低原材料采购成 本×亿元、备件采购成本×万元。 全年计提固定资产折旧预算×万元。 大修费用全年预算×万元，其中生产运输设备大修×万元、环境 治理费用×万元、其他×万元。
案例分析： 以杭钢集团为例
3、案例分析：以杭钢集团为例公全案司面例
概
预
延
况
算
伸
9
《全面预算》课件
全面预算的未来发展趋势
• 数字化技术的发展将进一步推动全面预算的应用和发展。 • 全面预算将更加强调数据分析和预测，提供更精准的决策支持。 • 全面预算将更加注重持续改进和创新，适应不断变化的商业环境。
总结和展望
全面预算是一种重要的管理工具，可以帮助企业提高决策质量和业绩。随 着数字化技术的发展和商业环境的变化，全面预算将继续发展，并为企业 带来更多的机遇和挑战。
挑战
数据收集和编制预算的工作量较大，需要充分的资源支持。
优势
充分利用全面预算的数据和信息，提升企业管理水平。
应用全面预算的案例分析
公司A的全面预算实践
ห้องสมุดไป่ตู้
银行B的全面预算实践
公司A通过全面预算，实现了业 绩的持续增长和有效的资源配置。
银行B通过全面预算，提高了风 险管理和决策的准确性。
电商C的全面预算实践
实施全面预算的步骤
1
数据收集
2
收集和整理与全面预算相关的数据和信
息。
3
审批和执行
4
经过审批后，对全面预算进行执行。
5
目标设定
明确制定全面预算的目标和计划。
预算编制
根据目标和数据，制定全面预算的各项 细节。
监控和调整
定期监控全面预算的执行情况，并根据 需要进行调整。
全面预算的优势和挑战
优势
全面考虑各个方面的需求和目标，提高决策的准确性和效果。
《全面预算》PPT课件
欢迎参加《全面预算》PPT课件！该课件将带你了解全面预算的定义和意义， 讲解实施全面预算的步骤，介绍全面预算的优势和挑战，并提供应用全面预 算的案例分析。最后，我们将展望全面预算的未来发展趋势。
全面预算管理培训ppt
外部环境分析
资本预算
企
公
业
司
长期计划 短期目标 全面预算
方
战
针
略
控制
内部条件分析
日常经营
反馈
“防止出现上不着天，下不着地的预算管理”。
全面预算管理培训
5
6. 公司全面预算管理组织
预算管理委员会
财务 总监
财务部门
其他职能部门
作业单位
职责 权限 行为 协调
全面预算管理培训
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全面预算管理组织的职责
机构或部门
其他行业 71% 57% 86% 29% 14% 43%
0 29%
0
总体比例
93% 59% 96% 79% 67% 59% 50% 48% 36% 28%
全面预算管理培训
12
全面预算管理应用情况调查表
调查项目
调查结果
对预算管理科 认同率达到94.4%，个别行业认同率为75%。 学性的认识
预算管理组织 总经理决定的为43.3%，董事会决定的为30%，专门机构决
全面预算管理培训
30
成本费用 预算
成本费用预测
1. 目标成本规划法
目标总成本=营业收入预算指标—利润预算目标 目标总成本×变动成本率=目标变动成本 目标总成本—目标变动成本=目标固定成本
2. 因素分析法 A. 分析影响变动成本水平的有关因素 B. 分析影响固定成本金额增减的有关因素
全面预算管理培训
2500 50 125 75 25
3000 60 150 90 30
3500 70 175 105 35
全面预算管理培训
21
预算编制方法—滚动预算法
为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方 法。可以保持预算管理的连续性和完整性
全面预算管理及预算编制 (PPT 57页)
公司预算：规划与控制 Planning and Control:Budgeting for Business Enterprise
1.1 公司战略、经营计划与预算
企业计划系统（Enterprise planning systems）
企业战略规划
公司预算：规划与控制 Planning and Control:Budgeting for Business Enterprise
第一节 全面预算管理概要
预算是指企业对某一特定期间如何取得和使用其 财务资源的详细计划。 全面预算－－我们所说的预算
预算 局部预算
公司预算：规划与控制 Planning and Control:Budgeting for Business Enterprise
第一节 全面预算管理概要
3、预算调整是预算目标顺利实现的有力保证 预算协调－资源在各个预算责任单位之间协调 预算调整－环境变化时，对预算的修正 预算监控－日常监督和控制
公司预算：规划与控制 Planning and Control:Budgeting for Business Enterprise
核心业务预算的编制 ：
销售预算 生产预算 直接材料使用和采购预算 直接人工预算 制造费用预算 期末产成品存货预算 成本预算 费用预算
公司预算：规划与控制 Planning and Control:Budgeting for Business Enterprise
销售预算
销售预测 ：现在的销售水平和过去几年的销售趋 势、经济和行业的一般状况、竞争对手的行动和 经营计划、定价政策、信用政策、广告和促销活 动、未交货的定单 ……
说明上述预算编制流程的“闪光点”？
全面预算管理制度
xxxx集团股份有限公司全面预算管理制度第一章总则第一条制度目的为落实公司发展战略，优化资源配置，提升经营管理，充分发挥全面预算的协调、组织与控制功能，督导实现公司战略目标与经营绩效，完善绩效评价体系，特制定本制度。
第二条全面预算全面预算，是为达成公司战略目标而系统评估经营环境，识别业务增长与成本优化机会，协调资源配置，全面预测销售收入与成本费用、现金流量、资产投入，全程督导经营活动的管理方法。
第三条适用范围本制度适用于公司及各子公司。
各子公司在公司预算管理部的指导监督下完成全面预算工作，并向公司预算管理部汇报工作报告。
第二章组织体系第四条预算委员会预算委员会负责公司的全面预算工作，包括制订预算方案，选择预算方法，审核预算数据，审讯预算执行情况，审议预算执行绩效，委任预算管理部执行日常预算管理工作等。
预算委员会成员由总裁选定任命，向总裁汇报工作。
预算委员会成员由总裁、常务副总、各厂部各部门总监、预算管理部负责人以及必要的预算管理成员组成。
第五条预算管理部预算委员会下设预算管理部，负责全面预算的日常管理工作及预算会议管理。
预算管理部日常工作并由财务中心领导，由财务总监向总裁及预算委员会汇报工作。
在组建预算管理部前，全面预算工作由财务管理部协调管理。
第六条预算组委会各子公司、各厂部可以根据需要成立预算组委会，管理辖内的全面预算工作，向公司预算委员会及预算管理部汇报工作。
预算组委会成员应当包括总经理、各部门经理、财务负责人。
第七条预算会议预算会议是全面预算管理的重要组成部分，包括全面预算讨论会、正式启动会议，预算审核会议，执行情况汇报会议，重大情况需要召开的临时会议，年终决算绩效评审会议等。
预算会议由总裁或预算管理部召集，由预算管理部管理会议日程及会议纪要以及会议决议的执行跟踪。
第八条预算周期公司全面预算的周期为每年一次，起止日期与会计年度一致，为每年的1月1日至12月31日。
第九条预算内容全面预算要求对各项经营活动编制预算，并严格落实销售增长、成本下降、持续发展的经营理念，力争收入最大化、经费最小化。
01493_《全面预算管理培训》PPT课件
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
2024/1/26
8
预算编制流程梳理
确定目标
明确公司的战略目标和年度计划 ，作为预算编制的基础。
收集信息
收集与预算编制相关的信息，如 历史数据、市场预测、政策变化
2024/1/26
预算调整机制
设立预算调整审批程序， 对确需调整的预算进行及 时调整，保证预算与实际 业务需求的匹配。
预算执行分析
对预算执行情况进行定期 分析，找出执行偏差原因 ，提出改进措施。
12
预算外支出审批流程
预算外支出定义
明确预算外支出的范围和 标准，避免不必要的支出 。
2024/1/26
01 固定预算法
根据预算期内正常的、可实现 的某一业务量水平为基础来编 制的预算。
02
弹性预算法
在成本性态分析的基础上，以 业务量、成本和利润之间的依 存关系为依据，按可预见的各 种业务量水平，能适应多种情 况的预算。
03
增量预算法
04
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
《全面预算管理培训 》PPT课件
2024/1/26
1
目录
2024/1/26
• 全面预算管理概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制 • 预算考核与激励 • 全面预算管理系统建设 • 企业实践案例分享与讨论
2
CHAPTER 01
全面预算管理概述
2024/1/26
全面预算管理体系的总体框架(PPT60页)
公司发展整体规划 的确定
内外部不确定因素 的准确预测与把握
组织结构与业务流 程的优化
管理控制体系的建 立与完善
优化配置资源 加强沟通协调 完善内控机制
6
全面预算的实际编制需要一个完整的沟通和分析过程，并逐步培养和提升编制能 力，提高预算合理性和准确性
董事会 批准战略规划
预算管 理委员会
根据公司经理办公 会确定的年度经营 业绩目标，确定预
现金流量
人均产值
14
预算指标体系的分解
目标销售收入
目标销售量
×
销售价格
目
-
生产成本
标
利
采购成本
润
成本费用
营销费用
＋
管理费用
目标投资收益
投资总额 投资收益率
15
预算指标体系的分解
资
销售净利率
产 净
×
目
利
销售收入
标 净
率
总 资
÷
资
产
产
周
资
收 益
×
转 率
产 总
率
额
长期资产总额
＋
权益乘数
短期资产总额
16
目录
一、全面预算管理体系的总体框架 二、现行预算中存在的问题 三、预算指标体系的确立 四、各部门应编制预算 五、下属单位应编制预算 六、预算表格的完善 七、预算编制依据
1
全面预算管理思想
定义：全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企 业管理模式
全面预算管理是一套系统的方法，它通过合理分配人力、物力和财力等资源 协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现 金流量和利润。
全面预算第一讲ppt [自动保存的]
![全面预算第一讲ppt [自动保存的]](https://img.taocdn.com/s3/m/46a3921059eef8c75fbfb3c8.png)
授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协
同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标 „„
1.1、企业为什么要做全面预算
中央企业财务预算管理暂行办法（国资委）
经营计划
•市场研判
预算编制
执行控制
•过程控制 •权限管理 •审批规定 •预算预警
预算调整
•调整审批 •调整的版本 •版本对比
绩效管理体系
•考核规则 •评分标准 •考核模板 •。。。。
•业务预算 •资本预算 •股东愿景 •财务预算： •策略分析 预计资产负债表 •年度经营计划 预计损益表 •预算目标 预计现金流量表
1.3、全面预算的发展历史
为克服传统预算的缺陷，开始提出战略导向的全面预算：
• 以战略为导向 预算管理 成熟期
• 以作业为基础
预算理论 开始形成 杜邦开始 应用预算
新兴铸 管开始 应用预 算
20世纪30年代－70年代 20世纪80年代以后 1994年
理论、 办法陆 续出台
课程内容
全面预算概述 – 企业为什么要做全面预算 – 全面预算的含义、内容 – 全面预算的发展历史 – 全面预算的管理模式 全面预算管理在企业管理中的地位和相关性 – 全面预算管理在企业中的主要问题 – 全面预算与企业战略的关系 – 全面预算与经营计划的关系 – 全面预算与企业其他管理工具的关系 – 企业实施全面预算需加强的基础工作
1902年
1922年
2000年
1.3、全面预算的发展历史——国外
引入期（19世纪末-20世纪20年代）
全面预算管理
全面预算管理全面预算管理是指对个人、家庭、企业或政府等单位在一定时期内的收入和支出进行全面的计划、控制和管理的过程。
通过全面预算管理的实施，可以使收入和支出得到合理分配，提高资金利用效率，减少浪费，确保经济运行的稳定和可持续发展。
全面预算管理的实施首先需要制定一个全面的预算计划。
预算计划包括收入预算和支出预算两个方面。
收入预算是指根据预测的收入情况，制定出一个合理的收入计划。
支出预算则是根据预计的支出情况，确定出一个合理的支出计划。
在制定预算计划时，需要结合实际情况进行合理估算，并对可能出现的风险和不确定因素进行预测和应对。
全面预算管理还需要进行预算执行和控制。
预算执行是指按照预算计划，合理配置和使用资金，并及时收集和整理有关的预算执行情况。
通过预算执行，可以掌握资金的流动情况，及时发现和解决问题，并确保预算计划的顺利实施。
预算控制则是根据预算计划，对预算执行情况进行监督和管理。
通过制定合理的预算控制措施，可以提高资金使用效率，防止超支和浪费，并及时调整和优化预算计划。
全面预算管理还需要进行预算评估和调整。
预算评估是指对预算计划和预算控制的结果进行分析和评估。
通过预算评估，可以了解预算计划和控制的效果，发现问题和不足，并提出改进和调整的建议。
预算调整则是根据预算评估的结果，对预算计划进行调整和优化。
通过预算调整，可以使预算计划更加符合实际情况，提高预算管理的科学性和实效性。
全面预算管理的实施对个人、家庭、企业和政府等单位都十分重要。
对个人和家庭来说，全面预算管理可以帮助他们规划和控制支出，合理安排收入，提高生活质量。
对企业来说，全面预算管理可以帮助他们优化资源配置，提高经营效益，增加竞争力。
对政府来说，全面预算管理可以帮助他们合理调配财政资源，推动经济发展，改善民生。
综上所述，全面预算管理是一种科学、有效的管理方法，对个人、家庭、企业和政府等单位都具有重要意义。
通过全面预算管理的实施，可以实现收支平衡，提高资金利用效率，确保经济运行的稳定和可持续发展。
全面预算管理办法(修订版)
XXXX股份有限公司全面预算管理办法（修订）第一章总则第一条为贯彻落实XXXX股份有限公司（以下简称公司）的发展战略，进一步规范公司全面预算管理，根据财政部《企业财务通则》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》、《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引第15号—全面预算》和国资委《中央企业财务预算管理暂行办法》的有关规定，结合公司经营管理的实际情况，制定本办法。
第二条公司的全面预算管理是利用预算对所属部门和单位的财务和非财务资源进行组织、分配、控制和评价，以便有效地组织和协调日常的经营活动，实现预期的经营和管理目标。
第三条公司设立预算管理制度，依据本办法组织年度财务预算的编制、审批、执行、分析，并实行对所属单位预算执行的引导、监督和考评。
第四条公司推行以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心，以财务报表为主要形式的全面预算管理体系。
公司全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算四类。
第五条本办法中的超预算是指该预算项目在公司全面预算中已经列支但金额超过已审批金额的情况；本办法中预算外是指该预算项目未在公司全面预算中列支的情况。
第六条本办法中的预算调整是指经过批准的公司预算在执行中需要调整,使原批准的预算发生实质性变更的情况，不包括预算项目或部门预算之间发生调整但未导致原批准预算的整体情况发生实质性变更的情形。
第七条本办法适用于公司本部及所属的分公司和驻外机构。
公司所属子公司应当根据公司财务管理办法及本办法的相关规定，结合自身的生产经营特点和管理要求，制定适合本单位的预算管理办法，按规定程序审批后实施，并报公司财务部备案。
第二章组织机构第八条公司预算组织机构由管理机构和执行机构两个层面组成,分别行使各自的职责，承担年度预算目标的制定、年度预算编制、审议以及实施、控制调整和评价工作。
第九条按照公司章程等相关规定，预算管理机构行使下列职责：(一)股东大会负责审议批准公司的年度财务预算方案；(二)董事会负责制订公司的年度财务预算方案；(三)公司经理层负责组织编制、实施年度财务预算方案。
论事业单位全面预算管理
论事业单位全面预算管理事业单位全面预算管理是指事业单位按照国家相关法律法规和财务制度，通过内部自我管理的方式，制定并实施全面的预算管理制度，对事业单位的所有经济活动进行预算控制和管理，以达到提高财务效益、优化资源配置、提高经济运作效率的目的。
全面预算管理在事业单位中具有重要的意义，对于促进事业单位的持续发展和稳定运作具有重要的作用。
本文将从全面预算管理的概念、意义和实施过程等方面进行论述。
一、概念全面预算管理是指事业单位在经济活动中对资金使用、收入支出等方面进行全面的预估、控制和管理的一种制度。
它是以年度为周期，通过预算编制、执行、监督和评估等一系列管理活动，全面提高财务预算管理水平，实现资源的有效配置、财务风险的控制、经济效益的提高和实现良好的运营管理的目的。
全面预算管理是有效推进事业单位财务管理制度的核心组成部分。
全面预算管理需要借助先进的管理思想和技术手段，确保全面预算管理的全面性、准确性和科学性。
二、意义1. 优化资源配置。
通过全面预算管理，可对各种经济活动进行科学的预算编制和分配，合理配置资源，提高资源的利用效率，实现最大化的经济效益。
2. 提高经营效率。
通过对各项经济活动进行预算控制和管理，可以降低各项支出成本，提高经济运作效率，增强竞争力。
3. 加强财务风险控制。
通过全面预算管理，可以提前预估各类财务支出，合理安排资金使用，降低财务风险，保障经济运作的稳定性和安全性。
4. 促进持续发展。
全面预算管理可以帮助事业单位规范经济活动，实现经济效益的稳定增长，为持续发展奠定良好的财务基础。
三、实施过程1. 制定预算目标。
在实施全面预算管理时，首先需要制定预算目标，根据事业单位的经济活动和经济运作状况，确定预算的总体目标和具体指标。
2. 预算编制。
根据预算目标，各部门按照预算编制制度和程序，编制相应的预算计划，并提交到上级单位审核批准。
预算编制需充分考虑各种经济活动相关因素，确保预算的准确性和科学性。
管理会计之 全面预算管理
企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议 批准的年度总预算，一般在次年3月底以前，分 解成一系列的指标体系，由财务预算委员会逐级 下达各预算执行单位执行。
具体运用这一规范意见时，也应注意：
--上下结合模式仅仅是模式之一。不同 的企业文化和管理模式适用于不同的 程序。
自上而下式具有能够防止本位主义泛滥，保证预算 目标最大化实现的优点；但其缺点是基层人员的参与 程度低，既可能使预算偏离实际，也可能影响预算顺 畅的贯彻执行。
（2）自下而上式 自下而上式强调预算来自下属预算主体的预
测，来自于下级，总部只设定目标，只监督目 标的执行结果，而不过多地介入过程的控制。
经营中心、业务部按照公司预算委员会下发
的《预算编制通知及说明》编制预算，内容包括： ① 本中心、业务部战略规划及第一年目标概述、 预算及其前提假设；② 主要经营业绩指标、年 度及月度销售预算；③ 为达到战略目标以及主 要经营业绩指标的主要经营举措（包括开拓市场 及客户、建立新销售渠道）、时间表、责任人及 资源需求等；④ 现状和集团目标要求之间的差 异及填补缺口之具体举措；⑤ 影响目标完成的 主要风险，发生的可能性、影响程度及防范举措； ⑥ 互相协调并确定各预算的方案。
自下而上式的最大优点在于能发挥二级单位 的积级性，强化其参与意识，并且有管理的认 同感；而其最大的缺点就在于难以避免下级预 算单位在预算编制上的“宽打窄用”。可能导 致严重的本位主义，使预算留有较大的余地， 从而影响到最优化预算目标的实现。
自下而上式更多地适用于分权制公司。
（3）上下结合式 上下结合式博采了上述两式之长，在预算编制过程
--从预算的刚性考虑，企业一般应在年 度以前把预算分解成一系列的指标体 系，并逐级下达各预算执行单位执行。 制度规定次年3月底前下达执行预算可 能使预算滞后。
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• 中国航空信息股份有限公司 • 上海东方有线网络有限公司 • 杭州华数集团 • 杭州数字电视有限公司 • 内蒙古广电网络有限公司 • 北京博彦科技发展有限责任公司
全面预算管理(ppt 77)
诺亚舟咨询与甲骨文
q 诺亚舟咨询是Oracle-Hyperion BPM产品在中 国的第一家本土合作伙伴
全面预算管理(ppt 77)
目录
1. 公司简介 2. 对预算的理解 3. Hyperion Planning系统介绍 4. 案例介绍
全面预算管理(ppt 77)
财务的角色变化
会计核算
➢ 出纳 ➢ 凭证处理 ➢ 记帐 ➢ 出报表 ➢ 报税…
帐房先生
理财
➢ 银行融资 ➢ 股票融资 ➢ 投资 ➢ 资金管理
理财师
管理会计
➢ 预算管理 ➢ 财务分析 ➢ 风险监控 ➢ 成本控制 ➢ 决策支持…
规划/分析/控制师
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企业绩效闭环式管理
• 报表合并 • 运营管理 • 法律法规
报告
• 成果分析 • 差异分析
分析
• 目标设定 • 平衡记分卡
设立 目标
共享 信息
监控
业务 模型
计划 预算
• 信息收集 • 监控预报
全面预算管理(ppt 77)
2020/11/5
全面预算管理(ppt 77)
目录
1. 公司简介 2. 对预算的理解 3. Hyperion Planning系统介绍 4. 案例介绍
全面预算管理(ppt 77)
诺亚舟咨询介绍 诺亚舟咨询－－本土最具实力的财务/业绩管理咨询机构
2000年由清华大学经济管理学院著名教授发起设立 专职咨询顾问和研究人员均具有国内知名院校博士、MBA
和硕士学位及大型企业管理工作经验 公司总部位于北京，在上海、广州设有分支机构
全面预算管理(ppt 77)
公司定位
诺亚舟咨询－－本土最具实力的财务/业绩管理咨询机构
使命： 专业服务 推动 管理进步 我们关注：企业战略的实施 我们专注：财务管理、管理会计、业绩管理 我们致力于：建立企业精细化管理体系
3. 《某大型汽车制造企业管理会计实践研究》：诺亚舟联合中央财经大学进行研究。
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业务重点
1. 会计集中核算 2. 成本管理 3. 全面预算管理 4. 资金集中管理 5. 内部控制 6. 平衡计分卡业绩管理 7. 集团财务管理
全面预算管理(ppt 77)
诺亚舟服务特色
保证方案的落实和执行
北京国家会计学院 上海国家会计学院 厦门国家会计学院
《新理财》杂志社 《首席财务官》杂志社 《财务与会计》杂志社 《会计之友》杂志社 《IT经理世界》 《计算机世界》
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专业研究
中国管理会计发展论坛
目标
为推动中国管理会计理论和实践的发展，建立管理会计专业领域理论和实践的交流 平台，引导管理会计在中国企业的应用，促进与国际管理会计领域的合作，创建新 形势下的中国管理会计理论体系、教学体系和人才培养体系。
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诺亚舟部分客户名单
企业集团
• 中国兵器工业集团公司 • 中国建筑工程总公司 • 中粮集团 • 中国远洋运输集团总公司 • 北京京城机电控股公司 • 中国煤炭地质集团 • 神华集团
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诺亚舟部分客户名单
能源
• 上海电力股份有限公司 • 河南神火煤电股份有限公司 • 海南中海能源股份有限公司 • 浙江昌泰电力集团公司 • 中国煤炭地质总局
司） • 山推工程机械股份有限公司 (上市公司) • 广州宝龙汽车集团（民营上市公司） • 东莞永强汽车制造有限公司（民营） • 天津鹏翎汽车胶管公司 • 中山大洋电机公司（民营） • 温州瑞气空分设备有限公司（民营） • 首钢红冶钢厂 • 广东威创电子有限公司 • 山西风雷机械制造有限公司 • 黑龙江华润酒精有限公司 • 温州俊尔高聚物有限公司（民营） • 温州立可达包装有限公司（民营）
• 企业资源 • 约束手段 • 企业收益
• 财务计划 • 资源分配 • 预算编制 • 需求分析
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全面预算和其他管理职能之间的关系
全面预算管理(ppt 77)
全面预算管理的八大关键成功因素
高度整合
战略、规划和 预算紧密联系
战略管理
业绩分析 多角度的深层跟踪
权威组织 高层领导和
专业研究
2006年度部分研究中的课题：
1.《中国企业全面预算管理调查》：诺亚舟咨询联合上海国家会计学院、中央财经大学、 《新理财》杂志社，面向国内5000家企业发放调查问卷，分析、研究国内企业全面 预算管理现状。
2.《国资委下属标杆企业财务管理创新》：诺亚舟联合北京国家会计学院、国资委研究中 心进行课题研究。
内容
- 建立专业中国管理会计师网站； - 出版专业管理会计杂志、专业书籍（尤其是实务操作丛书）； - 成立管理会计研究中心，开展专业研讨、培训、研究； - 推动成立中国管理会计师协会； - ……
发起单位
中央财经大学会计学院 北京总会计师协会 北京诺亚舟企业顾问公司 《新理财》 杂志社
全面预算管理(ppt 77)
广泛参与
上下互动 引导+主动，减少往复
将公司的、长期的和非量化的战略分解 为个人的、阶段性的、可计量的业绩指
标，并付诸执行
循环预测 调控+激励，处理变化
预算控制 建立预算监控体系
责任中心 权责/考核的细化
预算体系 合理的预算体系
落实企业目标，提高企业业绩 我们的服务：咨询＋软件
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专业合作机构 诺亚舟咨询－－本土最具实力的财务/业绩管理咨询机构
清华大学经济管理学院 中央财经大学会计学院 中国中国人民大学会计系 厦门大学会计系 中山大学会计系 北京工商大学会计学院
中国总会计师协会 北京总会计师协会 浙江总会计师协会 西安总会计师协会
咨询
软件
软
建
件
提
改善
调
诊
议
落
高
管理
方
实
效
提升
查
断
案
方
率
业绩
案
造业
• 北汽福田车辆股份有限公司 (上市公司) • 北京毕捷电机股份有限公司 • 北京第一机床厂 • 北京天海工业公司 • 北京机电院高科股份有限公司 • 烟台万华聚氨酯股份有限公司（上市公