人力资源部胜任素质模型
人力资源部胜任素质模型
人力资源部胜任素质模型人力资源部胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型亲和力的约束所流露岀的一种情感力量10.2 人力资源部人员职业素养定义表原则性指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则职自信心业 诚信意识素服务意识养 主动性一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我 信仰以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲,不受到职位、权威初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业1级的一些人事政策、管理措施掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进 行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价 等管理工作 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养， 精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为 企业的财务管理、经营管理服务了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规， 避免岀现原则性错误掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作 之中，确保企业的经营在合法的条件下运行精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运 用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控 制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 了解A 、B 、C 类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法, 有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 1 •掌握A 、B 、C 中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资素质名称定义 级别 行为表现包括行业知识、 i 级公司文化（发展历史、价值观 2级 公司知识等）、组织结构、基本规章制度3级和业务流程等了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗 位有关的管理制度、流程了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关 管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战 略步骤对公司运作流程与制度提岀系统、科学的建设方案，以支 持、保证战略目标的实现包括管理学、经 管理 济学、人力资源2级知识管理、战略管理等3级包括公司法、税 法、经济法、证1级券法及国家颁法律布的有关财务2级 知识会计的规定，例如会计准则、企 业财务通则等 主要包括三大3级1级人力资源类知识，具体内 知识容请参考表2 •可综合利用各种人力资源知识处理员工之间的纠纷与抱怨等问 题熟练掌握三类人力资源知识，能够为企业人力资源建设与规划服3级务，并能够起到为人力资源增值的作用10.4 招聘经理胜任素质模型技能/能力团队合作能力（2级） 识人用人能力（3级） 计划执行能力（3级） 人际交往能力（3级）思维能力（3级）、表达能力（3级） 沟通能力（3级）、协调能力（3级）职业素养 自信心、诚信意识 原则性、服务意识 工作主动性、亲和力知识 公司知识（3级） 经营知识（2级） 法律知识（2级） 人力资源知识（3级）技能/能力团队合作能力（2级） 人际交往能力（3级） 计划执行能力（3级）激励能力（3级）、创新能力（3级） 沟通能力（3级）、协调能力（3级）知识 公司知识（3级） 经营知识（2级） 法律知识（2级） 人力资源知识（3级）技能/能力绩效导向能力（3级） 目标管理能力（3级） 人际交往能力（3级） 计划执行能力（3级） 团队合作能力（3级）督导能力（3级）、分析能力（3级） 沟通能力（3级）、协调能力（3级）知识 公司知识（3级） 经营知识（2级） 法律知识（2级） 人力资源知识（3级）技能/能力人际交往能力（3级） 计划执行能力（3级） 团队合作能力（3级）思维能力（3级）、分析能力（3级） 沟通能力（3级）、协调能力（3级）知识 公司知识（3级） 经营知识（2级） 法律知识（2级）人力资源知识（3级）10.8 劳动关系主管胜任素质模型。
公司员工胜任素质模型
公司员工胜任素质模型随着企业的发展和竞争越来越激烈，公司员工的素质要求也越来越高。
针对这一问题，人力资源管理的专家们根据职位不同，研究出了一系列胜任素质模型，以此为标准招聘、培训和评估员工的素质。
一、定义胜任素质模型是指根据企业在不同领域的需要，将员工得到的技能、知识、经验、能力等拆分成不同维度并量化，以此构建一套衡量员工胜任素质的标准。
二、作用1.辅助招聘：企业可以根据职位的胜任素质标准明确招聘的方向，筛选优秀的人才。
同时在面试时，也可以根据标准选取具有相应素质的面试者。
2.全面素质评估：通过胜任素质模型，企业可以全面、客观地评估员工之间的差异、发掘员工素质的强项和弱项，并依此提供科学的培训、激励和晋升方案。
3.有效提高业绩：在职场竞争激烈的环境下，员工胜任素质的高低直接影响到企业的业绩。
而通过素质模型，企业可以找出高胜任素质员工所具备的共性，从而制定相应的培训和管理方案，有效提升员工的综合素质，为企业创造更高的业绩。
三、主要维度1.专业技能：员工所掌握的专业技术能力，包括专业技能、专业知识、语言水平等。
2.业务能力：员工所具备的业务能力，包括业务分析、解决问题、客户管理等方面的技能。
3.沟通协调：员工所掌握的沟通协调能力，包括口头表达、团队协作、人际交往等方面的能力。
4.创新思维：员工所具备的创新思维能力，包括学习能力、识别新观点、创新思维等方面的能力。
5.领导才能：员工所具备的领导才能，包括领导力、管理能力、执行力等方面的能力。
四、实施过程1.明确员工素质标准：企业应明确不同职位所需要的胜任素质，并将其维度化和量化。
2.测评员工素质：企业可以通过调查问卷、笔试、面试等方式，对员工各个素质维度进行评估，以此量化员工的胜任素质。
3.制定培训计划：根据评估结果，企业可以制定相应的培训计划，提高员工的素质水平，为员工晋升和企业发展打下基础。
4.持续更新标准：因为要求的标准是随着时间和企业发展而改变的，企业应该时时跟进调整，并根据实际情况调整标准。
20种常见胜任素质模型
胜任素质模型中20种常见素质企业人力资源部在建立素质模型过程中，经常参考的20种常用素质列举如下——灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。
灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。
1. 承认灵活性的必要2. 灵活地运用标准3. 采取一定战术4. 采取特别的战略影响能力为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。
1. 采取了单项行动去说服2. 采取了多项行动去说服3. 运用非直接影响4. 运用复杂的影响策略诚实正直一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致“，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。
对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。
1．对于工作环境的态度坦诚2．所采取的行动与自己所相信的价值观一致3．当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事4．基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。
人际理解能力即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。
1. 对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。
2. 对目前情感和明显内容都理解。
3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解4. 理解深层意义献身组织精神根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。
与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。
1. 有努力适应的行为2. 表现出忠诚的榜样3. 表现出支持公司的使命和目标4. 为公司牺牲自己个人的利益成就导向希望工作杰出或超出优秀标准。
其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事。
1. 自创杰出衡量标准2. 对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩3. 有做成本——效益分析4. 明知有风险仍一往无前演绎思维喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。
胜任素质模型在人力资源管理中的应用
胜任素质模型在人力资源管理中的应用作者：林巧芬来源：《今日财富》2022年第24期信息多元化发展的今天，使得企业管理越来越重视人力资源管理的重要性。
而胜任素质模型不仅是企业人力资源管理的依据，也是对企业员工进行技能培训的依据，是当下企业在市场竞争中获得竞争力的有力方式。
要突出胜任素质模型在企业人力资源管理中的重要价值，唯有理清胜任素质模型的概念和构建方法，理解内涵，找出当下工作中存在的问题，进而再对其进行优化，才能够保障人力资源管理效率和质量的提升。
一、胜任素质模型概述（一）概念胜任素质模型指的是从企业的发展角度出发，以通过对员工能力的提升，提升企业的核心竞争力，提高企业的经济效益。
换言之，胜任素质模式是指通过培训方式驱动企业员工产生优秀的工作能力和工作业绩，展现出员工的知识、素质以及能力等。
在市场经济竞争日益明显的背景中，胜任素质模型是企业人力资源管理的一种有效方式，是人力资源管理方式的一种拓宽和延伸。
面对日益严峻的市场竞争，企业的人力资源管理只有沿着实践和创新方式进行研究，从企业员工能够胜任工作岗位的角度出发，对其开展培训和综合能力培养，才利于提升企业的核心竞争力。
另外，从岗位对人的需求角度考虑，纵向发掘企业员工的价值，给其发展的规划和引导，才能够使企业员工与工作岗位有更好的契合度。
因此，胜任素质模型又可称之为能力素质模型。
（二）方法胜任素质模型的建立方法一般以访谈方式获取企业员工的个人信息，在此基础上结合多种方式，将企业员工的信息进行分类，进而建构比较科学的胜任素质模型。
主要方式：一，先将企业员工按照能力进行分类，即优秀者和一般工作者;之后通过约谈和访谈形式将员工的信息进行搜集。
在进行访谈中，通常会选取一些行为事件为出发点，以挑选部分员工参与访谈调查，让员工将自己的经历和意见进行表述，进而人力资源管理者对其进行记录。
再由专业人士根据信息记录，进行分析，进而根据数据分析建构出胜任素质模型，之后根据此模型对企业员工的工作能力和工作素养进行排序，以作出细致、科学的胜任素质模型。
企业人力资源经理胜任素质模型
创新能力
总结词
创新能力是企业人力资源经理应对复杂多变环境的关键素质，需要具备创新思维和创新能力，提出新 的解决方案和思路。
详细描述
具备开放的思维和敏锐的洞察力，能够发现和捕捉新的机会和趋势，善于提出创新的想法和建议，推 动企业人力资源管理的改进和创新。
团队合作能力
总结词
团队合作能力是企业人力资源经理必备 的重要素质，能够与团队成员共同协作 ，达成共识，共同完成工作任务。
人力资源管理策略。
组织协调能力
具备优秀的沟通协调能力，能够处理 好企业内部各部门之间的关系，促进 团队合作。
了解组织架构和流程，能够根据企业 实际情况进行合理的人员配置和岗位 设置。
擅长组织协调，能够有效地整合内外 部资源，推动各项工作的顺利开展。
具备解决冲突和协调矛盾的能力，能 够处理各种复杂的组织问题。
企业人力资源经理胜任素质 模型
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目录
• 引言 • 人力资源经理胜任素质模型相关理论 • 企业人力资源经理核心胜任素质分析 • 企业人力资源经理通用胜任素质分析 • 企业人力资源经理鉴别性胜任素质分析 • 企业人力资源经理胜任素质模型应用与展
望
01
引言
背景介绍
随着全球化和数字化的不断推进，企业在面对快速变化的市场环境时，需要不断 提升自身的竞争力。人力资源管理作为企业重要的管理职能之一，对企业的发展 起到至关重要的作用。
人力资源管理策略。
具备项目管理能力，能够有效 地管理各类人力资源项目。
关注细节和执行力，能够保证 项目按时按质完成。
具备项目风险管理能力，能够 预测和应对潜在的项目风险。
人力资源管理专业知识与技能
01 02 03 04
人力资源 各岗位胜任力模型表 研发人员能力素质模型图
关联知识
技术能力 业务能力 项目计划能力
提炼能力 沟通、谈判能力 承压能力
执行力
P5普通等
专业知识
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
业务能力
业务能力
项目计划能力
成本分析控制能力
2
1
敏捷项目管理能力
0
度量及数据分析
风险识别与管控 项目跟踪和控制能力 项目计划能力
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
P2基础等
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
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专业知识
度量及数据分析
风险识别与管控 项目跟踪和控制能力
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【HR知识】胜任力素质模型
胜任力素质模型胜任力素质又称为胜任特征，是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。
包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。
胜任力素质模型，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。
个详细的胜任力素质模型应包括如下三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明胜任素质模型内涵及其结构tha n 素质一词由美国心理学家麦克利兰1973年在他的一篇名为"Test ing compete nee rather胜任力素质模型图in tellige nee ”文章中首次提出。
他在文章中指出：决定一个人在工作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。
1993年美国心理学家斯班瑟提出：素质在个体特质中扮演深层且持久的角色，而且能预测一个人在复杂的工作情境及担任重任时的行为表现。
此后海叶（Hay）集团提出了与职位相对应的胜任素质模型即冰山模型（图1），该模型对素质模型的构成要素进行定义：①知识，指个人在某一特定领域拥有事实型或经验型的信息；②技能，指个体能够有效运用知识完成某项具体工作的能力；③社会角色，即个体在公共场合所表现出来的形象、气质和风格；④自我形象，指个体对自身状态感知能力，它包括对自己的长处和弱点、思维模式、解决问题的风格，与人交往的特点以及对自我角色合理定位等的认识;⑤品质，包括气质、性格、兴趣等是个体表现的一贯反应，如性格内外向、不同的气质类型等;⑥动机，指推动个体为达到某种目标而采取一系列行动的内驱力，如成就动机强烈的人会持续不断地为自己设定目标并努力达到。
该模型显示居于冰山上面的知识、技能只不过是冰山一角，埋藏在冰山下面的自我形象、个性品质、动机等才是预测个体未来绩效的重要因素。
人力资源部胜任素质模型
人力资源部胜任素质模型人力资源部人员胜任素质模型人力资源部人员职业素养定义表职业素养原则性指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则自信心一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题,满足对方需求的意识主动性指在日常工作中不需他人指派,主动承担相应工作亲和力指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲,不受到职位、权威的约束所流露出的一种情感力量人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现公司知识包括行业知识、公司文化发展历史、价值观等、组织结构、基本规章制度和业务流程等1级了解员工手册与职位相关内容,了解公司发展历史,熟悉与本岗位有关的管理制度、流程2级了解行业状况,熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程,了解公司整体战略规划以及战略步骤3级洞悉行业状况重大变化与趋势,能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案,以支持、保证战略目标的实现管理知识包括管理学、经济学、人力资源管理、战略管理等1级初步了解管理学原理及企业经营管理知识,工作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施2级掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识,能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工作3级在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养,精通管理学、企业管理等相关学科知识,并能够运用于实践,为企业的财务管理、经营管理服务法律知识包括公司法、税法、经济法、证券法及国家颁布的有关财务会计的规定,例如会计准则、企业财务通则等1级了解与工作相关的各项法律、法规,使自己的工作合法、合规,避免出现原则性错误2级掌握工作相关法律知识,了解其他法律知识,并能够运用于工作之中,确保企业的经营在合法的条件下运行3级精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识,并能够灵活运用,在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等,控制经营成本,提高资金运营效率,保证企业经营战略的实现人力资源知识主要包括三大类知识,具体内容请参考表10-31级了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法,有一定的人力资源管理意识,并能够独立处理人力资源工作2级1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理,对人力资源工作有所了解,并具有一定的工作经验2．可综合利用各种人力资源知识处理员工之间的纠纷与抱怨等问题熟练掌握三类人力资源知识,能够为企业人力资源建设与规划服3级务,并能够起到为人力资源增值的作用招聘经理胜任素质模型培训经理胜任素质模型绩效考核经理胜任素质模型薪酬经理胜任素质模型劳动关系主管胜任素质模型。
【HR知识】胜任力素质模型
【HR知识】胜任力素质模型胜任力素质模型能力素质，又称能力素质，是指在一项工作（或组织或文化）中，能够将杰出成就者与一般表现者区分开来的个人的潜在特征。
它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、特定领域的知识、认知或行为技能。
它包括三个方面：深层次特征、导致或预测绩效好坏的因果关系和参考标准。
胜任力模型是指特定任务角色所需的胜任力特征的总和，即胜任力结构与在特定职位上表现优异的要求相结合。
一个详细的胜任力模型应该包括以下三个要素：胜任力名称、胜任力描述和行为指标级别的操作描述。
胜任素质模型内涵及其结构能力模型图intelligence”文章中首次提出。
他在文章中指出：决定一个人在工作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。
1993年美国心理学家斯班瑟提出：素质在个体特质中扮演深层且持久的角色，而且能预测一个人在复杂的工作情境及担任重任时的行为表现。
此后海叶（hay）集团提出了与职位相对应的胜任素质模型即冰山模型（图1），该模型对素质模型的构成要素进行定义:①知识，指个人在某一特定领域拥有事实型或经验型的信息;②技能，指个体能够有效运用知识完成某项具体工作的能力;③社会角色，即个体在公共场合所表现出来的形象、气质和风格;④自我形象，指个体对自身状态感知能力，它包括对自己的长处和弱点、思维模式、解决问题的风格，与人交往的特点以及对自我角色合理定位等的认识;⑤品质，包括气质、性格、兴趣等是个体表现的一贯反应，如性格内外向、不同的气质类型等;⑥动机，指推动个体为达到某种目标而采取一系列行动的内驱力，如成就动机强烈的人会持续不断地为自己设定目标并努力达到。
该模型显示居于冰山上面的知识、技能只不过是冰山一角，埋藏在冰山下面的自我形象、个性品质、动机等才是预测个体未来绩效的重要因素。
素质胜任模型代表一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我形象）和为什么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。
浅析胜任素质模型在企业人力资源管理中的应用
浅析胜任素质模型在企业人力资源管理中的应用摘要：随着世界经济一体化趋势的加强、市场竞争的加剧以及高素质人才的供不应求，企业的成功比以往任何时候都更加依赖人才资源。
对于企业而言，要想让人才产出高绩效，除了表层的知识、技能等以外，更需要关注深层次的个性特征、动机等。
在这种背景下，构建胜任素质模型的作用就越来越突出，也有越来越多的企业加速构建以胜任素质模型为核心的新型人力资源管理体系。
关键词：胜任素质模型；人力资源管理一、胜任素质的内涵胜任素质也称胜任特征、胜任力或胜任能力，这一概念的提出可以追溯到20世纪70年代。
当时，美国国务院在外交官选拔过程中发现，以往基于智力、学历、外语水平、人文知识背景等内容，测试选拔出的外交官，在具体工作实践中，并未达到预期表现，甚至出现不胜任工作的情况。
因此，美国国务院邀请心理学家戴维·麦克利兰帮助设计一种能够有效预测未来真实工作绩效的人才测试选拔方法。
麦克利兰在研究过程中，运用行为时间访谈法，对工作绩效优秀和工作绩效普通的两类外交官进行了深度访谈，了解真正能够将他们的工作绩效区别开来的具体的行为特征。
经过研究，麦克利兰发现，在工作绩效优秀的外交官身上，有三个方面的行为特征，是工作绩效普通的外交官所不具备的。
这三个特征分别是：跨越不同文化的人际敏感性、对他人尊严和价值的尊重、快速融入当地政治网络的能力。
后来，美国国务院将以上三个方面的行为特征作为外交官测试选拔的重点内容，并对通过该方式选拔出的外交官进行工作绩效跟踪，结果发现，这些外交官的工作绩效明显优于按照传统方式选拔出的外交官。
麦克利兰基于这项研究在1973年发表了一篇题为《测试胜任素质而非智力》的论文，她在文中指出，传统智力、成绩测验并不能很好地预测一个人未来的工作绩效，其主要原因在于这些测验的内容都是基于一般生活情境，而不是基于特定的工作情境。
针对这一问题，麦克利兰认为，应当基于特定的工作情境来开发胜任素质测验或评价。
人力资源管理者胜任素质模型
人力资源管理者胜任素质模型构建探究摘要：随着时代的发展，人力资源管理的地位逐渐由现代人力资源管理发展到了战略人力资源管理，这一改变意味着人力资源管理者将在企业发展的舞台上发挥更大的作用，人力资源管理者的素质将会对企业的发展状况造成更大的影响。
本文将从人力资源管理者的角度出发，为他们量身打造一个与之相匹配的胜任素质模型，为今后人力资源管理提供依据。
关键字：人力资源管理者胜任素质胜任素质模型目录第一章导论 ............................................................ 3...第二章胜任素质模型概述 ................................................ 3..2.1 胜任素质概念 ...................................................3...2.2 胜任素质构成 ................................................... 4...2.3 胜任素质模型 ................................................... 5...第三章人力资源管理者的界定 ............................................ 6..3.1 人力资源管理者概念 ............................................. 6..3.2 人力资源管理者分类 ............................................. 6..第四章人力资源管理者胜任素质模型综述 .................................. 7.4.1 国际企业人力资源管理者胜任素质模型综述........................ 7.4.2 国内企业人力资源管理者胜任素质模型综述 ......................... 8.第五章人力资源管理者胜任素质模型构建 .................................. 9.5.1 行为事件访谈法提炼人力资源管理者胜任要素 (9)5.1.1 确定绩效衡量标准 ........................................ 9..5.1.2 确定访问对象1..05.1.3 行为事件访谈1..05.1.4 资料整理与分析1..15.2 问卷调查法确定人力资源管理者胜任模型 ........................... 1. 25.2.1 问卷的编制1..35.2.2 样本的选取1..35.2.3 问卷的发放1..35.2.4 因子分析，构建素质模型1..3总结 .................................................................. 1..4..参考文献 ........................................................................ 1..5..附录 1 访谈操作手册 ........................................................................ 1.. 6.附录 2 人力资源管理者胜任素质调查问卷................................... 1.9第一章导论研究和实践表明，人力资源管理活动直接影响着企业的发展状况，而人力资源管理能否在企业中发挥良好的作用，很大程度上取决于企业人力资源管理人员的素质。
胜任素质模型
胜任素质模型胜任素质(能力)模型(Competency Model) 又叫素质模型COMPETENCY 即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成；因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性：素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。
素质模型咨询过程：咨询需求确认——〉战略及文化分析——〉组织能力诊断——〉确定分析样本——〉访谈及编码——〉模型校验烽火猎聘资深顾问在职业经理人中说到企业在选人、用人时应重在发现其优势，而不是去克服劣势。
优势的核心是个性与天赋，一个人的能力内容正如一座冰山，我们看到和测量的是冰山以上的一小部，即一个人的表象行为、知识、技能或者是说应知、应会的内容，而冰山以下绝大部份潜在的不易察觉的，但却是决定我们业绩结果的深层次因素。
企业存在的核心问题：◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确；◎只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做；◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显；◎存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势；◎不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些；◎有的人学历、知识、技能均很好，但不能产生高绩效。
如何构建胜任素质模型
7
二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例）
第二步：行为描述，编码手册制定
整合胜任素质及其行为等级描述为编码手册。
编码手册示例（部分）
胜任素质
沟通能力 （一个人与他 人有效地进行 信息交换的能 力，包括倾听 能力、表达能 力和反馈能力
等）
客户导向 （……）
关键 行为
倾听 表达
利用简洁、精炼、深入浅出 的语言，使得对方容易快速 理解，而且乐于接受
在对方表达完毕之后，多问 “为什么”“是不是可以这 样理解”，达成理解和共识
根据环境场合的差异、沟通对象的 职业、性别和个性等的不同，随机 应变地采取不同的表达方式与策略
及时传递有效信息，尽量避免信息 不对称而造成工作失误，确保相关 方在第一时间获知事情进展
质
……
输 出：
20个胜任素质词条，如客户导向、沟通能力……。
（注：各胜任素质之间相对独立，在意义上没有重叠和交叉）
4
二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例） 第一步：胜任素质词条选取
来源2：访谈营销代表、营销代表的上级，获取他们认为的胜任素质词条。
访谈营销代表及其上级：建议分别为10名、5名 访谈提问：您觉得要做好营销代表这项工作，应该需要什么样的能力？ 记录下他们描述营销代表胜任素质词条，并在访谈中进一步确认被访谈者对该词条的理解。
输出： 30份访谈资料文本 {每份文本用特殊符号标识，如20201201001、ZS（张三）等}
10
二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例） 第三步：行为事件访谈实施
动作3：记录访谈结果 在征得被访谈人员同意的情况下，需全程录音和笔录。
11
二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例） 第三步：行为事件访谈实施
【HR知识】胜任力素质模型
胜任力素质模型胜任力素质又称为胜任特征，是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。
包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。
胜任力素质模型，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。
一个详细的胜任力素质模型应包括如下三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。
素质一词由美国心理学家麦克利兰1973年在他的一篇名为“Testing competence rather than胜任力素质模型图intelligence”文章中首次提出。
他在文章中指出：决定一个人在工作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。
1993年美国心理学家斯班瑟提出：素质在个体特质中扮演深层且持久的角色，而且能预测一个人在复杂的工作情境及担任重任时的行为表现。
此后海叶（Hay）集团提出了与职位相对应的胜任素质模型即冰山模型（图1），该模型对素质模型的构成要素进行定义:①知识，指个人在某一特定领域拥有事实型或经验型的信息;②技能，指个体能够有效运用知识完成某项具体工作的能力;③社会角色，即个体在公共场合所表现出来的形象、气质和风格;④自我形象，指个体对自身状态感知能力，它包括对自己的长处和弱点、思维模式、解决问题的风格，与人交往的特点以及对自我角色合理定位等的认识;⑤品质，包括气质、性格、兴趣等是个体表现的一贯反应，如性格内外向、不同的气质类型等;⑥动机，指推动个体为达到某种目标而采取一系列行动的内驱力，如成就动机强烈的人会持续不断地为自己设定目标并努力达到。
该模型显示居于冰山上面的知识、技能只不过是冰山一角，埋藏在冰山下面的自我形象、个性品质、动机等才是预测个体未来绩效的重要因素。
名词解释胜任素质模型
名词解释胜任素质模型
胜任素质模型是指描述和定义特定职业或职位所需的胜任素质和技能的框架或模型。
它通过明确列出成功执行特定工作所需的关键胜任素质，为组织和个人提供了一种指导，以帮助招聘、培养和评估员工。
胜任素质模型通常由组织、行业或专业组织开发，结合对特定职位的需求以及对成功表现的研究和分析。
这些模型通常包含多个胜任素质或技能，如专业知识、沟通能力、领导能力、解决问题能力、团队合作能力等。
胜任素质模型的主要目的是帮助组织在招聘和选拔员工时更好地评估候选人的适应性和潜力。
它们还可以用于指导培训和发展计划，以帮助员工提升其在关键领域的胜任素质和技能。
胜任素质模型在人力资源管理中起到重要作用，它们能够帮助组织更好地了解不同职位的要求，并为员工提供明确的发展方向。
这有助于组织更有效地匹配人才和工作，提高员工绩效和满意度，促进组织的成功和发展。
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素质胜任力模型
目录
• 胜任力模型概述 • 构建胜任力模型的方法 • 胜任力模型的核心要素 • 胜任力模型在人力资源管理中的应用
目录
• 胜任力模型的优势与不足 • 企业如何建立有效的胜任力模型
01
胜任力模型概述
定义与发展历程
定义
胜任力模型是指担任某一特定的任务 角色所需要具备的能力素质的总和， 包括知识、技能、态度、价值观等方 面。
注重数据收集和分析过程
有效收集数据
通过访谈、问卷、观察等多种方式，收 集关于目标岗位胜任力的相关数据。
VS
深入分析数据
运用统计分析方法，对收集到的数据进行 处理和分析，提炼出目标岗位的胜任力特 征。
持续更新和完善胜任力模型
定期评估模型有效性
定期对已建立的胜任力模型进行评估， 确保其与实际工作需求保持一致。
问卷调查法
设计问卷
围绕目标胜任力，制定包含各 种可能行为表现的问卷题目。
实施调查
通过纸质或电子方式发放问卷， 确保被调查者充分理解并填写 问卷。
确定调查目标
明确要调查的胜任力特征和行 为表现。
选择调查对象
确定能够代表目标岗位的被调 查者群体。
分析调查结果
对收集到的数据进行统计分析， 提炼出目标胜任力的关键特征。
02
构建胜任力模型的方法
行为事件访谈法
确定访谈目标
明确要探讨的胜任力 特征和行为表现。
选择访谈对象
挑选具有代表性、能 够充分展现目标胜任 力的被访谈者。
设计访谈提纲
围绕目标胜任力，制 定详细的访谈问题和 指导语。
实施访谈
采用开放性问题，引 导被访谈者详细描述 相关行为事件。
分析访谈结果
人力资源管理者胜任素质模型
●人力资源开发与发展：设计培训课程、提供职业发展规划、建立内部沟通渠道，包括个人发展与组织发展
●组织构架：构架重组、人力资源工作价值评估、人力资源工作全球化
●绩效管理：建立以绩效为基础的考核与奖励制度，提供有竞争力的福利制度
管理和适应变革的能力。能积极倡导、参与和协调组织变革、创新活动，有较强的展示演讲才能，有专业咨询的修养，能快速理解创新的关键环节和推动程序；有组织团队、激励员工的技巧和能力，善于平衡、协调、处理不同意和改革中的矛盾。能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失，并将这些变数考虑到管理改变的进程，有前瞻性。
广博的人力资源管理知识和丰富实践经验。要求人力资源管理专业人员掌握诸如招聘面试、薪酬设计与管理、员工考核与激励、员工开发与培训等管理知识，有先进的人力资源管理理念。
预测变化给组织带来诸多影响的能力：HRM专业人员要有洞察组织内外变化端倪，并预测它们对组织影响的范围和程度。如市场需求的变化、科技创新动态和组织内部架构调整等对企业发展的影响，并考虑相应的人力资源管理对策
知识
能力
1
人际关怀(Interpersonal Awareness)：对人有高度敏度，喜欢与人接触、并善于察言观色；懂聆听、倾听，且得到组织成员的信任，这样将使其更乐意沟通，而HR人员才能更了解组织成员心中所思、所想，及其真正的需求。
懂得所在公司的经营和运作等业务知识。这能有力地帮助人力资源管理专业人员融入到组织的管理团队中去，形成理解、合作的工作平台。
4
原則性:HR建立威信的根本(用事實說話,以制度為準繩裁決是非曲直)
掌握计算机知识，熟悉网络化管理技能，长于和直线经理进行跨地域的沟通与交流
有指导、培训直线管理人的教练能力，并形成人力资源管理的专业形象和影响力。
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人力资源部胜任素质模型
10.1人力资源部人员胜任素质模型
10.2人力资源部人员职业素养定义表
原则性
指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则
一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自职自信心
我信仰
业素养诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务
服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识
主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作
指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权亲和力
威的约束所流露出的一种情感力量
10.3人力资源部人员知识分级定义表
素质名称定义级别行为表现
包括行业知识、了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗
1级
公司文化（发展历史、价值
位有关的管理制度、流程
了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关2级
公司知识
管理
知识观等）、组织结
构、基本规章
制度和业务流
程等
包括管理学、
经济学、人力
资源管理、战
略管理等
包括公司法、
3级
1级
2级
3级
管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤
洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战
略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支
持、保证战略目标的实现
初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业
的一些人事政策、管理措施
掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进
行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价
等管理工作
在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，
精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为
企业的财务管理、经营管理服务
了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，1级
税法、经济法、
证券法及国家
避免出现原则性错误
掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作2级
法律知识颁布的有关财
务会计的规定，
例如会计准则、
之中，确保企业的经营在合法的条件下运行
精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运
用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控3级
企业财务通则
等
主要包括三大
制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现
了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法，
人力资源1级
类知识，具体有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作
知识
内容请参考表2级1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资
10-3
源工作有所了解，并具有一定的工作经验
2．可综合利用各种人力资源知识处理员工之间的纠纷与抱怨等问
题
熟练掌握三类人力资源知识，能够为企业人力资源建设与规划服3级
务，并能够起到为人力资源增值的作用
10.4招聘经理胜任素质模型
10.5培训经理胜任素质模型
10.6绩效考核经理胜任素质模型
10.7薪酬经理胜任素质模型
10.8劳动关系主管胜任素质模型。