海尔的战略管理分析

海尔的战略管理分析一、海尔简介海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。

截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。

2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首二、海尔的外部环境分析五力竞争模型分析（一）新进入者的威胁对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。

而国内的家电市场的需求潜力很大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进进这个领域。

随着“家电下乡”的进行，将会从政策上激励更多家电行业新进入者。

新进入企业规模普遍较小。

不会对海尔地位产生影响，但跨国公司盯住了我国的家电产业，外国家电品牌大举进攻中国家电市场，这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。

（二）与现有竞争者的抗衡中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断崛起。

再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。

此外，由于人民币升值引起家电行业的固定成本的回升，企业为了降低单位产品的固定本钱增添产量降低售价，从而产生引发价格战的危险，加剧行业竞争。

海尔的最大竞争对手是美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成就，对海尔在白色家电领域的地位构成威胁。

格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手。

（三）替换品的威胁随着环保压力加大，我国拟对空调，家用电冰箱推行可再生应用率指标限定值和目标值的国家标准。

国家标准化管理委员会颁布了《产品可再生利用率指标限定值和目标值(第一部门)》。

节能环保家电产品逐渐成为市场。

随着信息技术的发展，高级家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的前提下，更加智能化、人道化。

因此，海尔应该掌握最新技术发展趋势与市场需要，在适当的机会引进合适的替换产品，从而占得先机。

（四）购买者的议价能力为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。

客户在相称程度上能够对守家、担保及其它服务名目进行讨价还价。

企业管理者逐步采取服务等级来权衡绩效，这些等级常常用来决定经销受权的机遇、失掉广告资金和其余经济优惠的标准（五）供应商的议价能力家电生产的供给商可能会通过进步价格或降低产品的品质来对行业内的竞争企业显示本人的力量。

如果生产企业无奈通过价格结构消化增长的成本，洽购总本钱影响到价值链。

它的利润就会由于供给商的行动而降低。

下图为家电行业价值链研发→采购→制作→物流→营销→服务→客户对于中国家电业来说，该行业集中程度较高，家电产品的被国美，苏宁等少数供给商垄断，因而，中国家电业供应商议价价能力仍是相当强的。

三、海尔的内部环境分析海尔的资源（一）有形资源1.财务资源⑴建立海尔全球区域中心财务管理机构企业级的会计语言。

⑵建立海尔全球CFO大会制度对海尔全球统一会计平台、资金管控、汇率管理、财务制度、06财年预算及海尔文化进行了互动培训，统一并提升了海尔的全球财务战略。

⑶实现海尔境外上市，加快海尔全球化。

2005年3月海尔集团在香港H 股上市。

通过在香港上市，海尔得以顺利进入国际资本市场，不仅使海尔有优质的资本支持，而且促进了海尔财务管理的国际化，使海尔在国际资本市场上奠定了优秀的信用基础。

2.组织资源随着企业外部环境由卖方市场向买方市场转变，海尔进行了战略性的组织结构调整：把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程３Ｒ（Ｒ&Ｄ——研发、ＨＲ——人力资源开发、ＣＲ——客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程３Ｔ（ＴＣＭ——全面预算、ＴＰＭ——全面设备管理、ＴＱＭ——全面质量管理），３Ｒ和３Ｔ支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司3.物质资源海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。

拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96个大门类、15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。

4.科技资源海尔的产品形成了变频系列、抗菌系列、健康系列、环保系列、智能化系列家电等42个系列，8600多个品种规格的名牌产品群。

截止到2009年上半年，海尔累计申请专利9258项，其中发明专利2532项。

在自主知识产权的基础上，海尔已参与19项国际标准的制定，其中5项国际标准已经发布实施，海尔现已形成了较强的技术储备能力，技术储备项目达到68项。

（二）无形资源1.人力资源海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST市场链,激发员工求学上进,努力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素质;通过轮岗培养；提高各级管理人员的管理水平；通过加强与国际著名企业的交流,提高企业国际化水平。

在用人制度上,遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则,重才干而不唯学历；在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上，求实、创新的敦促机制。

2.创新资源⑴战略创新海尔的飞速发展经过了三次战略创新: 第一步是从1984 年到1991 年的名牌战略阶段, 创出海尔名牌; 第二步是从1991 年1998 年的多元化战略阶段, 从一个冰箱扩展到所有的家电产品; 第三步是从1998 年以来海尔推行的国际化战略阶段。

⑵技术创新海尔集团1999 年申报各类专利582 项, 是中国申报专利最多的企业。

1999 年, 海尔平均每个工作日开发12 个新产品, 保持了持续高速的创新水平。

海尔认为: 技术创新首先是观念的创新, 海尔企业文化的核心也是创新。

3.声誉资源2010年9月15日，中国最有价值品牌100榜揭晓，海尔以855.26亿元的品牌价值连续9年蝉联榜首。

据世界著名监测机构GFK数据显示，2009年，在德国三门及以上的多门冰箱市场，海尔以75.9%的份额高居第一；2010年上半年，海尔集团收入同比增长13%，利润同比增长38.7%，海尔的品牌竞争力得到了进一步提升。

海尔的能力1.分销在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量。

海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。

2.管理信息系统海尔建造了整套电子商务系统，以及强大的物流系统，能够在较短的时间里，将顾客订购的商品送至家门口。

3.销售在国内市场，海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。

在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，其优点在于可以直接利用国外经销商完善的销售和服务网络，极大的降低渠道建设成本。

现在海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。

4.管理海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式。

OEC由3个体系构成：目标体系、日清体系、激励机制，。

市场链管理模式是对OEC的发展，它是以海尔文化和OEC管理模式为基础,以定单信息流为中心，驱动物流和资金流的运行，实施以“三个零”为目标的业务流程再造。

5.研究与发展海尔中央研究院致力于自主研发创新，为海尔集团创全球知名品牌提供核心技术支持。

是海尔集团的核心技术机构，是海尔集团通过技术合作建成的综合性科研基地。

建立世界先进水平的技术研发机构以及先进的资源整合中心，整合利用全球优势资源，为海尔集团在全球的发展服务，支持集团的全球化品牌战略是海尔中央研究院的目标。

海尔的核心竞争力（一）品牌品牌,作为企业的标志和其产品、服务的象征,它已经成为企业最宝贵的资产,是企业核心竞争力的最直接体现。

一个企业品牌竞争力的强弱意味着企业核心竞争力强弱,意味着企业竞争力的强弱。

作为中国家电企业的第一品牌，“海尔Haier”品牌如今已经具有海尔集团参与国内外市场竞争、获得持续竞争优势的核心竞争力。

这主要在于“海尔Haier”品牌的如下几个特点:1品牌差异化在海尔发展的三个阶段,海尔一直把品牌战略作为优先发展战略。

第一阶段(1984—1991 年)是海尔的名牌战略阶段。

海尔只做单一的冰箱产品,通过努力增强产品质量和提高服务水平来提升企业核心竞争力。

第二阶段(1992—1998 年)是海尔的多元化战略阶段。

“东方亮了再亮西方”，海尔从只拥有一个名牌产品发展成为拥有全部系列家电名牌产品群的大型集团企业，从整体上增强了企业核心竞争力。

第三阶段是1999 年开始的海尔国际化战略阶段。

这一阶段,海尔的生产经营和销售服务将彻底实现国内市场国际化、国际竞争国内化,增强其国际上的核心竞争力。

2顾客价值性品牌其实就是一种信誉,是存在于用户心目中的一种感觉。

海尔品牌的高知名度、良好的信誉、对用户的忠诚、能快速满足用户个性化需求、“真诚到永远”服务等良好形象,让用户感到物有所值的同时,也感到一种亲情的存在和精神上的享受。

用户的价值由此得到体现,而海尔与用户之间良好的相互信任的品牌客户关系形成,使海尔品牌赢得了广大用户的尊重和忠诚。

3.天然延展性海尔凭借在第一阶段确立起来的品牌优势,通过产品创新,从仅做单一的冰箱产品延伸到高新技术、多规格产品以及全部系列家电名牌产品群,使海尔品牌在产品范围上得到延伸。

2001 年海尔集团开始涉足金融行业,在不到一年的时间里,海尔集团已经入主多家金融、证券、保险公司。

成功地构筑了产融结合的跨国企业集团框架(二）创新能力海尔以“创新能力”为核心。

通过不断“创造性地破坏”和“创造性地借鉴、模仿”，不断“创造有价值的订单”以满足用户需求,逐步培育、构造、强化和发挥以品牌为基点的核心竞争力机制,不断赋予海尔品牌新的内涵,逐渐形成了一套比较完善的企业创新体系。

同时,其“创新能力”在不断创新的过程中得到加强和完善,成为其持续发展的不竭动力和源泉(三)海尔文化海尔文化,它是海尔核心竞争力的本质和源泉。

据估计,目前许多中国企业所具有的竞争力只能保持3—5 年的时间,除了没有形成自己的核心竞争力外核心竞争力没有企业文化作为支撑是一个重要原因。

海尔人说：“海尔文化就像海尔的血液,离开它一天也不能生存。

海尔文化是海尔品牌及其创新能力的内涵和本质，而海尔品牌及其创新能力是海尔文化的重要组成部分。

海尔人清楚自己的竞争优势就是企业文化,是由企业文化延续形成的品牌竞争优势和无穷“创新能力”并且建设互动学习型团队。