利用平衡积分卡对战略目标进行分解
有效运用战略管理工具进行企业管理
有效运用战略管理工具进行企业管理战略管理工具在企业管理中起着至关重要的作用。
它们帮助企业确定目标、制定策略，并监控和评估执行情况。
本文将就如何有效运用战略管理工具进行企业管理进行探讨。
战略管理工具可以帮助企业建立明确的目标和愿景。
首先，企业需要通过对内外部环境的分析，确定自身的优势和劣势，以及行业趋势和竞争对手的情况。
然后，企业可以使用SWOT分析（即优势、劣势、机会和威胁的分析）来系统评估自身情况。
通过这一分析，企业可以明确自己的长期和短期目标，并确立一个愿景，这将指导企业的发展方向和战略选择。
其次，企业可以利用战略地图来帮助实现战略目标。
战略地图是绘制出企业战略和目标的可视化工具。
它可以帮助企业将战略目标转化为具体的行动计划，并梳理出关键的执行要素。
例如，在打造创新领导地位方面，企业可以制定相关的创新策略，如加强研发能力、提高市场推广能力等。
通过战略地图，企业可以清晰地看到目标与行动之间的关系，并及时调整战略以适应变化的环境。
此外，企业可以利用平衡计分卡来对战略目标进行衡量和管理。
平衡计分卡是一种综合性的绩效评估工具，它将企业目标分为四个维度：财务、客户、内部业务过程和学习与成长。
通过制定具体的绩效指标和目标，企业可以全面评估自身的业绩，并及时采取措施来改进。
举个例子，对于一个全球化公司来说，财务指标可能包括市场份额和销售额的增长；客户指标可能包括客户满意度和忠诚度；内部业务过程指标可能包括供应链管理和产品质量管理；学习与成长指标可能包括员工培训和组织文化建设等。
通过平衡计分卡，企业可以将战略目标与绩效管理结合起来，促进各个层面的协同发展。
最后，在战略执行过程中，企业可以利用项目管理工具来保证项目的顺利进行。
项目管理工具帮助企业规划、组织和控制各种项目，确保它们按时、按质地完成。
项目管理的核心是明确目标、分配资源、设定里程碑并进行跟踪。
通过项目管理工具，企业可以更好地对战略目标进行分解，并对每个子项目进行有效的跟踪和控制。
平衡计分卡的理论基础和作用机理
平衡计分卡的理论基础和作用机理平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一个管理绩效评估工具，旨在帮助企业在实施战略时，能够衡量和追踪战略目标的实现情况，从而使战略落地更加有效和可持续。
平衡计分卡的理论基础和作用机理主要包括四个方面：战略连贯性、绩效评估、战略指标和战略学习。
首先，平衡计分卡的理论基础之一是战略连贯性。
战略连贯性是指企业的各个层级和部门的目标和行动与企业整体战略保持一致。
平衡计分卡通过将企业战略目标分解为不同层级和部门的目标，建立战略目标之间的因果关系，确保各个层级和部门的目标与企业战略保持一致性，从而实现战略的连贯性。
其次，平衡计分卡的作用机理之一是绩效评估。
平衡计分卡将企业的绩效评估从仅仅关注财务指标扩展到关注多个维度和指标，包括财务、客户、内部流程和员工学习与成长。
通过综合考虑多个维度，平衡计分卡能够全面评估企业的绩效，发现问题和机会，并促使企业制定相应的改进措施。
第三，平衡计分卡的作用机理之二是战略指标。
平衡计分卡通过定义关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs），将企业战略目标转化为可衡量和追踪的指标。
这些指标包括财务指标（如营业额、利润率）、顾客指标（如满意度调查、市场份额）、内部流程指标（如产品质量、交付时间）和学习与成长指标（如员工培训、创新成功率）。
通过监测这些关键指标的变化，企业能够及时了解战略目标的达成情况，并根据需要进行调整和优化。
最后，平衡计分卡的作用机理之三是战略学习。
平衡计分卡鼓励企业进行持续的学习和改进，从而提高组织的能力和素质。
通过将学习与成长的指标纳入平衡计分卡，企业能够关注员工培训和发展、知识管理和创新等方面，促进组织的学习和创新能力，实现战略的持续进展和竞争优势。
总之，平衡计分卡作为战略落地的工具，其理论基础和作用机理主要包括战略连贯性、绩效评估、战略指标和战略学习。
通过建立战略目标之间的因果关系，综合考虑多个维度的绩效评估，将战略目标转化为可衡量和追踪的指标，并促进组织的学习和改进，平衡计分卡能够帮助企业实现战略的有效落地，提高组织的绩效和竞争力。
平衡计分卡总结
平衡计分卡总结简介平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是由哈佛商学院的Robert Kaplan教授与David Norton博士于20世纪90年代初提出的一种绩效管理方法。
平衡计分卡的核心思想是以多个维度来评估组织的绩效，不仅仅关注财务指标，还强调其他非财务指标，从而使企业的绩效评估更加全面和平衡。
四个维度平衡计分卡主要包括四个维度：财务、客户、内部过程和学习与成长。
财务维度财务维度是衡量企业绩效的重要指标之一。
财务维度可以通过关注营收、利润、现金流量等财务指标来评估企业的财务状况和盈利能力。
在平衡计分卡中，财务维度是各个维度之间的结果导向指标，通过有效的目标设定和衡量方法，帮助企业实现财务目标。
客户维度客户维度是衡量企业是否能够满足客户需求的重要指标。
通过了解客户的需求、期望和满意度，企业可以定制产品和服务，提高客户满意度，并确保客户长期忠诚度。
在平衡计分卡中，客户维度可以通过关注市场份额、客户满意度调查等指标来评估企业的客户价值和市场竞争力。
内部过程维度内部过程维度是衡量企业内部流程效率和质量的重要指标。
通过优化和改进内部业务流程，企业可以提高效率、降低成本，从而增强竞争力和绩效。
在平衡计分卡中，内部过程维度可以通过关注关键过程的效率、质量和创新等指标来评估企业的内部运营状况。
学习与成长维度学习与成长维度是衡量企业是否具备持续发展能力的重要指标。
通过投资员工的培训和发展，培育知识和技能，企业可以适应变化的市场环境，推动组织的创新和成长。
在平衡计分卡中，学习与成长维度可以通过关注员工培训、知识管理等指标来评估企业的组织学习和创新能力。
平衡计分卡的应用平衡计分卡不仅仅是一个管理工具，还是一个战略实施和绩效管理的框架。
通过平衡计分卡，企业可以将战略目标和关键绩效指标明确化，将战略与实施过程相结合，激励和引导员工的行动，并通过反馈和学习来改进和调整战略。
平衡计分卡还可以帮助企业建立绩效指标体系和绩效评估机制，促进企业的持续改进和发展。
平衡计分卡一化战略为行动
在实施平衡计分卡的过程中，企业需要明确自己的战略目标，并根据这些目 标确定相关的考核指标。这些指标不仅包括财务指标，还包括客户、内部流程、 学习与成长等方面的指标。通过这些指标的考核，企业可以全面了解自身的运营 状况，及时发现问题并进行改进。
同时，平衡计分卡还强调了长期目标和短期目标的平衡。企业战略通常是长 期的，而短期利益往往会与长期目标相冲突。因此，平衡计分卡通过将长期目标 分解为短期目标，使企业在追求短期利益的同时，不偏离长期发展的轨道。
平衡计分卡是一个全面的框架，它通过四个关键角度——财务、客户、内部业务流程、学习和成 长——将组织的战略目标转化为可度量、可执行的绩效指标。这种方法不仅可以帮助组织更好地 理解他们的战略，而且还能确保所有员工都清楚他们的行动是如何支持这个战略的。
在财务角度，组织需要明确他们的财务目标，并制定出实现这些目标的策略。这可能包括提高收 入、降低成本、优化现金流等目标。
阅读感受
在当今这个复杂多变的环境中，企业战略的执行和落地成为了管理的核心问 题。而《平衡计分卡：化战略为行动》这本书，为我们提供了一个有效的工具， 帮助企业将战略转化为实际的行动和成果。
平衡计分卡不仅仅是一个绩效考核的工具，而是一个全面的战略管理系统。 传统的绩效考核往往只财务指标，而忽视了非财务指标，如客户、内部流程、学 习与成长等方面的考核。这导致了企业只短期利益，而忽视了长期的发展。而平 衡计分卡则通过平衡财务和非财务指标，引导企业实现长期和短期的平衡，从而 实现可持续的发展。
创新和学习是企业实现持续增长的关键。企业需要鼓励员工不断学习和创新， 提高员工的工作能力和竞争力，以应对市场变化和行业变革。
这些摘录只是《平衡计分卡：化战略为行动》这本书中的一小部分。通过全 面掌握平衡计分卡的概念和技巧，企业可以制定有效的战略，并确保这些战略得 到有效实施。这将有助于企业在竞争激烈的商业环境中获得竞争优势，实现可持 续发展。
战略管理中平衡计分卡的使用
战略管理中平衡计分卡的使用一、什么是平衡计分卡上世纪90年代初，RobertS. Kaplan 与David P .Norton 发展出一种全新的企业绩效管理方法：平衡计分卡BSC （Balanced Scorecard ）。
该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，公司应从财务（Financial ）、客户（Customers ）、内部经营过程（InternalBusiness Progress ）、学习与成长（Learning and Growth ）四个角度审视自身业绩。
平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力。
下图描绘了平衡计分卡的四个方面及其相互间的关系。
图1 平衡记分卡提供的将战略转化为行动的框架财务方面：其目标是解决"股东如何看待我们?"这一类问题。
告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。
财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。
客户方面：其目标是解决"顾客如何看待我们?"这一类问题。
通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
客户方面体现了企业对外界变化的反映。
客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率。
衡记分卡BSC企业战略目标分解方法
衡记分卡BSC企业战略目标分解方法课程大纲第一讲：洞察绩效管理的本质一、什么是绩效管理1. 企业到底要不要做绩效管理2. 什么才是真正的绩效管理3. 企业永续发展需要绩效管理的三个力4. 绩效管理四个流程5. 绩效考核和绩效管理的对比二、如何做好绩效管理1. 绩效管理对企业、主管、基层员工的意义2. 绩效管理工作的职责划分3. 经理人绩效管理的五项能力4. 做好绩效管理的三个三1）卓越绩效管理的三个认同2）卓越绩效管理的三个转变3）卓越绩效管理的三个思考案例：绩效主义害了索尼吗？第二讲：链接战略的绩效指标一、企业战略1. 理解企业战略练习：企业战略目标2. 战略目标分解1）德鲁克对战略目标的阐述2）战略目标实现的路径规划3）目标的传导作用与支撑机制4）什么是目标管理及目标承诺5）战略目标实现的五个核心组织关键案例分析：国共两党的目标管理差异二、平衡计分卡战略目标分解法1. 什么是平衡计分卡1）为什么要用平衡计分卡分解目标2）平衡计分卡的四个平衡3）平衡记分卡的相互作用及因果关系4）战略图如何描述公司创造价值的2. 平衡计分卡四维度解析1）财务层面的目标2）客户方面目标3）内部流程方面目标4）学习与成长方面目标3. 平衡记分卡的四个方面常用衡量目标4. 如何用平衡记分卡来设计企业战略路线图练习：运用平衡记分卡分解战略地图三、战略目标转化为绩效指标1. 战略目标如何转化为绩效考核指标2. 战略目标转化为绩效考核指标表3. 设计绩效指标的指标值4. 绩效指标设定的SMART原则小故事：猫和老鼠带给我们的启发5. 绩效指标量化方法练习：考核指标量化的方法四、绩效指标再分解1. 绩效指标三种分解的操作方式2. 什么是鱼骨图法1）鱼骨图分解绩效目标的原理2）鱼骨图各级目标分解的方法和技巧练习：运用鱼骨图法进行部门指标分解六、关键绩效事件指标KPA1. 非业务部门绩效指标设定的困境2. KPA绩效指标如何解决指标设定问题1）如何用关键行为指标KPA来设定三种指标2）KPA指标设定的技巧练习：运用KPA进行非业务部门指标分解七、关键绩效指标KPI1. 什么是关键绩效指标1）关键绩效指标的三个维度2）关键绩效指标体系的三类指标2. 个人绩效指标设定的方法1）如何设计绩效指标的评分方法2）指标的权重、周期及指标标准的设计3）设计关键绩效指标说明书3. 建立公司绩效指标库练习：某岗位关键绩效指标设定第三讲：高效的绩效执行力一、绩效计划制订1. 为什么要编制绩效计划2. 如何发现目标与现实之间的差距3. 绩效计划执行情况的监控与改进方法二、用绩效辅导提升能力1. 绩效辅导是什么？1）为什么要做绩效辅导2）绩效辅导的内容3）绩效辅导三环节4）影绩效辅导效果的因素5）绩效辅导注意事项2. 四种不同员工的绩效辅导策略情景模拟：“三老员工”的绩效辅导三、员工绩效评估1. 绩效评估的三个阶段2. 绩效评估的四种考核关系3. 绩效评估常见的五个心理误区4. 主管评分宽严不一怎么办5. 是否需要强制分布四、绩效面谈提升员工能力1. 绩效面谈的目的2. 绩效面谈的六步骤1）绩效面谈前要准备什么？2）绩效面谈的开场有什么讲究3）为什么要先让下属自我评估4）如何反馈让下属认可您的评估5）展望下年度的员工发展计划6）通过绩效面谈，有什么收获3. 绩效面谈中的主要沟通反馈技巧视频：找出绩效面谈的错误点情景模拟：有效的绩效面谈第四讲：如何进行有效的绩效激励一、绩效结果激励员工方法1. 绩效、薪酬设计涉及的激励理论2. 绩效结果运用在哪些方面3. 绩效激励针对不同人的分类4. 绩效奖金计算方法练习：员工激励方案设计二、绩效改进实现持续发展1. 绩效管理的本质在于持续改进2. 部门的绩效成果分析与改进3. 员工的绩效成果分析与改进4. 如何向员工提供改进建议课程背景：企业都会引进各式各样的绩效管理体系来实现现代化管理的梦想，这是每一个企业都有的共识！但是据统计，80%实施过绩效考核的企业反映得不到很好的成效，企业做绩效考核只是为了发奖金，并给员工套一个金箍咒的做法。
论基于平衡计分卡的战略管理流程
论基于平衡计分卡的战略管理流程人力0911 危佳 0920405124基于平衡计分卡的战略管理流程是一个环形图，分六个阶段，依次为：开发战略、诠释战略、协同组织、规划运营、监控和学习、检验和调整。
一、开发战略1、明晰使命、价值观和愿景在形成战略之前，高层管理团队首先要就组织的使命、核心价值观和愿景达成一致。
组织的使命和价值观在相当一段时间都是稳定不变的。
愿景虽然不像使命和价值观那样稳定，但至少在3-5年的战略规划中是稳定的。
大多数组织的年度战略制定流程均是从审视和重申其使命、价值观和愿景开始的。
（1）界定使命使命是组织在追求利润之外的根本原因，不能将其和特定的目标和战略混为一谈。
使命如果经过适当的构思，可以成为基础广泛而长盛不衰的东西。
一个有效的使命反映了人们对公司事业的重视程度，决定了他们的动机，因此使命的陈述应该避免着眼于组织的产品线和顾客，而应该为组织的生存寻找深层的根本的原因。
具体操作时，可以从职责和价值两个方面对组织的使命进行陈述。
职责界定组织的任务。
即为何存在。
阐述价值是要表明做好这些事能给社会带来何种益处，即存在的理由。
（2）提炼核心价值观核心价值观源于组织创始人或最高领导者的个人信仰，是组织领导者长期倡导的、全体员工一致信奉的价值观念。
核心价值观是组织长盛不衰的根本信条，即少数几个一般的指导原则，不能与特定的文化或作业方法混为一谈。
提炼核心价值观时，要严格控制数量，使用通俗易懂的语言加以陈述，避免千篇一律，要注重个性化、引导性和激励性。
（3）描述愿景一个有效的愿景陈述能够反映组织的使命和核心价值观，指引战略的形成，并指导所有员工执行战略的行动，确保组织沿着正确的方向前进。
第一环节，为陈述愿景的三要素：挑战性目标、市场定位、时间期限。
第二环节引入了“战略变革日程”，所谓“战略变革日程”，是指为达成愿景所确定的组织最高层面的宏伟的战略目标，组织必须对现有的结构、能力、流程、文化等方面的状况与未来3-5年后想要达成的状况进行分项对比，从而指出组织将在何种范围、规模、领域进行必要的变革。
平衡计分卡在绩效管理中的应用
平衡计分卡在绩效管理中的应用平衡计分卡是一套综合性的管理工具，旨在协助企业测评其业务绩效，以及对策略目标与行动计划进行有效管控。
该工具是由美国哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿于20世纪90年代初提出的，旨在解决传统绩效评估体系所存在的一些问题，与传统绩效考核体系相比，平衡计分卡主要在于注重从多维度考核企业绩效，突破了传统的单一指标评价体系，并将战略与绩效管理联系起来。
平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的核心是将公司的战略分解为四个视角，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
首先是财务维度。
财务指标主要关注企业的经济价值创造能力，如营收增长、利润率、资产回报率等。
其次是客户维度。
客户维度关注企业市场表现，主要包括企业在市场上的市场份额、客户满意度、客户流失率等。
第三个维度是内部业务流程维度。
该维度关注企业内部的核心业务流程，如生产流程、供应链管理、销售流程、服务支持流程等。
最后是学习与成长维度。
学习与成长维度关注员工的培训与发展和企业的创新能力等。
平衡计分卡的应用在实际应用中，平衡计分卡主要应用于以下几个方面：一、战略规划企业的制定战略规划过程中，平衡计分卡可以协助企业确定战略目标、关键绩效指标、关键成功因素，并将其转化为行动计划，推动战略目标的实现。
二、绩效评估平衡计分卡可以为企业提供一个全面、客观、动态的评估方式，并能将关键绩效指标与战略目标对齐，利用关键绩效指标的变化情况及时调整战略行动计划。
三、资源优化企业可以利用平衡计分卡掌握每个维度的变化情况，及时发现自身存在的短板和问题，加强资源优化与配置，以便更好地实现战略目标的达成。
四、改进流程平衡计分卡可以帮助企业识别内部经营流程中存在的瓶颈与问题，以及关键流程中可能存在的改进空间，并且推动流程持续改进，提升企业流程的效率和效益。
平衡计分卡在绩效管理中的应用案例1.丰田汽车1990年代后期，丰田汽车依托平衡计分卡理念，通过对供应商、生产线、质量、配送、工资等方面的跨部门甚至跨公司的整合与协作，实现了全面质量管理，大幅提高了企业效率。
基于平衡计分卡的战略执行体系
基于平衡计分卡的战略执行体系基于平衡计分卡的战略执行体系导言：在现代市场中，战略的制定和执行是企业成功的关键。
然而，很多企业在制定战略时非常出色，但在执行过程中却遇到了困难。
而平衡计分卡是一种有效的战略执行工具，它可以帮助企业将战略转化为实际行动，并持续追踪和改进执行结果。
本文将介绍平衡计分卡的概念和原理，并探讨如何建立一个基于平衡计分卡的战略执行体系。
一、平衡计分卡的概念和原理平衡计分卡是由哈佛大学的Robert Kaplan和David Norton于上世纪90年代初提出的。
它不仅仅关注企业的财务指标，还涵盖了顾客、业务流程和学习与成长等其他重要的绩效指标。
平衡计分卡的核心原理是将战略目标分解为四个维度，并为每个维度设置一些关键绩效指标，从而形成一个全面衡量企业绩效的框架。
1. 金融维度：主要关注企业的财务状况和利润能力。
例如，销售收入、净利润率、投资回报率等。
2. 客户维度：关注企业对顾客的满意度和市场份额。
例如，顾客满意度调查、市场份额增长率等。
3. 内部业务流程维度：关注企业核心业务流程的效率和质量。
例如，生产周期、产品质量指标等。
4. 学习与成长维度：关注企业的创新能力和员工发展。
例如，员工培训时间、新产品开发比例等。
通过设置这些关键绩效指标，企业可以全面衡量和监控战略的执行结果，及时发现问题并采取相应措施。
二、建立基于平衡计分卡的战略执行体系建立一个有效的基于平衡计分卡的战略执行体系，需要以下几个关键步骤。
1. 明确和沟通战略目标：首先，企业需要明确和沟通战略目标，确保所有员工都理解并对其有共同的认知。
战略目标应该与企业的使命和愿景相一致，并具有可度量性。
2. 设定关键绩效指标：针对每个维度，企业需要设定一些关键绩效指标来衡量战略目标的实现程度。
这些指标应该具有可度量性、可控性和可持续性。
3. 制定行动计划：为了实现战略目标，企业需要制定具体的行动计划，并分配责任人和时间表。
这些行动计划应该与关键绩效指标相一致，并明确各个部门的具体任务和目标。
平衡计分卡案例-化战略为行动
美孚石油北美营销与精炼事业部如何把战略转化为可操作的行动？美孚石油北美营销与精炼事业部也许是最符合战略中心型组织5项原则的标杆企业。
鲍勃·麦库尔(Bob McCool)1992年成为该公司的首席执行官，他的执行副总裁赖恩·贝克在1996年担任了公司总裁的职位。
他们共同将一个原来本位主义严重、管理低效、官僚广义盛行的企业转变成为行业的领头羊，每年为公司贡献超过10亿美元的现金流。
这些都源于公司成功实施了新的战略，他们重新进行了市场定位，并大幅降低成本，提高了整体运营效率。
更加令人印象深刻的是，美孚公司培养了一种独有的能力，能够在竞争极度激烈、高度成熟的行业内始终保持竞争优势。
由于将平衡计分卡作为管理流程的核心，美孚公司从1995-1999年与埃克森合并之前，始终保持行业领先的赢利水平。
美孚公司的成功经验很好地展示了战略中心型组织5项原则的强大力量。
把战略转化为可操作的行动这一过程从开发平衡计分卡来描述并沟通战略开始。
因此，管理团队需要对企业的战略有清晰的认识。
以前，美孚石油曾尝试过产品领先战略，通过突出品牌形象和独特的产品特性，使自己的产品区别是于竞争对手。
然而，美孚的主要竞争对手随后也采用了类似的战略，这大大抑制了美孚产品差异化战略的发挥，大部分的竞争仍然集中在价格和地点两方面。
由于石油行业的特征是资本密集，高昂的原材料成本，并且生产的是日常消费产品，因此，美孚和其它竞争对手都将主要精力投入到了降低成本和提高生产效率两方面。
当麦库尔与贝克在规划新战略的时候，他们想要做的不仅仅是降低成本，以及提升整体价值链的效率。
由于一些竞争对手也能够获得低成本的原油，所以成本领先战备很难长期实行。
美孚需要的是增长和差异化战略。
他们希望吸引到特定的客户群，如对汽油的需求高出平均水平的客户，愿意购买优质汽油的客户，愿意为优质服务支付更高价格的客户，以及在加油站除了加油还会购买其它产品的客户。
因此美孚制定了两条腿走路的战略：1、在价值链各个环节降低成本，提升运作效率。
平衡计分卡与战略地图(案例)
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自下而上的支持和反馈：
企业总战略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标
学习与成长的战略目标
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战略地图模板
财务层面
营收成长战略
提高股东价值
股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE)
生产力提升战略
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
顾客层面
作业优势 形 象 价格
兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和
改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
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平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
顾客
为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么
财务
在财务业绩方面我们向 股东展示什么
使命与战略目标
内部流程
为股东和顾客满意，我 们要把哪些关键业务流程 做得最好
学习与成长
为达到业绩指标我们学习掌握 什么，改变与创造什么
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案例:某高科技公司的平衡计分卡
评估指标
年度目标
财务类 有效工作时间率Te Te=3分
流程类 工作流程及质量 Wid=3分
改进Wid
现有资产的最佳利用 •现金流量
• •
• •
顾客层面
特神 定秘 顾课 客客 群防 的查 占评 有估 率
“让顾客有愉悦的消费经验”
基本要求
干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌
差异化竞争因素
服务迅速
友善助人 的员工
内部流程 层面
“建立经销优势”
《平衡计分卡 中国战略实践》
《平衡计分卡中国战略实践》面向太阳，这是一种非常好的感觉。
当你面向太阳时，阳光在你眼前，阴影在你身后，你会感到前途光明，对未来充满希望，你心中的热血会沸腾，你会觉得全身充满力量，会想象雄鹰一样的展翅飞翔……平衡计分卡的两大功能：设定目标和实现目标，设置每一层面的目标和指标，通过这些目标和指标传达战略并协助战略的执行——通过学习《平衡计分卡—化战略为行动》（罗伯特?卡普兰、大卫?诺顿著）受到几点启发，产生感悟。
一、均衡计分卡中企业发展战略目标，使员工对未来充满希望。
目标是旗帜，是未来可能会实现的蓝图，是我们追求和努力的方向。
企业管理的核心是人，让人看到希望，对未来充满信心，人的主观能动性就会得到发挥，对工作就会充满激情，有了信心和激情，工作中遇到任何困难就会主动想办法解决。
不会做的学做，会做的做得更好，做得更好的上升为超越，员工会在超越自我中获得无比快乐的精神享受。
那么我们企业的发展战略目标就是什么呢？企业帆船将驶往何处？如何描绘出一幅有效率的幸福蓝图，表示一个可以行进的方向，使企业的每一位员工愿为之回去不懈努力回去努力奋斗，就是我们均衡计分卡工作的第一步，也就是在积极开展均衡计分卡工作中首先的定位。
我们说道，“化解温饱问题”就是初级目标，“有车有房”就是提高生活质量的目标，“赢得社会普遍认可”就是同时实现人生价值的目标。
并使企业立于不败之地就是初级目标，立于世界优秀企业之林就是中期目标，永远无此地球上消失这才就是企业发展的终极目标。
这就是一个非常具备感召力的目标，它为我们企业和员工描写了一个光明的未来，每一个员工都会因为自己就是这个企业中的一员深感自豪和自豪，也可以为此而产生荣誉感。
二、对目标进行分解，肯定员工在企业中的'地位和价值。
实现目标，把企业战略目标水解全面落实至每个部门、岗位，对每个岗位在实现目标中应当搞哪些工作、工作的标准、顺利完成的时间作出规定，这无疑就是对员工工作的明晰和确实。
案例分析—如何运用平衡计分卡进行战略管理
案例分析一如何运用平衡计分卡进行战略管理对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。
有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。
相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。
如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。
平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。
在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术（而不是战略的）的层面开始：工作描述与岗位分析。
工作描述，岗位分析和薪资我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。
其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。
根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。
为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重薪酬设计。
他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。
但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。
就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。
中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。
否则的话，再好的细节也会与公司的成功相距千里。
案例1背景我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。
总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。
人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。
【案例】平衡计分卡成功运用案例分析
平衡计分卡成功运用案例分析1999年《财富》杂志的一期封面报道指出：大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。
而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了平衡计分法，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。
过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。
所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。
根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。
并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。
一、用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。
而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。
现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。
平衡计分卡在中国企业的实践应用
建立跨部门沟通机制，提 高信息传递效率
加强团队协作，提高工作 效率
建立员工激励机制，提高 员工积极性
加强企业文化建设，提高 员工凝聚力
借助信息技术提升管理效率
利用大数据技术， 提高数据分析能 力
利用人工智能技 术，实现自动化 决策
利用云计算技术， 提高系统运行效 率
利用物联网技术， 实现实时监控和 预警
平衡计分卡的核心思想
平衡计分卡是 一种战略管理 工具，通过四 个维度（财务、 客户、内部流 程、学习与成 长）来衡量企
业的绩效。
平衡计分卡强 调企业需要平 衡短期和长期 目标，以及内 部和外部利益 相关者的需求。
平衡计分卡鼓 励企业从多个 角度来审视自 己的业务，从 而更好地制定 战略和实施计
划。
平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量企业绩效
平衡计分卡包括四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长
平衡计分卡强调企业绩效的平衡和全面性，避免单一指标的片面性 平衡计分卡在中国企业的实践应用已经取得了一定的成效，但仍需进一步 推广和深化
平衡计分卡的发展历程
1992年，卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念 1996年，平衡计分卡在美国企业中得到广泛应用 2000年，平衡计分卡被引入中国企业 2005年，平衡计分卡在中国企业中得到广泛应用 2010年，平衡计分卡在中国企业中得到进一步推广和应用
01
平衡计分卡在中国企业未来的发展 趋势
结合中国企业特点进行创新
结合中国企业的 文化特点，进行 平衡计分卡的本 土化创新
结合中国企业的 管理特点，进行 平衡计分卡的优 化和创新
结合中国企业的 行业特点，进行 平衡计分卡的行 业化创新
结合中国企业的 发展阶段，进行 平衡计分卡的适 应性创新
平衡计分卡在企业战略管理中的应用
平衡计分卡在企业战略管理中的应用【摘要】平衡计分卡是一种重要的企业战略管理工具，通过四大维度（财务、客户、内部业务流程、学习与成长）的应用，实现了战略目标和计划的制定、执行以及绩效的监控。
在客户和市场中的应用帮助企业更好地了解市场需求和客户满意度。
平衡计分卡也存在一些局限性，如过度依赖指标和缺乏适应性等。
未来，随着企业环境的不断变化，平衡计分卡在企业战略管理中的发展趋势将更加注重数据分析和技术创新，以更好地支持企业的发展和竞争优势。
【关键词】平衡计分卡、企业战略管理、应用、四大维度、战略目标、计划、执行、监控绩效、学习与成长、客户、市场、优势、局限性、发展趋势1. 引言1.1 什么是平衡计分卡在企业战略管理中的应用平衡计分卡是一种以战略为导向的绩效管理工具，旨在帮助企业全面衡量和监控绩效，促进战略目标的实现。
平衡计分卡将企业的绩效评估分为四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长，通过这些维度来全面展示企业的绩效情况。
在企业战略管理中，平衡计分卡的应用可以帮助企业建立清晰的战略目标和计划，引导员工关注战略执行，持续改进绩效，增强市场竞争力，提升企业整体发展水平。
通过平衡计分卡的应用，企业能够更好地管理绩效、激励员工、优化流程，实现战略目标的达成。
平衡计分卡不仅是一种工具，更是一种管理理念，可以帮助企业建立起有效的战略管理体系，实现可持续发展。
在当今激烈的市场竞争环境中，平衡计分卡的应用已成为企业战略管理的重要组成部分，对提升企业绩效和实现战略目标具有重要意义。
1.2 平衡计分卡的历史背景平衡计分卡的历史可以追溯到上世纪90年代初，由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出。
当时，传统的绩效评估方法主要以财务数据为主，无法全面反映企业的整体运营情况和长期发展战略。
卡普兰和诺顿提出了一种新型的绩效评估工具——平衡计分卡。
平衡计分卡的提出，使管理者可以从四个不同的维度来考量企业的绩效表现，分别是财务绩效、客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。
关键绩效指标与平衡计分卡
关键绩效指标与平衡计分卡关键绩效指标是一个指标或一组指标，用于评估组织实现其目标和愿景的程度。
它们通常是与战略目标直接相关的数据和度量标准。
关键绩效指标可以帮助组织了解其绩效状况，确定需要改进的领域，并监测长期目标的实现情况。
平衡计分卡是一种绩效管理工具，用于帮助组织将战略目标分解为可操作的任务，并对各项任务设定适当的指标。
它从四个不同的维度对组织的绩效进行评估，包括财务维度、客户维度、业务流程维度和学习与成长维度。
通过平衡计分卡，组织能够了解其绩效在不同维度上的表现，从而更好地调整和改进战略执行。
通过关键绩效指标和平衡计分卡，组织能够实现以下几个方面的好处。
第一，明确战略目标和绩效要求。
通过确定关键绩效指标和制定平衡计分卡，组织能够明确其战略目标以及实现这些目标所需的绩效要求。
第二，提高绩效评估和管理的准确性。
关键绩效指标和平衡计分卡提供了一套客观和可量化的度量标准，使组织能够更准确地评估其绩效和管理其绩效改进。
第三，提升战略执行的有效性。
通过将战略目标分解为可操作的任务，并为每个任务设定适当的关键绩效指标，组织能够更好地跟踪战略执行的进展，并及时采取纠正措施。
第四，促进组织内外部沟通和协作。
关键绩效指标和平衡计分卡提供了一个共享的绩效评估框架，使组织内外的各方能够更好地沟通和协作，以实现共同的绩效目标。
最后，建立绩效文化。
关键绩效指标和平衡计分卡可以帮助组织建立一个注重绩效的文化，激励员工努力工作，不断改进，并对绩效优秀者提供认可和奖励。
综上所述，关键绩效指标和平衡计分卡在组织绩效评估和管理中起着重要的作用。
它们相互依存，互为支撑，为组织提供了一个全面、准确和可操作的绩效评估框架，帮助组织实现战略目标，并不断提升绩效。
平衡计分卡：战略管理的工具
平衡计分卡：战略管理的工具《财富》杂志在1999年曾刊登过一篇影响力颇为深远的文章：《总裁失败的原因》，文章中指出，大约70％的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。
听到这句话的中国总裁们可能会有两种反应。
一种是没反应，因为在他们的公司里，首要的问题就是在市场上生存下去，所以目前并没有战略可言。
而另一种则是深有感悟：对啊，为什么我公司的市场部和销售部总不能在战略上达成一致？为什么我的下属在执行我的指示时会与我的初衷有那么大的偏差？为什么我的公司各部门总是在做些互相矛盾的事情？我们有没有一些较好的工具或思维模式来帮助解决这些问题呢？被誉为“75年来最具影响力的战略管理工具”的平衡计分卡是应对这些问题的答案。
解决之道平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫·诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后，发明的一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国ＧａｒｔｎｅｒＧｒｏｕｐ的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有55％用了平衡计分卡系统。
平衡计分卡最早进入中国约在1996年，当时实施的也只是少数一些在中国有业务的跨国公司。
在最近的一年中，平衡计分卡作为战略管理工具的理念和方法真正开始在中国受到重视和运用。
最早在中国实施平衡计分卡项目、博意门咨询公司的创始人之一与总裁的孙永玲博士说：“现在对平衡计分卡最感兴趣的不再是外资企业，而是中国的民营企业。
”很多成功的民营企业，最初是靠着创业者的干劲、魅力、才智发展起来的。
但是发展到一定规模，比如资产达到几亿到几十亿的时候，它就需要跳脱个人的管理而创建一个良好的管理系统。
“平衡计分卡的好处就在于，不是老板一个人说了算，而是通过整个团体的参与达到公司战略的成功实施。
”孙永玲说。
那么，对于那些现在还在市场上求生存的企业，平衡计分卡能起什么作用呢？孙永玲说：“其实它可以帮助很多从前比较短视的公司。
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利用平衡计分卡对战略目标进行分解
针对痛点：
❖不知道平衡计分卡的结构及其作用
❖不知道如何利用制订平衡计分卡将公司战略目标分解
培训后感受与关键收获
❖了解：平衡计分卡的结构及其作用
❖掌握：利用平衡计分卡分解公司战略目标的方法
培训对象：
❖中高层管理者
❖HR部门
培训时间：1天*6小时/天
课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法
课程大纲
分享与分析：
❖请解释一下公司的关键成功要素
❖请解释一下公司的战略
❖你认为您的工作应该首先向谁负责
❖请列举您的岗位的客户
❖您的工作是按照客户要求设计、运作的吗
❖请列举三个您所主责的关键流程的流程思想
❖请列举您主责工作的几个关键数据及其数值
❖请画出您的一个主责流程的流程图
❖您了解您的下属吗
❖公司如何保证员工的实现与发展
1．目标及其分解
❖什么是目标
❖目标的来源
❖谁是客户
❖公司与客户的关系
❖目标的系统构成
◆社会目标
◆市场目标
◆经济目标
◆管理目标
❖目标分解的依据
❖目标分解的原则
❖目标分解的方法
❖目标分解逻辑图
❖分组演练：每组认领一个部门，对公司战略目标进行分解2．目标达成的工具：战略的执行与实施
❖战略的本质：目标+行动方案
❖战略的实施工具：工作计划
❖工作计划管理九要素
◆人：人员适岗模型、数量、配置与职责、授权
◆机：设备、设施、模具、工具、量具、检具
◆耗：原材料、外协件、外购件、低值易耗品、劳保用品、费用◆法：制度、工作流程、加工工艺、检验方法；
◆环：场所与环境要求；
◆时：时间与时限；
◆信：信息
◆测：衡量工作质量的标准；
◆评：绩效评价的方法与激励方式
3 利用平衡计分卡对战略进行分解
❖什么是平衡计分卡
❖平衡计分卡的五项平衡
❖平衡计分卡的四个层面
❖平衡计分卡的运作流程
❖平衡计分卡与关键成功要素
❖平衡计分卡与战略地图
◆战略被转化为具有因果关系的四个层面
●财务层面指标
●客户层面指标
●内部业务流程层面指标
●学习与成长层面指标
◆每个层面下的结构化模式
●战略目标
●评价指标
●目标值
●行动方案
●预算
❖平衡计分卡分解战略的组织方法
◆要素图示法
◆问卷调查法
◆个案研究法
◆面谈法
◆经验总结法
◆头脑风暴法
◆比标赶超法
❖平衡计分卡绩效指标的设计原则
◆定量准确
◆先进合理
◆突出特点
◆简单扼要
❖平衡计分卡绩效体系的设计顺序与方法◆确定战略
◆制定战略地图
◆基于战略分析的关键成功要素的抽取◆自上而下分解战略
◆细化战略的实施动作
◆将战略实施动作分解为平衡计分卡的考量要素
◆确定考量方法（绩效指标、量化考量要素、考核关系、考核工具、考核依据、考核者）❖世界咖啡：公司战略目标分解演练
❖利用平衡计分卡配合财务管理的方法
◆财务管理的关注点
◆财务指标的构成
◆列名：各业务部门的重点财务指标
❖利用平衡计分卡分解客户层面指标
◆客户的“need”和“want”
◆我们满足客户哪些需求
◆如何满足客户需求
◆满足客户需求我们将获得什么
❖利用平衡计分卡的组织运营的流程指标
◆什么是流程
◆流程的要素
◆流程优化的方法
◆关键流程
◆流程的控制点
◆流程性指标的制订方法
❖桌上中心：内部客户的关键流程的绩效指标
❖利用平衡计分卡实现员工学习与发展
◆什么是员工的学习
◆什么是员工的发展
◆员工的需要
◆如何准确了解员工
◆高效激励员工的思想
◆平衡计分卡如何引导员工学习
◆平衡计分卡如何支持员工发展
◆平衡计分卡如何引导员工行为、工作结果◆演练与分享：制订员工学习与成长绩效指标。