第五篇-领导与激励
领导者的鼓励与激励
领导者的鼓励与激励作为领导者，鼓励与激励团队成员是实现个人和组织目标的关键。
通过积极的激励措施，领导者能够提高团队成员的士气、工作动力和工作质量，促进团队共同努力，实现卓越绩效。
本文将探讨领导者如何有效地鼓励与激励团队成员，以及如何营造一个积极的工作环境。
一、明确目标并制定可行计划作为领导者，首要任务是明确并传达组织的目标。
领导者应与团队成员协商制定具体可行的计划，确保每个成员都明白他们的角色和如何共同努力实现目标。
在讨论计划时，领导者应倾听团队成员的观点和建议，鼓励他们参与决策过程，增强团队的归属感和责任感。
二、建立信任与公平的文化建立信任与公平的文化是有效鼓励与激励团队成员的基础。
领导者应该以身作则，保持诚信和透明度，展示正直和专业素养。
同时，领导者应该平等对待每个成员，公正评价和奖惩，确保激励机制的公正性与可预测性。
这样的文化可以建立信任，激发团队成员的积极性和创造力。
三、提供挑战与成长的机会挑战与成长是激励团队成员的有效手段。
领导者应该了解每个成员的专长和潜力，为他们提供适合的工作任务和机会，帮助他们不断发展和成长。
鼓励成员超越自我，突破舒适区，不断学习和提升技能，从而实现个人与团队的进步。
四、赞扬与奖励的有效运用及时而真诚的赞扬与奖励可以极大地激发团队成员的工作动力。
领导者应该留意每个成员的优秀表现，并在合适的时机给予公开或私下的表扬。
赞扬应该具体而真实，让被赞扬的成员感到被重视和认可。
此外，领导者还可以设置适当的奖励机制，如表彰会、奖金或晋升机会，激励成员持续提高工作质量与效率。
五、提供支持与反馈领导者应该为团队成员提供必要的支持。
当成员遇到问题或困难时，领导者应积极提供帮助和解决方案，让成员感受到支持和关怀。
同时，领导者还应定期与团队成员进行有效的反馈。
反馈应具体和独立，帮助成员识别自身的优点与不足，并提供改进的建议。
通过有效的反馈，领导者可以激励团队成员不断进步，实现个人与团队的发展。
领导者的激励与激励演讲稿
领导者的激励与激励演讲稿尊敬的各位领导、各位同事们：大家好！今天我非常荣幸能够站在这里，向大家分享我对领导者的激励与激励演讲的一些想法和心得。
作为一个领导，我们肩负着激励团队、引领团队向前发展的重要责任。
而激励演讲作为一种重要的领导沟通方式，更是帮助我们实现这一目标的有力工具。
一、激励的重要性领导者的一大使命就是激励团队成员，激发他们的潜力和创造力，促使团队实现共同的目标。
激励可以提高员工的工作积极性和工作质量，增强团队凝聚力和向心力。
良好的激励机制可以帮助企业赢得市场竞争，提高企业整体竞争力。
因此，作为一个优秀的领导者，我们必须深刻认识到激励的重要性，并学会运用不同的激励方式。
二、了解团队成员需求在激励团队成员时，我们首先要了解每个人的需求和动机。
不同的人有不同的激励点，只有针对性的激励才能发挥最大效果。
有的人注重物质奖励，有的人追求成就感，有的人看重良好的工作环境。
我们需要做的是与团队成员建立有效的沟通渠道，了解他们的期望和需求，不断调整和改进激励机制。
三、赋予团队成员更多责任和权力作为领导者，我们应该给予团队成员更多责任和权力。
这可以激发他们的工作热情和自主性，提高他们的主动性和创造力。
通过赋予责任和权力，我们可以培养团队成员的领导潜力，提高整个团队的管理水平和执行能力，使团队在激烈的市场竞争中更具竞争力。
四、激励演讲的重要性激励演讲作为一种重要的领导沟通方式，具有很大的影响力。
一篇精心准备的激励演讲可以激发员工的潜力，增强他们的归属感和自豪感，促使他们主动付出更多努力。
激励演讲可以通过文字的力量感染和感悟员工，使他们对工作充满热情，激发他们的创造力，不断突破自我。
五、激励演讲的技巧与要点1. 以身作则：要成为团队的榜样，用自己的行动和实际成绩来激励团队成员。
只有真正做到言传身教，才能赢得团队成员的尊重和信任。
2. 简明扼要：演讲要点要清晰明确，用简明的语言表达自己的想法和要求。
过多的细节可能会导致听众失去兴趣，影响演讲的效果。
第五篇 领导与激励
第五篇领导与激励1.领导与管理∙二者的共性o从行为方式看影响他人的协调活动，实现组织目标的过程o从权力的构成看组织层级的岗位设置的结果∙二者的区别从本质上看，管理：合法、有报酬和强制性权利基础上的对下属命令的行为领导：更多是个人影响权、专长权和模范作用2.领导者与管理者∙管理者是被任命的，他们拥有合法的权利进行奖励和处罚。
∙领导者可以是任命的，也可以在群体中产生的，可以不用正式的权力来影响他人的活动。
∙所有的管理者都是领导者吗？或者所有的领导者都是管理者？∙管理学意义上的领导者是指能够影响他人并拥有权力的人。
3.领导的作用所谓领导，就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
∙指挥的作用（认清环境和形势，指明目标和路径）∙协调的作用（在内外因素干扰下，协调员工的关系和活动，朝目标前进）∙激励的作用（为员工创造能力发展空间和职业发展生涯）4.领导方式及其理论∙领导方式的三种类型：o专权型，领导者个人决定一切，布置下属执行o民主型，一起讨论，共同商量，集思广益o放任型，领导者撒手不管，下属完全自由∙领导的理论o领导的特质理论o行为理论o权变理论5.领导的特征理论领导特征就是领导所具有的独特的人格特征(Unique Personality Traits)。
---智慧、领袖魅力、实力、正直、勇气、自信、热情等∙为企业建立一个可以感知的目标∙企业主管要能够平衡和争取各方面的力量。
∙企业主管要能够充分调动各级经理人员、技术人员和员工的积极性和创造性。
∙合理地分配资源。
如果一个优秀的项目包含在一个糟糕的战略中，那么它就没有什么优越性。
作为一个项目，如果战略得当，其余的事情就好办多了。
∙对于事业要保持一种热情、责任和执着6.区分领导者与非领导者的六项特质∙进去心；努力、成就、强、主动精神∙领导愿望；影响和领导别人，承担责任∙诚实与正直；通过真诚、言行一致与下属建立相互信赖的关系∙自信；为使下属相信目标决策的正确性，必须表现出高度的自信∙智慧；处理大量信息，确立目标、解决问题、作出正确的决策∙工作相关知识；广博的知识能够作出富有远见的决策（公司、行业、技术）7.行为理论俄亥俄州立大学的研究（40年代）（关于领导方式的比较研究）∙定规维度：指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。
领导与激励知识概述
领导与激励知识概述领导与激励是管理学中非常重要的两个概念，它们在组织中发挥着至关重要的作用。
在现代企事业单位中，如何以更有效的方式激励员工，是领导必须面对的重要问题，对于企业发展来说，这是可以决定企业成败的。
”领导概述领导是一项复杂而又难以定义的任务，包括引导组织达到共同目标、启发团队成员、鼓励员工发挥潜能以及协调组织内部资源等。
在领导力的实践中，有许多因素可以影响一个人的领导力，包括个人特质、态度和行为等等，同时又受到组织结构，团队动态和环境变化等因素的影响。
领导力是管理的基石，掌握好领导技巧可以大大提高团队的凝聚力和协作能力。
同时，在企业发展和经营中，领导扮演了至关重要的角色，只有优秀的领导才能够带领企业走向成功。
激励概述激励是指为了鼓励员工在工作中表现出色，从而达到更高的生产力和效益而采取的措施。
激励不同于惩罚，它是一种基于奖励的方法，其中奖励可以是物质的或非物质的，如提升职位，加薪，奖金，荣誉等等。
激励是初学者必须明确的概念，因为它可以提高员工的工作热情，提高团队的合作精神。
激励是一个复杂的过程，除了必须理解和掌握不同类型奖励的特点和作用外，还需要考虑员工的个体差异和心理需求。
领导和激励的关系领导和激励是不可分的。
只有领导者懂得如何激励团队成员，才能够最大限度地提高团队成员的工作效率，从而完成团队共同的目标。
同时，激励也是领导者对于团队追求目标的重要工具。
领导者可以使用激励来发挥团队成员的优势，提高他们的热情和士气，从而达到最终的目标。
领导者应该给予团队成员充分的信任和支持，并通过提供适当的奖励来奖励相应的成果。
同时，领导者还应该关注团队成员的需求和期望，为他们提供合理的资源和工具，以便发挥他们的潜力和个人能力。
总结领导与激励是联动的，两者不可分割。
优秀的领导者了解并掌握如何激励团队那些重要的工具和技巧，并有着很好的沟通能力，鼓励和支持团队成员的成长和发展。
他们知道如何激励团队成员发挥个人能力，满足自我价值的需要，从而激发出每个人的潜力和激情，提高整个团队的表现。
领导与激励
用适合的激励理论及方法分析如何实现有效的领导行为领导者是组织的核心与关键，能够统筹全局，准确地把握组织前进地方向，而激励是充分发挥企业各种生产要素的效用，使企业目标得以实现的有效手段。
那么，作为一个领导者，应该如何用适合的激励理论及方法分析如何实现有效的领导行为呢？首先，我们要明确领导者为什么要激励？激励手段反映到管理实践中，就是调动人的积极性的各种措施。
通过某种方法，使员工在精神或物质方面得到满足，从而使领导者树立一定的威望，使员工信服，产生工作的积极性，使企业的生产经营活动得到持续的发展，顺利地实现企业的生产目标。
作为一个领导者，在面对不同员工时也应采取不同的激励方法。
对于成熟度较低的员工，他们往往缺乏工作的积极性，对工作的完成度也较低。
此时，领导者必须采取高度集权的领导方式，详细告知下属完成任务的详细规则与程序，以保证生产任务的完成，再试图改善人际关系，帮助企业稳定效益，渡过难关。
对于这类员工，领导者应充分尊重和信任员工，保持员工士气，宽恕员工错误，不轻易裁员。
一旦员工在工作中出现失误，不应盲目惩罚，应考虑是否在安排工作时出现了失当之处，或是组织对员工的培养不力。
假使员工的确由于自身因素犯错，也应给予改过机会，并在精神上给予鼓励和支持一味的裁员只会降低团队的凝聚力，使人心涣散。
而对于成熟度较高的员工，由于其本身就具有较高的工作热情，且具有较为完备的工作技能和知识，因此，领导者应采用民主型或授权型领导方式。
通过分配恰当的工作，予以恰当的授权，让职工参与管理，丰富工作内容等方式和途径来激发职工的工作热情。
这些员工往往具有较高成就欲和自实现需要的职工，渴望通过丰富的工作内容来施展才华，展示个人价值，作为领导者应给予他们展示自我的平台，以实现激励的目的。
那么，领导者应采取哪些措施提高员工的积极性，使其从不成熟走向成熟呢？首先，应当对员工的工作成果及时肯定，即使在工作方面有瑕疵，也应按照褒贬结合的原则，肯定其好的方面，在提出问题时也应注意语气与措辞。
领导与激励
应该注意的是，马斯洛所列举的需求各层次，绝不是一种刚性的结构。所谓层次，并没有截然的界限，层次与层次之间往往相互叠合，某一项需求的强度逐步降低，则另一项需求将也许随之上升。此外，可能有些人的需求始终维持在较低层次上，而马斯洛提出的各项需求的先后顺序，不一定适合于每一个人，即使两个行业相同的人，也并不见得有同样的需求。
他们进行的是这样一项研究：访问了匹兹堡地区的11个工商事业机构的200多位工程师与会计人员，请他们列举在他们工作中胡什么是使他们愉快的项目，又有什么是他们不愉快的项目。经分析调查所得资料，结果发现：受访人员觉得未能满足的项目，多数与他们的工作环境有关，而他们觉得满意的项目，通常也多属于工作本身。由此进一步分析推导出，一方面是他们对诸如本组织的政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定与个人生活所需要等等，假如得到满足后就没有不满，得不到满足则产生不满。赫茨伯格把这类因素统称之“保健”因素。另一方面是人们对诸如成就、认可、艰巨的工作、晋升与工作中的成长、责任感等，假如得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感（但不是不满）。他把这一类又统称之“激励”因素（见表2-1）。因此，赫茨伯格认为，只有靠激励因素来调动员工的积极性，才能提高生产效率。这个理论产生后，受到许多人的非议。有人认为，人是复杂的，若是对他的调查仅以满意或者不满意作为指标，而且又没有进一步证实满意感与生产率的关系，那么，其调查结果的可信程度是值得怀疑的。但是20世纪60年代中期以来，这一理论还是越来越受到人们的注意。这一理论也提示我们，假如主管人员能够注意提供某些条件与满足保健性需要，也可能会保持组织中人们的一定士气水平。
第五篇 管理的领导与激励
第一节 激励的涵义与功能
一、激励的定义及其对象 （一）定义 激励是指激发人的动机，使其充分发挥自己的潜能，增强行为的内在动 力，朝着期望的目标努力；从管理的角度来说，激励是指管理者通过各 种方式去激发人的动机，使人产生一股内在动力，迸发出积极性和创造 性，朝着组织确定的目标努力奋斗的过程。 （二）激励的对象 二、激励的模式
六、动机与行为的相互作用
第二节 群体的动态特征
一、群体的含义及其类
群体是指一个介于组织和个体之间的人群集合体。具体说 来就是指在组织机构中，由两个或者两个以上人组成的， 为实现组织目标互相影响，互相作用，互相依存，并规定 其成员行为规范所构成的人群集合体。 1．群体内的各个成员具有共同的目标和利益； 2．群体要使每个成员都有归属感和凝聚力； 3．群体成员之间要有工作、信息、思想以及感情等各个方 面的交流。
三、激励的作用 （一）充分挖掘人的内在潜能 （二）引导人们的行为动机 （三）鼓励先进、鞭策后进 四、激励产生的因素
（一）X理论和Y理论
根据X理论，管理者持有以下几种假设： 1．大多数人都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作； 2．大多数人都没有进取心，逃避责任，并且尽可能地需 求别人指导； 3．大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为 了达到组织目标必须靠外力严加管制、控制或惩罚； 4．大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受 别人影响； 5．大多数人认为，安全感在与工作相关地所有因素中最 为重要； 6．人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能 够克制自己，则部分人应当负起管理责任。
二、行为科学产生的原因 三、动机的定义
动机一般是指激励人去行动的内部和外部的原因， 具体来说，就是引起、维持人的某种行动，以期 达到预期目的的愿望或意念。
领导与激励
领导者究竟做些什么对于领导力，人们有一种普遍的误解，认为它只属于极少数人。
有些人认为领导力就是拥有某些带有神秘色彩的特质，比如超凡的魅力和卓越的远见，一个人是否具有这些特质都是固定的。
而事实上，领导技能并非与生俱来。
它们是可以通过后天磨炼并获得的。
要了解领导者做些什么，就必须先了解管理和领导之间的区别。
它们是两套截然不同而又相互补充的行动体系。
管理涉及的是应对复杂形势，而领导则需要应对形势变化。
管理要求为环境建立秩序和可预见性，而领导则要求能够随着环境的变化而进行调整。
这项技能在当今瞬息万变、充满竞争的商业环境中正变得日益重要。
管理与领导管理领导制定计划与预算编制设定方向组织与人员配备协调员工制定计划和预算编制与设定方向管理的目的是为了获得明确、有序的结果。
因此，参与计划和预算编制流程的管理者通常需要：•制定具体的未来目标（一般是短期目标）•确定达到期望目标所需的详细步骤•分配达成目标所需的资源相比而言，领导的职能是应对变化。
为应对变化而设定方向则是其中至关重要的环节。
这类工作没有什么神奇可言，只是更倾向于凭感性和直觉，而不是靠制定规划和预算编制，不会产生详细的计划。
为应对变化而设定方向要求领导：•广泛收集数据，并从中找出模式、关系和关联•制定未来的愿景（通常是远期目标）•为实现该愿景制定必需的战略组织和人员配备与员工的协调组织是一种管理流程，其核心是建立一套能让人尽可能精确而有效地实施计划的体系。
组织和人员配备流程要求管理者：•选择工作层级结构并理清上下级关系•为工作岗位配备合适的员工•为需要培训的员工提供培训•将计划传达给员工•决定授权尺度及授权对象组织与人员配备流程是实现有效管理的关键，它体现了一个复杂的问题，即设计一个运转良好的系统。
但与之相对应的领导力职责，即协调员工，则与设计无关，而是一种沟通工作。
为了使员工与愿景保持一致，领导者必须：•广泛征求员工的意见和讨论•帮助员工了解新的未来愿景•在员工了解愿景之后，激发他们对这一愿景的信心和热情组织员工完成短期计划已属不易，而要让公司内外大量相关人员相信一个新的前景，然后在此一致认可的愿景基础上积极行动起来，那就更具挑战性了。
我的团队领导与激励能力
我的团队领导与激励能力团队领导与激励能力是组织成功的关键要素。
优秀的团队领导者具备一系列的技能和能力，能够有效地激励团队成员，以实现共同的目标。
在我所服务的团队中，我的团队领导者展现出卓越的领导才能和激励能力。
本文将对我的团队领导者的激励方法和我所取得的成果进行分析和论述。
首先，我所服务的团队领导者通过明确的目标设定和策略规划来激励团队成员。
他清楚地了解每个团队成员的能力和潜力，并与他们合作制定可行的目标。
他以目标为导向，设定具有挑战性的目标，激发团队成员的积极性和工作动力。
例如，在我们最近的项目中，我们面临着紧迫的时间压力和困难的任务要求。
然而，通过领导者的明确和鼓舞人心的目标设定，我们的团队迅速调整了工作计划，并取得了出色的结果。
这是领导者激励能力的一个很好的例子。
其次，我的团队领导者注重团队成员的个人发展，并通过培训和发展计划来激励他们。
他充分了解每个团队成员的职业目标和需求，并通过提供培训机会、参与外部学习活动以及指导和指导他们的方式来支持他们的个人成长。
领导者还鼓励团队成员进行自我评估和反思，以不断提升自己的能力和专业素养。
这种关注个人发展的激励方法使团队成员能够在一个富有挑战性和成长机会的环境中充分发挥自己的潜力。
此外，我的团队领导者善于利用团队成员的优势和潜力，有效地分配任务和资源，以激发他们的动力和创造力。
他充分了解每个团队成员的专业能力和兴趣，并将任务分配给最适合的人。
他也注重团队的多样性和协作精神，通过营造一个相互支持和尊重的工作环境，激励团队成员积极地参与到工作中。
在我们的团队中，领导者的能力和激励方法激发了团队成员的激情和创造力，使我们能够充分发挥团队的优势和实现卓越的绩效。
最后，我的团队领导者通过有效的沟通和反馈机制来激励团队成员。
他注重与团队成员的密切合作和交流，鼓励他们分享想法和提供反馈。
他也定期组织团队会议和工作坊，以提高团队的沟通和协作效率。
此外，他及时地提供肯定和建设性的反馈，以鼓励团队成员不断改进和取得更好的成果。
管理基本职能——领导与激励
管理基本职能——领导与激励领导概述与方式世界各国的心理学家和管理科学家都已经认识到，领导活动与领导者本身应该成为科学研究的对象。
对领导者在领导过程中的心理活动的规律揭示得越清楚，管理工作就搞得越好，从而提高上至国家、下至每一个工作群体的工作效率。
一、领导的含义斯脱格狄尔在对三干份文献的研究后得出领导的以下定义是：领导是群体过程的核心、是人物特征的效果、是一种统治技术、是社会影响的过程、是一种行为、是一种说服方式、是达成目标的手段、是对人相互作用的过程、是在群体中的一种地位或角色。
综上所述，我们将领导定义为，领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。
注意：（1）领导与领导者的区别：领导是由领导者、被领导者、领导行为、组织目标、行为结果等共同构成的内容体系；领导者则是领导行为主体，是领导的基本要素和领导活动的能动主体。
（2）领导者与管理者的区别：管理者是任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力；领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式的权力来影响他人的活动。
二、领导的三要素领导(LESDERSHIP)的含义中应该包括以下三个重要的因素：①具有领袖地位(身份、职务、任务)的领袖人物(指挥者先寻者)。
②具有领导者素质(领导能力、统帅能力)的领袖人物(指挥者)：③进行领导(统帅、指挥)过程。
三、领导的特征（1）领导是一种活动过程。
领导活动不是领导者个人的孤立行为，而是一个包含着领导者、作用对象和客观环境等多种因素在内的一种活动过程。
（2）领导的基本职责。
领导的基本职责是为一定的社会组织或团体确立目标、制定战略、进行决策、编制规划和组织实施等，并率领、引导、组织、指挥、协调、控制其下属人员为实现预定目标而共同奋斗。
（3）领导的本质。
领导的本质是妥善处理好各种人际关系，形成以主要领导者为核心的，团结一致，为实现组织预定目标而共同奋斗的一股合力。
职场中的团队领导与激励能力培养
职场中的团队领导与激励能力培养在职场中，团队领导和激励能力是一个成功管理团队的关键因素。
良好的团队领导可以有效地组织和管理团队成员，而激励能力则可以提高团队成员的工作动力和积极性。
本文将探讨如何培养和提升职场中的团队领导与激励能力。
一、如何培养团队领导能力团队领导能力是指一个人在团队中能够有效地组织和管理团队成员，以达成团队目标的能力。
以下是几个培养团队领导能力的方法：1. 建立明确的目标和方向：作为团队领导者，您应该制定明确的目标，并向团队成员传达这些目标和方向。
让团队成员明确工作的方向和要求，使团队成员能够专注于目标的实现。
2. 激发团队成员的潜力：每个成员都有自己的优点和潜力，作为领导者，您应该发现和激发团队成员的特长和潜力。
给予他们机会展示自己的能力，并提供培训和发展的机会来提高他们的工作能力。
3. 建立良好的沟通渠道：团队中的良好沟通是团队协作和合作的基础。
作为领导者，您应该建立开放和透明的沟通渠道，并与团队成员进行及时有效的沟通。
倾听团队成员的意见和建议，并与他们分享信息和决策。
4. 培养良好的人际关系：领导者需要具备良好的人际关系技巧，与团队成员建立良好的合作关系。
鼓励团队成员之间的互帮互助和团队精神，促进团队凝聚力和合作精神的培养。
二、如何提升激励能力激励能力是指一个人能够有效地激发他人的工作动力和积极性，使其愿意主动参与工作并提高工作效果。
以下是几个提升激励能力的方法：1. 赞赏和奖励：及时给予团队成员的成绩和贡献以赞赏和奖励，可以提高他们的工作动力和积极性。
这可以是口头表扬、奖励或晋升等形式，以显示对团队成员的重视和肯定。
2. 设定具有挑战性的目标：制定具有挑战性的目标可以激发团队成员的工作激情和动力。
这样的目标既能够激发团队成员的竞争欲望，同时又能鼓励他们不断提高自己的工作能力。
3. 提供成长机会：为团队成员提供个人和职业发展的机会，例如参加培训、项目或任务的选拔等。
这不仅能够增加他们对工作的积极性，还可以提升他们的能力和技能。
领导与激励
领导与激励领导激励的实质，就是如何有效地调动人的积极性、主动性和创造性。
在激励中，领导者要正确认识人、鼓励人、尊重人、爱护人，必须以人本理论为指导。
把握人的各种行为与人的需要和发展的关系，激发人的积极性、创造性，最大限度地发挥员工的潜能。
需要是促使员工行为的原动力，任何有效的激励方式都必须从满足员工的某种需要出发。
由于员工的需要多种多样，因而领导的激励方式也要具有多样性。
激励来源于需要。
作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。
物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。
实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。
人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用马斯洛认为人的需求有五个层次：（1）生理上的需要。
指人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求。
如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。
（2）安全上的需要。
指人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。
（3）感情上的需要。
一是友爱，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望爱别人，也渴望得到别人的爱。
二是归属，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关系和照顾。
（4）尊重的需要。
人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。
具体可分为：内部尊重，指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主;外部尊重,指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。
（5）自我实现的需要。
这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度。
被称为“日本福特”的本田宗一郎出身农民，今天却拥有号称“日本第三”的汽车公司。
领导与激励
领导与激励“领导与激励”是企业管理中极为重要的一个主题，其中的领导者既是团队的组织者，同时也是激励员工发挥出其最大潜能的推动力量。
一个优秀的领导者必须能够了解员工的需求，制定适合员工特点的工作目标，激励员工投身到工作中去，并通过合适的奖惩机制对员工的表现进行评估。
因此，本文将从激励的定义和领导者的作用两个方面分别对“领导与激励”进行探讨。
一、激励的定义激励是指以某种行动或情感状况来引导和推动他人进行某种行为或达成某种目标的一种方式。
激励源可以是内部的或者外部的。
比较通用的激励方法就是给予物质奖励，比如薪资、奖金或者福利等，但这些奖励通常只是短暂的、一时的，他们难以维持人们的活力和动力。
更有价值的常常是那些能够培养员工职业发展的激励方式，例如提供培训课程、提供晋升机会、给予奖项等。
二、领导者的作用领导者在企业中拥有重要的地位。
他们的行为，直接影响着团队的稳定和员工的工作积极性。
有些领导者能够成为团队中无可替代的核心领袖，而有些则能够快速发展团队、使其高度有效。
（1）领导者需要施加激励行动来促进员工工作。
领导者需要激发员工的主观能动性，使他们发挥出自己的最大潜能。
同时，领导者也需要让员工明白自己的目标是和他们的目标一致的，并用实际行动来支持他们的目标实现。
（2）领导者需要沟通和认同员工的需求。
领导者需要明确员工的需求和期望，使员工能够感到自己的存在和需求被重视。
随后，领导者可以无微不至地指导员工工作，并通过承认、表彰员工的表现、奖励和激励，来正向激发员工的工作动机。
（3）领导者需要关注和鼓励员工的自我成长。
领导者应该着重关注员工的职业发展，通过提供培训、晋升、提高薪酬等方式来鼓励员工成长。
与此同时，领导者也应该对员工进行激励，比如公正地评估和奖励员工的工作表现。
这不仅可以帮员工感受到他们的工作贡献被认可，还能增强员工对自己的工作成果和组织的忠诚。
总的来说，在现代企业管理中，领导者和激励实际上是相互匹配的，两者适当的结合能够形成人才储备、提高绩效和创造更多的价值。
企业管理中的领导与激励
企业管理中的领导与激励领导与激励在企业管理中扮演着至关重要的角色。
一个优秀的领导者不仅需要具备良好的管理能力，还需要懂得如何激励和激发员工的潜力。
本文将分析领导与激励在企业管理中的关系，并探讨如何有效地进行领导和激励。
1. 领导的作用在企业管理中，领导者起着决策、指导和管理的作用。
一个优秀的领导者应该能够为团队设定明确的目标，并制定相应的策略和计划来实现这些目标。
他们应该具备良好的沟通技巧，能够与员工建立良好的合作关系，激发员工的工作热情和动力。
此外，领导者还应该具备良好的决策能力，能够在复杂和紧急的情况下做出明智的决策。
2. 激励的重要性激励是推动员工工作的重要因素。
激励能够增强员工的工作动力和热情，提高员工的工作效率和工作质量。
一个被激励的员工更有可能积极主动地参与工作，主动提出创新和改进的建议，从而推动企业不断发展。
激励还能够促使员工保持积极的心态和良好的工作状态，减少员工的厌倦和离职率。
3. 领导与激励的结合领导者在激励员工方面发挥着重要作用。
首先，领导者应该根据员工的个性特点和能力水平，采用不同的激励方式。
例如，对于有竞争意识的员工，可以采取竞争型激励措施，如评选员工月度最佳。
对于有创新能力的员工，可以采取奖励制度，鼓励他们提出新的观点和创意。
其次，领导者应该以身作则，树立良好的激励示范。
一个激励他人的领导者本身应该是一个积极向上的人，能够给员工树立榜样。
最后，领导者还应该积极关注员工的工作情况和需求，及时给予反馈和支持。
通过及时的反馈和支持，领导者能够增强员工的工作满意度和工作动力。
4. 有效领导与激励实践的案例在现实生活中，有许多企业领导者通过有效的领导和激励实践取得了巨大成功。
例如，马云是阿里巴巴集团的创始人和前首席执行官。
马云以其独特的领导风格和激励方式，成功地将阿里巴巴从一家小公司发展成为全球最大的电子商务企业之一。
马云注重员工的创新和发展，鼓励员工敢于冒险和实践想法。
他还通过激励员工参与公司的决策和目标制定，鼓励员工承担更多的责任和挑战。
领导与激励的基本原则
领导与激励的基本原则领导与激励是管理学中非常重要的两个概念，它们对于组织和团队的运作和发展起着至关重要的作用。
领导者需要通过激励来激发员工的潜力，提高工作效率和工作质量。
而在进行激励的过程中，领导者需要遵循一些基本原则，以确保激励的有效性和可持续性。
首先，领导者应该明确组织的目标和愿景，并将其传达给团队成员。
有效的激励需要建立在共同的目标和价值观基础上，团队成员对组织的使命和愿景有清晰的理解和认同。
只有明确了组织的目标，员工才能在工作中有所侧重，并能够将个人的努力与整个团队的目标相结合。
领导者应该负责传播这一信息，并确保团队成员理解和接受组织的目标和愿景。
其次，领导者应该了解团队成员的需求和动机，并相应地制定激励措施。
不同的员工在工作中具有不同的需求和动机，领导者应该根据个人的情况设计激励计划。
有些员工可能更加注重薪酬和福利，而另一些员工可能更加注重个人成长和发展机会。
领导者需要与员工进行有效的沟通和交流，了解他们的需求和动机，并量身定制激励计划，以满足他们的需求，激发他们的工作热情和积极性。
第三，领导者应该给予团队成员足够的自主权和权力。
激励不仅仅是通过奖励和激励手段来实现的，更重要的是要让员工感受到自己对工作的掌控感和归属感。
领导者应该给予团队成员足够的自主权和权力，让他们参与到决策和规划中来，让他们感受到自己的价值和作用。
当团队成员感受到自己的辛勤努力被认可和尊重时，他们会更有动力和积极性去完成工作。
除此之外，领导者还应该关注员工的个人成长和发展。
激励不仅仅是关注员工的工作表现和效率，更要关注员工的个人成长和发展。
领导者应该提供培训和发展机会，帮助员工提升自己的技能和能力，让他们在工作中得到成长和进步。
同时，领导者还应该鼓励员工设定和追求个人目标，并给予他们支持和指导。
最后，领导者应该树立榜样，成为团队成员的榜样。
领导者的行为和态度对于团队成员的激励和影响起着关键作用。
领导者应该表现出积极的工作态度和专业的职业素养，成为团队成员学习和追随的榜样。
企业管理中的领导力与激励
企业管理中的领导力与激励领导力与激励是企业管理中不可或缺的关键因素。
领导力涉及领导者的能力和行为，激励则是推动员工积极工作的动力来源。
本文将探讨领导力与激励在企业管理中的重要性，并介绍如何有效发挥领导力和激励员工，以实现组织的目标。
一、领导力的重要性领导力是实现组织目标的核心。
良好的领导力有助于激发团队成员的潜能，提高工作效率和生产力。
领导力还能够塑造组织文化和价值观，为员工提供正确的方向和引领。
1.1 指导员工领导者应具备清晰的愿景和目标，并能够向员工明确传达。
他们应了解员工的能力、需求和兴趣，并提供指导和支持，帮助员工实现个人和组织目标。
1.2 激发创新良好的领导力能够激发员工的创新思维和创造力。
领导者应鼓励员工提出新的想法和解决方案，并为他们提供试错的机会和支持，以推动组织的创新和发展。
1.3 建立信任领导者应建立良好的信任关系，并以身作则，赢得员工的尊重与支持。
信任有助于增强员工的满意度和忠诚度，提高团队的凝聚力和合作性。
二、激励的作用与方法激励是促使员工为组织目标而努力的重要手段。
有效的激励措施能够激发员工的积极性和工作热情，提高员工的工作绩效。
2.1 绩效奖励通过制定明确的绩效目标，并根据员工的绩效评估结果给予相应的奖励，如薪酬增加、晋升机会等，以激励员工不断提高自身能力和工作质量。
2.2 职业发展领导者应关注员工的职业发展需求，并制定个人发展计划，为员工提供培训和学习机会。
授予更多的责任和挑战，让员工有机会发挥潜力和实现个人价值。
2.3 工作环境良好的工作环境对员工的激励起到重要作用。
领导者应提供良好的办公条件、合理的工作时间和适度的工作压力，以及积极的团队氛围，促进员工的工作满意度和幸福感。
三、领导力与激励的实践案例为了更好地理解领导力与激励在实际管理中的应用，以下是一些成功案例：3.1 Apple公司的乔布斯史蒂夫·乔布斯作为Apple公司的创始人和领导者，通过激发员工对产品和服务的热情，打造了一个高度创新和成功的企业文化。
领导与激励
•
1987年，康格与卡纳果对魅力型领导者进行了系统的研究，概括出魅力
型领导者区别于无魅力领导者的下述特征：
（1）他们反对现状并努力改变现状； （2）设置与现状距离很远的目标前景； （3）对自己的判断力和能力充满自信； （4）能深入浅出、言简意赅地向下级说明自己的 理想和远大 目标，并使之认同； （5）采取一些新奇，违背常规的行为，当他们成功时，会引 起下级的惊讶和赞叹； （6）对环境的变化非常敏感，并采取果断措施改变现状； （7）经常依靠专长权力和参照权力，而不仅只用合法权力； （8）经常突破现有秩序的框架，采用异乎寻常的手段达到远 大的目标； （9）被认为是改革创新的代表人物。
★ 豪斯强调，领导者 的责任就是根据不同 的环境因素来选择不 同的领导方式。如果 强行用某种领导方式 在所有环境条件下实 施领导行为，必然会 导致领导活动失败。
四种激励下属的领导行为
■ （1）指令型行为 ■ （2）支持型行为 ■ （3）参与型行为 ■ （4）成就导向型行为
领导理论的新发展
• 1、魅力型领导理论
利克特认为：只有第四系统——参与式的 民主领导才能实现真正有效的领导，才能正 确地为组织设定目标和有效地达到目标。
n 贯彻参与式领导的三条原则： p领导（管理者）要支持下属 p应用集体决策和集体监督 p要给组织树立高标准的目标
由管理学家罗伯特·布莱克和 简·穆顿提出的。
• 1.1型，贫乏型管理 • 9.1型，任务型管理 • 1.9型，乡村俱乐部型管理 • 5.5型，中间型管理 • 9.9型，团队型管理
苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈 逃逸。
这个故事并非寓言，而是美国密执安大学教授 卡尔．韦克转述的一个绝妙的实验。
这件事说明，实验、坚持不懈、试错、冒险、 即兴发挥、迂回前进、混乱和随机应变，所有这些 都有助于应付变化。 企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可 预期、不可想象、不可理解，企业中的“蜜蜂”们 随时会撞上无法理喻的“玻璃之墙”。
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第五篇领导与激励1.领导与管理•二者的共性o从行为方式看影响他人的协调活动，实现组织目标的过程o从权力的构成看组织层级的岗位设置的结果•二者的区别从本质上看，管理：合法、有报酬和强制性权利基础上的对下属命令的行为领导：更多是个人影响权、专长权和模范作用2.领导者与管理者•管理者是被任命的，他们拥有合法的权利进行奖励和处罚。
•领导者可以是任命的，也可以在群体中产生的，可以不用正式的权力来影响他人的活动。
•所有的管理者都是领导者吗？或者所有的领导者都是管理者？•管理学意义上的领导者是指能够影响他人并拥有权力的人。
3.领导的作用所谓领导，就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
•指挥的作用（认清环境和形势，指明目标和路径）•协调的作用（在内外因素干扰下，协调员工的关系和活动，朝目标前进）•激励的作用（为员工创造能力发展空间和职业发展生涯）4.领导方式及其理论•领导方式的三种类型：o专权型，领导者个人决定一切，布置下属执行o民主型，一起讨论，共同商量，集思广益o放任型，领导者撒手不管，下属完全自由•领导的理论o领导的特质理论o行为理论o权变理论5.领导的特征理论领导特征就是领导所具有的独特的人格特征(Unique Personality Traits)。
---智慧、领袖魅力、实力、正直、勇气、自信、热情等•为企业建立一个可以感知的目标•企业主管要能够平衡和争取各方面的力量。
•企业主管要能够充分调动各级经理人员、技术人员和员工的积极性和创造性。
•合理地分配资源。
如果一个优秀的项目包含在一个糟糕的战略中，那么它就没有什么优越性。
作为一个项目，如果战略得当，其余的事情就好办多了。
•对于事业要保持一种热情、责任和执着6.区分领导者与非领导者的六项特质•进去心；努力、成就、强、主动精神•领导愿望；影响和领导别人，承担责任•诚实与正直；通过真诚、言行一致与下属建立相互信赖的关系•自信；为使下属相信目标决策的正确性，必须表现出高度的自信•智慧；处理大量信息，确立目标、解决问题、作出正确的决策•工作相关知识；广博的知识能够作出富有远见的决策（公司、行业、技术）7.行为理论❖俄亥俄州立大学的研究（40年代）（关于领导方式的比较研究）•定规维度：指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。
•关怀维度：指的是一个人具有信任和尊重下属看法与情感的这种工作关系的程度•根据这样的分类，领导者可以分为四种基本类型：o高关怀—高定规；o高关怀—低定规；o低关怀—高定规；o低关怀—低定规。
•研究发现：o高—高型风格的领导者会使下属达到高绩效、高满意度（不总积极效果）。
o其他类型的领导者行为，与缺勤、事故、抱怨以及离职有关。
o上级给领导者的绩效评估等级与关怀性成负相关。
❖密歇根大学的研究（R.李克特1947）•即确定领导者的行为特点以及他们与工作绩效的关系•发现了两种不同的领导方式：o员工导向的领导者，表现为关心员工，重视人际关系。
其行为集中在对人员的监督，而不是对生产的提高上o生产导向的领导者，表现为关心工作的过程和结果，关心任务的完成情况，用监督和施加压力的办法获得良好绩效，把员工视为达到目标的工具。
8.管理方格论•布莱克和莫顿发展了领导风格的二维观点，在关心人和关心生产的基础上提出了领导方式的管理方格论。
• 1.1贫乏式领导行为Impoverished领导者以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的身份•9.1任务型领导Task由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降低到最低程度。
领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。
• 1.9乡村俱乐部型Country club对员工的关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调。
领导者只重视支持和关怀下属而不关心任务效率。
• 5.5中庸之道型Middle-of-the-road通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。
领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。
•9.9团队式领导Team工作的完成来自员工的奉献，由于组织目标的共同利益关系，形成了相互依赖，创造了信任和尊重的关系。
领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和工作士气。
9.权变理论•权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
领导和领导者是某种既定环境的产物，即 S = f （L、F、E） S—领导方式L—领导者特征、 F—追随者特征、 E—环境L—个人品质、价值观、工作经历F—个人品质、价值观、工作能力E—工作、组织特征，社会状况，文化影响•菲德勒权变模型（Fiedler contingency model)《管理学原理》复习资料第五篇领导与激励•情境理论（Situational leadership theory)•路径-目标理论（Goal-path theory)•领导者参与模型（Le ader participation model)10.领导权变理论（菲德勒）•菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论。
其认为，各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体（领导风格情境）•菲德勒将权变理论具体化为三个方面：o职位权利：职位所具有的权威和权利的大小（法定权、强制权、奖励权）o任务结构：任务的明确程度和部下对任务的负责程度（装配线、研发、战略性策划工作）o上下级关系：下属乐于追随的程度（尊重信任）。
•权利越大，成员遵从指导的程度越高；任务越明确，部下责任心越强；下级对上级越尊重，乐于追随，上下级关系越好，领导的环境就越好。
•菲德勒开发了最难共事者问卷（Least-preferred co-worker questionnaire）主要内容：就是询问领导者对不与自己合作的同事（LPC）的评价。
o如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC）--无效、冲突、阴郁、封闭o如果领导者的评价大多用善意的词语，则领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC）--效率、和谐、快乐、开放•菲德勒认为，环境的好坏对领导的目标有重大影响。
对低LPC型领导来说，比较重视工作任务的完成（环境较差、环境较好时）；对高LPC型领导来说，比较重视人际关系（环境较差、环境较好时）。
•按照菲德勒的理论，个体的领导风格是稳定不变的，因此提高管理者的有效性有两条途径：（1）替换领导者以适应情境；（2）改变情境以适应领导者。
•11.情境理论（赫塞-布兰查德）•赫塞和布兰查德认为，依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功。
在领导效果方面对下属的重视反映了一个事实，即下属接纳或拒绝领导者，无论领导者做什么，其效果都取决于下属的活动。
- 3 -•成熟度（Maturity)：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。
它包括两个要素：工作成熟度（技能知识）与心理成熟度（自信自尊）。
12.路径-目标理论•该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保个体的目标与群体或组织的目标相一致。
•该理论来自于这种概念，即有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的这一旅行更为容易。
•该理论提出了两类权变变量作为领导行为-结果关系的中间变量：（1）环境（任务结构、正式权力系统、工作群体）；（2）下属个性特点（控制点、经验和知觉能力）。
13.X与Y理论（麦格雷戈，人性基本假设）•X理论（经济人假设）•一般人天性好逸恶劳，尽可能逃避工作。
一般人以自我为中心，对组织漠不关心。
一般人不愿承担责任，宁愿被人领导。
一般人天生反对变革。
一般人易轻信、易受欺骗、易被煽动。
•管理人员的职责和管理方式❖管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务❖管理人员主要应用职权、使对方服从❖制定具体的规范和工作制度❖用金钱报酬激励员工•Y理论（自我实现人假设）•人们并非天生厌恶工作；人们在工作中运用脑力和体力，就象娱乐和休息一样是自然的。
人们对企业的要求采取抵制态度往往是由他们在企业内的遭遇所造成的。
一般人具有自我控制的能力。
在适当的条件下，人们不但能接受，而且能主动承担责任。
多数人具有相当高度的想象力和独创性。
•相应的管理措施❖改变管理职能的重点（创造环境）❖改变激励方式（内在激励）❖给予员工更多的自主权、让其参与管理和决策14.双因素理论（保健—激励理论，弗雷德里克•赫兹伯格）•这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题•影响人们行为的因素主要有两类：o保健因素——与人们的不满情绪有关的因素（监督、公司政策、与监督者得关系、工作条件，工资、同事关系、个人生活、地位、保障、与下属的关系）《管理学原理》复习资料第五篇领导与激励o激励因素——与人们的满意情绪有关的因素（成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长）•重要意义：他把传统的满意—不满意观点进行拆解。
满意的队里面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意•该理论对企业管理的基本启示：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪产生。
更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情。
15.当代激励理论（麦克莱兰的需要激励理论）•成就需要 Need for Achievement(达到标准，追求卓越，争取成功的需要)•权力需要 Need for Power(影响或控制他人且不受他人控制的欲望)•关系需要 Need of Affiliation(建立友好亲密的人际关系愿望 )16.期望理论•期望理论认为，当人们预期某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。
•激励力(motivation) = 效价(valence) × 期望值(expectation)o激励力，一个人所受激励的程度o期望值，是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计o效价，是指一个人对这项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价•期望理论的基础是自我利益，期望理论的核心是双向期望。
17.公平理论（亚当斯）•员工首先考虑自己收入与付出的比率，然后将自己的收入——付出比与相关他人的收入——付出比进行比较，如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感觉到二者的比率不相同，则产生不公平感。
•当员工感到不公平时，可能采取的做法o曲解自己或他人的付出或所得o采取某种行为使他人的付出或所得发生改变o采取某种行为改变自己的付出或所得o选择另外一个参照对象进行比较o辞去他们的工作18.强化理论•这种理论主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为和结果之间的关系，而不突出激励的内容和过程。