供应链管理的理论基础(少理论模型)资料
供应链管理的概念及其基本内容
供应链管理的概念及其基本内容供应链管理的概念及其基本内容 ⼤家对供应链管理有什么样的认识呢?yjbys⼩编和⼤家分享部分相关的资料，欢迎⼤家阅读学习哦，更多信息请继续关注应届毕业⽣培训⽹吧! ⼀、供应链管理的概念 计算机⽹络的发展进⼀步推动了制造业的全球化、⽹络化过程。
虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。
传统的企业组织中的采购(物资供应)、加⼯制造(⽣产)、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经⽆法适应新的制造模式发展的需要，⽽那种⼤⽽全，⼩⽽全的企业⾃我封闭的管理体制，更⽆法适应⽹络化竞争的社会发展需要。
因此，供应链的概念和传统的销售链是不同的，它已跨越了企业界限，从建⽴合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品⽣命线的"源头开始，到产品消费市场?从全局和整体的⾓度考虑产品的竞争⼒，使供应链从⼀种运作性的竞争⼯具上升为⼀种管理性的⽅法体系，这就是供应链管理提出的实际背景。
供应链管理是⼀种集成的管理思想和⽅法，它执⾏供应链中从供应商到最终⽤户的物流的计划和控制等职能。
例如，伊⽂斯(Evens)认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终⽤户连成⼀个整体的管理模式。
菲利浦(Phillip)则认为供应链管理不是供应商管理的别称，⽽是⼀种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。
最早⼈们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的⽣产能⼒和适应⽤户需求变化的缓冲⼿段，它通过各种协调⼿段，寻求把产品迅速、可靠地送到⽤户⼿中所需要的费⽤与⽣产、库存管理费⽤之间的平衡点，从⽽确定最佳的库存投资额。
因此其主要的⼯作任务是管理库存和运输。
现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为⼀个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、⽣产、分销和销售的职能成为⼀个协调发展的有机体。
供应链管理复习资料
第一章一.供应链的概念供应链是闱绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
二,什么是供应链管理供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地运作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。
三.供应链管理战略的主要内容1.制定供应链管理实施战略；2.确定采用推动式或拉动式的供应链；3.确定供应链管理信息技术的战略；4.建立有效的绩效测量与评价体系；5.把供应链管理看成企业间资源集成的桥梁。
四,制定供应链管理实施战略1.在企业内外同时采取有力措施从企业内部来看，主要是发扬团队的合作精神，从企业外部来看，合作概念的发展已拓展到了以前是竞争对手之间的合作2.充分发挥信息的作用因为市场的急剧变化，故而需要掌握用户需求的变化和在竞争中知己知彼。
3.供应链企业的组成和运行从竞争走向合作，从互相保密走向信息共享，实际上会给企业带来更大的利益。
4.计算机、网络技术及大数据技术的广泛应用5.方法论的指导我们强调要实现全企业的整体集成，对每一时期每一项具体任务，都应该有明确的规定和指导方法。
6.标准和法规的作用要强化标准化组织，使其工作能不断跟上环境和市场的变化，各种标准能及时演进。
五,推动式和拉动式供应链1.推动式供应链推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。
分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采用提高安全库存量的办法应对需求变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。
2.拉动式供应链拉动式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。
供应链管理基础知识
供应商
制造商
仓储或配送中心 顾客
信息流
供应链结构示意图
物流
1、SCM与传统管理模式的区别
供应链的内涵
SCM把供应链中所有节点企业及其涵盖的物流看作一个整体，包括从供应商 到最终客户的采购、制造、分销、零售等职业领域过程涉及的一切要素
SCM的目标
通过管理库存和合作伙伴关系，实现高水平的长期服务，而不仅仅是完成一定 的市场目标
2. 供应链管理包括物流活动和制造活动；
3. 供应链管理涉及从原材料到产品交付给最终 用户的整个物流增值过程，物流涉及企业之 间的价值流过程，是企业之间的衔接管理活 动。
物流与供应链管理信息技术
1．感测与识别技术
它的作用是扩展人获取信息的感觉器官功能。它包括信息识 别、信息提取、信息检测等技术。它几乎可以扩展人类所有
GPS在供应链管理的应用
1）车辆跟踪 。利用GPS和电子地图可以实时显示出车辆 的实际位置，并任意放大、缩小、还原、换图；可以随 目标移动，利用该功能可对重要车辆和货物进行跟踪。
RFID的应用
2）在车辆管理系统中的应用 ① 高速公路自动收费及交通管理。 ② 停车场智能化管理系统。 ③ 营区、重要部门车辆管理。 ④ 城市车辆动态管理。 ⑤ 公共交通电子车票。 3）在物流管理中的应用 ① 铁路货运编组调度系统。 ② 集装箱识别系统。 ③ 邮件、邮包的自动分拣系统。
RFID在供应链上各环节中的应用
塑料制 造商
纸制品 制造商
包装制 造商
木材公司
化工产品制 造商（石油 公司）
宝洁或其 它制造商
沃尔玛或 第三方分 销中心
沃尔玛 商店
顾客需要 洗涤剂并 走进沃尔 玛商店
洗涤剂供应链环节
供应链的模型名词解释
供应链的模型名词解释随着全球化的不断发展，供应链管理已成为企业运营中至关重要的一部分。
为了更好地理解和应用供应链管理，有必要了解其中涉及到的一些模型。
本文将对常见的供应链模型进行解释和介绍，帮助读者更好地理解供应链管理理论的基础。
1. 马克斯韦尔电子网络模型（Maxwell电子网络模型）马克斯韦尔电子网络模型是描述整个供应链网络的一种模型。
它基于马克斯韦尔电子网络理论，将供应链中的各个参与者（如供应商、生产商、分销商和消费者）看作是网络中的节点，并通过电子网络的概念揭示了各节点之间的相互联系和信息流动。
这个模型帮助企业更好地理解供应链中信息的传递和交流，从而提高供应链的协调性和效率。
2. 层次分析模型（Analytic Hierarchy Process，AHP）层次分析模型是一种用于决策分析的数学方法，也广泛应用于供应链管理中。
它通过将复杂的决策问题层次化，将问题分解为多个层次和准则，并通过判断矩阵确定各准则的权重，从而帮助决策者进行决策。
在供应链管理中，层次分析模型可以帮助企业评估并选择供应商、制定采购策略等，使决策更加科学和准确。
3. 库克模型（Cook's Model）库克模型是一种用于评估供应链网络中不同节点性能的模型。
它基于运营效率和成本效益的考虑，通过对供应链网络进行建模和分析，确定最佳的网络配置和节点角色分配。
库克模型可以帮助企业优化供应链网络结构，提高资源利用效率和协调能力，从而降低成本和提高整体绩效。
4. 薄弱链路模型（Bottleneck Model）薄弱链路模型是一种用于识别供应链中瓶颈环节的模型。
在供应链中，瓶颈环节通常是限制整个供应链运作效率的关键环节。
通过应用薄弱链路模型，企业可以识别并优化瓶颈环节，加强物流和生产管理，提高供应链的吞吐量和响应能力，以适应市场需求的变化。
5. 供需匹配模型（Supply-Demand Matching Model）供需匹配模型是一种用于优化供需匹配过程的模型。
供应链管理第1章
：物流
：需求信息流
图1 供应链结构示意图
二、供应链的结构模型
/ 3n
3n
3－最初的 供应商
最－
初 的 供 应 商
层 的 供 应 商
第二层的 供应商
1 2 n
1 n
1 2 3 n
第一层的 供应商
1
2
3 n
1
n
核心企业
第一层 用户
1
2
n
第二层 用户
1 2 n
1 n
1 2 n
3－n层的 顾客/最终用户
顾 客 最 终 客 －户
制造流程管理
采购 产品开发与商品化
反向物流(回流)
用户
消费者/ 最终用 户
来源：Douglas M. Lambert, Martha Cooper and Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities”, The International Journal of Logistics
库存
·固定的生产协作单位 ·多技能员工
·依赖于相关订货计划 ·柔性的制造系统
·减少工件排队
和可靠的预测
·相似产品范围很小
·调整转换时间很短
·通过变动对供应商需求 ·经济生产批量很小
·多品种小批量生产
实现柔性
·供应商提前期很短
·每一个阶段连续改进
供应链
·快速反应 ·供应具有柔性 ·顾客化定制生产 ·与最终需求同步生产 ·受控的供应链过程 ·合作伙伴间的能力是 集成的
Management 9, No.2, 199图8 4 供应链管理流程结构
供应链管理课件PPT
（2）应采取的对策
兼容性
01
能力
02
投入
03
供应链合作伙伴选择的标准
二、供应链合作伙伴的选择
兼容性的考虑原则如下：
01
公司在规模与能力上的兼容性
02
现存的联盟网络
03
通过以往合作的记录测试兼容性
04
从公司战略上测试兼容性
05
从公司文化上测试
06
从公司的组织管理和实践上测试兼容性
07
从生产上测试兼容性
执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求。
（3）供应链管理的三个主要流程
供应链管理的两种模式
01
“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端； “拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。
08
从市场销售和分配上测试兼容性
09
从财务上调试兼容性
10
从安全、健康与环境策略方面测试兼容性
11
（1）兼容性
潜在合作伙伴的能力是另一个非常重要的因素。合作者必须有能与你合作，合作才有价值。
（2）能力
合作关系的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围 确定合作伙伴退出合作关系的难度
（3）投入
输入检查控制
质量保证
选择范围
投标评估
广泛评估可增值的供应商
04
03
01
02
良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。
在供应商评价和选择阶段，必须增加与主要供应商和用户的联系，增加相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。
供应链管理概述
制造商接收原材料 零部件的生产和运输
/ — Dell
推
顾客订 购和生
拉动 流程
顾客
拉
产环节
顾客订购和生 产环节
法
顾客订单 到达
制造商 （戴尔）
以
获取 环节
推动 流程
获取环节 供应商
为
例
第三节
供应链管理的基本概念
供应链管理的定义
• 目前并没有关于供应链管理的统一的定义
• 广义的供应链管理 • 狭义的供应链管理 • 第三种供应链管理的定义 • 2001年，我国发布实施的《物流术语》国家标准（GB
业务外包的意义与原因
• 成本与财务管理优势 • 分担风险 • 加速重构优势的形成 • 使用企业不拥有的资源
业务外包的主要形式
脑 应临 研 生 物 力 用时 发 产 流 资 服服 外 外 外 源 务务 包 包 包 外 外外
包 包包
外部条件
内部条件
业
企业的内部分析和评估
务
外
评估自己的需求并 选择服务提供商
供应链管理的产生
纵向一体化
横向一体化
• 利用企业外部资源快速响应市场需求，只抓企业 发展中最核心的东西：产品方向和市场。
• 至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委 托其他企业加工。
供应链管理的产生
纵向一体化 横向一体化 供应链管理
第二节 供应链的基本概念
供应链的概念
《物流术语》：生产及流通过程中，涉及将产品更新换 代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的 网络结构。
需求拉动
信息流
零售
需求/用户
销售点信息
供应商的供应商 供应商
供应链管理基础理论
2.2供应链管理相关理论2.2.1供应链管理供应链管理(Supply Chain Management，SCM)起源于20世纪70年代，由Keith Oliver与Skf、Heineken、Hoechst、Cadbury-Schweppes、Philips等客户在合作交流中形成的观点。
Michael E.Porter1985年提出供应链管理的定义。
该定义指在满足一定的消费者需求的情况下，让整个供应链成本降到最低，使供货商、仓储、制造商、配送中心与渠道商等有机的组合在一起，进行的产品制造、运输、分销和销售的一种管理方式。
集成化的管理理念与方法在供应链管理中得到充分的应用，其实施的是从供应链的最前端供应商至最后的消费者的物流计划与管理等职能。
站在企业的角度，即公司从改善供应链前端和后端的关系，集中并合理配置供应链中的物流、资金流以及信息流，从而提升企业的核心竞争能力。
企业界越来越重视供应链管理，无论是电子产品，还是流通速度快的物品，甚至是食品连锁企业也在研究供应链管理。
大家慢慢的了解到供应链管理不只是简单的计划、生产与物流配送，而是能够给企业带来巨大利润的有效途径和竞争武器。
许多企业家意识到供应链管理的重要性，所以很多企业把公司的重点放在了建立本公司的供应链并进行优化。
应该说，这是日趋激烈的市场竞争条件下的必然结果，也是企业实现精细化管理策略的必由之路。
2.2.2集成化供应链管理在供应链管理不断发展的过程中，集成化供应链管理思想逐渐产生，它的核心主要是由需求客户化——计划集成化——重组业务流程——面向对象进行管理构成的工作路径；由客户化策略——共享信息——对适应性进行调整——团队的创造性构成的策略路径；各作业回路能够对自己进行作业性能评价和改进回路，使回路不断的得到完善。
供应链管理正是以这些回路为中心进行展开的，并形成一个有机统一体【12】。
通过对集成化理论的整理和分析，建立了集成化供应链管理理论模型图，如图2.1所示【13】。
供应链管理基础理论概述
1.2 供应链管理的产生
1.2.1 供应链管理产生的必然性 1.市场需求的变化 2.竞争环境的变化 3.传统管理模式的弊端
1.2 供应链管理的产生
1.2.2 供应链管理产生的可行性 1.信息技术和互联网的发展 2.经济一体化和全球化的形成 3.物流技术与物流管理的发展 4.企业内部管理观念的转变
1.1 供应链的基本概念
1.1.2 供应链的特征 1.复杂性。 2.动态性。 3.市场性。 4.相对性。 5.增值性。 6.风险性。
1.1 供应链的基本概念
1.1.3 供应链的分类 1.内部供应链和外部供应链
内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中 所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门 等组成的供需网络。
不匹配 匹配
2.3 供应链的设计
3.设计步骤
（1）分析市场竞争环境（2）分析、总结企业现状 （3）提出供应链设计项目，确立供应链设计目标。 （4）分析供应链的组成 （5）分析和评价供应链设计的技术可能性 （6）设计供应链（7）检验供应链
Hale Waihona Puke 2.3 供应链的设计供应链管理基础理论概述
路漫漫其悠远
少壮不努力，老大徒悲伤
第一章 供应链管理基础理论
1.1 供应链的基本概念 1.2 供应链管理的产生 1.3 供应链管理的概念和内涵
1.1 供应链的基本概念
1.1.1 供应链的概念 1.国外关于供应链的定义
（1）美国物流专家马丁·克里斯多夫教 授
（2）美国供应链协会 （3）全球供应链论坛 （4）美国的史蒂文斯
外部供应链是指涵盖企业的并与企业相关的产品 生产和流通过程中所涉及的供应商、生产商、储运商、 零售商以及最终消费者所组成的供需网络。
供应链管理理论
04
采购管理与供应商选择技巧
采购策略制定和执行过程剖析
采购需求分析 明确采购目标，分析所需产品或服务的
规格、质量、数量、价格等要素。
采购策略制定 根据采购需求和市场调研结果，制定 相应的采购策略，包括采购方式、合
同条款、交货期等。
市场调研与供应商寻源 了解市场状况，收集供应商信息，评 估供应商能力和信誉。
供应链结构组成要素
厂家
即产品制造业。产品生产的最 重要环节，负责产品生产、开 发和售后服务等。
零售企业
将产品销售给消费者的企业。
供应商
指给生产厂家提供原材料或零、 部件的企业。
分销企业
为实现将产品送到经营地理范 围每一角落而设的产品流通代 理企业。
消费者
是供应链的最后环节和终点。
供应链中角色与职责划分
创新业务模式
通过整合创造新的商业模式和竞争优势，提升供应链整体绩效。
协同与整合关系探讨
01
协同与整合的联系
02
目标一致性：协同和整合都是为了实现供应链整体最优和成 员共赢的目标。
03
相互依存性：协同需要整合提供资源和支持，而整合则需要 协同来确保实施效果。
04
协同与整合的区别
05
侧重点不同：协同侧重于策略和运营层面的合作与协调，而 整合则更侧重于资源和结构的优化与重组。
• 复杂性：供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以其结构模式比一 般单个企业的结构模式更为复杂。
• 动态性：供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需 要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。
• 面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生 的，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服 务流、资金流运作的驱动源。
供应链管理概论PDF 基本概念
1.3 新的竞争环境对企业管理模式的影响
一、传统管理模式----纵向一体化 1. 始于60年代。 2. 特点：A. 以企业生产资源和生产过程的直接控制为出发点，企业 拥有原材料供应、产品开发、生产、销售的全部，具有“大而全”、“小而 全”特点。原材料的供应商为企业的内部组织或参股企业。B. 庞大的生 产组织体系。 3. 主要缺陷： A. 增加企业投资负担----规模不经济 B. 承担丧失市场时机的风险----市场反应能力差 C. 企业经常经营不善长的业务活动----业务优势不突出/发展不出来 D. 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手----企业市场定位不清晰 E. 增大企业的行业风险----连锁风险
推动式系统 拉动式系统 消除浪费 物料订货以可分 物料订货来自最终 库存和在制品占用 配需求为基础 用户的固定需求量 最小 消除安全库存和 生产能力与需求匹 成本透明 周转库存 配 多技能员工 依赖于相关订货 固定的生产协作单 减少工件排队 计划和可靠预测 位 调整、转换时间短 通过变动对供应 柔性制造系统 多品种、小批量生 商需求实现柔性 相似产品范围很小 产 经济生产，批量小 每一阶段连续改进
3. 供应链运营的驱动要素
(3) 设施 概念：指供应链网络中物资储存、装配或制造的地方。 作用：设施是供应链所在的地方，是库存商品运输的目的地和来源地。在 设施体系中，库存商品或者转换成另一种形式（制造），或者在运往 另一个阶段（仓储）之间存放起来。 组成要素： A.布局位置：基本权衡是：集中布局，获得规模效益；还是 分散布局，靠近消费者以提高反应能力。 B.设施能力：公司必须确定设施发挥功能或预定功能的能力。 C.生产方式：公司必须做出关于设施所使用的生产方式决策。即确定设施 布局是以产品为中心，还是以功能为中心。以产品为中心的工厂，对 特定类型产品的专门技术非常熟悉，为了生产某一类产品而具有不同 职能（如制造和装配）；以职能为中心的工厂，为了生产不同类型的 产品而具备极少的职能。 D.仓储方式：存货单元式仓储（SKU storage）、劳动密集型仓储、对接 仓储（ Crossdocking ）。
供应链管理(SCM)
20世纪80年代
20世纪90年代
2000年
制造资源计划(MRPII) 准时生产制(JIT)
精细生产和精细供应
•推动式系统
•拉动式系统
•消除浪费
•根据需求订购物料 •来自最终用户的固定 •库存,在制品占用最小
•减 少 安 全 库 存 和 周 转 需求量
•成本在供应链上透明
库存
•生产能力与需求匹配 •多技能员工
• 管理模式的转变
从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种 “横向一体化”的管理热潮。
许多企业将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去， 自己集中资源发展核心能力，通过共同的市场利益和业务结 成战略联盟占据竞争中的主动地位。 –从“纵向一体化”向“横向一体化”转化
Vertical Integration Horizontal Integration –从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化 –从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化
三、供应链的类型
• 稳定的供应链和动态的供应链
– 稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求 – 动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂需求
• 平衡的供应链和倾斜的供应链
– 供应链容量与用户需求的关系
• 有效性供应链和反应性供应链
– 有效性供应链体现物理功能、低成本 – 反应性供应链体现市场功能、快速响应用户需求
▪ 供应战略影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
–供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而 不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。
–供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系 去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。
供应链管理理论
改变需求－供应失调的办法： 需求预测
需求预测是企业所有部门（包括物 流、营销、生产和财务部门）进行规划 和控制的基础，所以需求预测的水平对 企业整体至关重要。
许多需求是有一定的规律的，如图 所示。需求预测也有许多定性和定量的 方法。
普通产品的需求模式举例
库存结构、库存量的不合理
由于需求的不确定性，导致需求预测 不准确和不及时，为了避免缺货，企业往 往加大库存量，从而使物流成本增加。
（2）企业持有某些库存的目的可能是投机， 而这些库存也是需要控制的总库存的一部分。 对某些原材料，如钢铁、煤炭等的采购，有 时是为了价格投机，有时是为了满足运作需 要。如果一定期间为价格投机而采购的货量 超过预期的运作需求量，企业的财务经理会 比物流经理更关注由此造成的过量库存。但 如果出于对季节性销售高峰的预期或由于先 期购买活动而累计的库存，就可能属于物流 经理的责任范围。
企业在销售阶段，为了能及时满足 顾客的要求，避免发生缺货或延期交货 的现象，需要有一定的成品库存。在采 购生产阶段，为了保证生产过程的平稳 性和连续性，需要有一定的原材料、零 部件的库存。而库存商品要占用资金， 发生库存维护费用，并存在库存积压而 产生损失的可能。因此库存既要防止缺 货、避免库存不足，又要防止库存过量， 避免发生大量不必要的库存费用。
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
2.1 库存管理基本知识
2.1.1 库存的概念
1、库存的定义 （1）狭义的观点认为，库存仅仅指的是
在仓库中处于暂时停滞状态的物资。 （2）从广义的观点看，库存表示用于将
来目的、暂时处于闲置状态的资源。
为什么会有库存？
企业进行仓储主要有以下四个基本 原因：
供应链运作参考模型(SCOR)简介
优化供应链管理流程，降 低企业运营成本。
通过优化供应链运作，提 高客户服务水平和客户满 意度。
采用标准化的SCOR模型， 便于企业间交流和合作， 共同改进和优化供应链。
02
SCOR模型结构解析
五个基本流程
采购（Source）
涉及供应商选择、采购订单管理 、收货和验货等环节，确保供应 链资源的稳定供应。
发展历程
SCOR模型于1996年由美国供应链协会（SCC）开发，最初是作为一套标准化的供应链流程描述、测量和评价指 标体系。随着供应链理论和实践的不断发展，SCOR模型也在不断更新和完善，逐渐从单一的流程参考模型发展 成为一个综合性的供应链管理框架。
核心理念与特点
核心理念
跨行业适用性
标准化描述
综合性
，确保采购活动的顺利进行。同时，根据实际情况及时调整采购计划，
以应对市场变化和不确定性因素。
04
执行环节剖析
生产排程与物料控制
生产计划制定
根据销售预测和订单需求，制 定主生产计划和详细的生产排
程，确保按时交付。
物料需求计划
依据生产计划和产品结构（ BOM），计算所需物料数量和 时间，生成物料需求计划。
供应商管理库存（VMI）
库存信息共享
供应商能够实时了解零售商的库存情况，为补货和生产提 供准确的数据支持。
01
需求预测与补货
供应商根据零售商的历史销售数据和市 场需求预测，主动安排生产和补货，减 少库存积压和缺货现象。
02
03
持续改进
通过定期评估和调整库存策略，不断 优化供应链运作，提高客户满意度和 降低运营成本。
电子商务在供应链中应用
电子商务平台
构建电子商务平台，实现供应链各环节的无缝对接和信息共享，提 高供应链的透明度和协同效率。
供应链管理基础理论
供应链管理基础理论第一节现行企业运作模式与供给链管理思想的冲突如前所述，当今世界各种技术和管理问题日益复杂化和多维化，这种变化促使人们认识问题和解决问题的思维方法也发生了变化，逐渐从点的和线性空间的思考向面的和多维空间思考转化，管理思想也从纵向思维朝着横向思维方式转化。
在经济全球化的背景下，横向思维正成为国际管理学界和企业界的热门话题和新的追求，供给链管理就是其中一个典型代表。
供给链管理是新的管理哲理，在许多方面表现出不同于传统管理思想的特点。
从另一个角度看，这一新的管理哲理与传统管理模式之间也必然存在着许多有冲突的地方，因此，应用供给链管理首先要认清传统管理模式在当前环境下存在的问题。
总体上讲，传统的企业管理与运作模式已不能很好地适应供给链管理的要求，主要存在着以下几个方面的问题。
※ 企业生产与经营系统的设计没有考虑供给链的影响。
现行的企业系统在设计时只考虑生产过程本身，而没有考虑本企业生产系统以外的因素对企业竞争力的影响。
※ 供、产、销系统没有形成"链"。
供、产、销是企业的根本活动，但在传统的运作模式下根本上是各自为政，相互脱节。
※ 存在着部门主义障碍。
鼓励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求本部门利益，物流、信息流经常被扭曲、变形。
※ 信息系统落后。
我国大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，企业与企业之间的信息传递工具落后，没有充分利用EDI、Internet等先进技术，致使信息处理不准确、不及时，不同地域的数据库没有集成起来。
※ 没有建立有效的市场响应、用户效劳、供给链管理方面的评价标准与鼓励机制。
※ 系统协调性差。
企业和各供给商没有协调一致的方案，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体最优。
※ 没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。
※ 与供给商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，挑起供给商之间的价格竞争，失去了供给商的信任与合作根底。
供应链管理(共39张PPT)
人工智能在供应链管理中 的应用
应用人工智能技术实现供应链智能预测、智 能调度等，提高供应链管理的智能化水平。
大数据在供应链管理中的价值挖掘
• 销售预测与库存优化：通过分析历史销售数据和市场趋势，预测未来销售需求 ，优化库存布局和补货策略，降低库存成本和缺货风险。
贸易保护主义与地缘政治风险
全球贸易保护主义抬头和地缘政治风险加剧，对跨国企业供应链管 理带来不确定性挑战。
创新驱动下供应链管理新模式探索
平台化供应链管理模式
通过构建供应链平台，整合各方资源，实现供应链协同和优化， 提高整体效率。
绿色供应链管理
将环保理念融入供应链管理全过程，推动企业实现绿色采购、绿色 生产和绿色物流。
JIT生产模式下的采购和库存管理
JIT生产模式简介
介绍JIT（Just-In-Time）生产模式的基本原理和特点，强调其在降低库存、提高生产效 率方面的优势。
JIT采购策略
阐述在JIT生产模式下，如何实施有效的采购策略，如减少供应商数量、建立长期合作关 系、实现小批量高频次采购等。
JIT库存管理
探讨在JIT生产模式下，如何进行库存管理，如实现零库存、降低库存成本、提高库存周 转率等。同时强调与供应商之间的紧密合作和信息共享在JIT库存管理中的重要性。
采购与库存管理策略
采购流程优化及成本控制方法
采购流程优化
通过简化采购流程、提高 采购透明度和加强供应商 管理等手段，实现采购过 程的高效运作。
成本控制方法
采用有效的成本控制手段 ，如集中采购、长期协议 、电子化采购等，降低采 购成本，提高采购效益。
供应商选择与评估
供应链管理提纲
一、导论一、供应链管理的概念：供应链，供应链结构模型，供应链管理，供应链管理涉及的内容二、供应链管理模式的产生及其基本思想：21世纪全球市场竞争的主要特点传统企业运作模式和管理思想的弊端管理模式的转变供应链管理模式的产生与发展供应链管理思想产生的必然性供应链管理与传统管理模式的区别供应链管理的特征：供应链管理的理念、意义供应链管理的效益三、供应链管理研究的进展：供应链的安全性、效率与成本预防供应链网络中断的策略四、供应链管理在我国企业中应用的意义二、供应链管理的基本问题一、供应链的类型分析：供应链的特征、类型、运作策略两种供应链类型比较供应链管理的主要元素二、供应链成长理论与供应链管理的运营机制三、供应链管理与企业扩展性：扩展企业的产生与定义扩展企业的理论模型扩展企业的目标与特征扩展企业的生产计划与控制四、集成化的供应链管理：集成化供应链管理理论模型集成化供应链管理的实现：实施供应链管理要解决的若干问题集成化供应链管理实现的步骤五、供应链管理与业务外包：业务外包的原因业务外包的主要方式六、供应链管理的战略性问题：供应链管理战略的主要内容建立供应链管理战略系统的主要内容供应源战略管理——流入管理战略性分销管理——流出管理三、供应链的构建与优化一、核心竞争力与关键资源分析：现代企业竞争特征的分析竞争力（competence）与能力（capability）核心竞争力与非核心竞争力二、几种常见的供应链体系结构模型：链状模型：供应链的方向、供应链的级网状模型：入点和出点、子网三、供应链运作的框架：供应链管理设计的三个层次四、供应链体系的设计原则和策略：供应链的设计问题的简要说明供应链设计的原则：供应链管理面临的主要困难供应链系统设计的指导思想供应链系统的目标冲突客户响应时间与物流网络中设施决策供应链体系结构设计的总体模型产品类型和供应链设计策略基于产品的供应链设计的步骤供应链网络设计的步骤基于多代理的集成供应链设计思想与方法供应链体系的设计方法：网络结构问题物流设施选址决策：单一设施选址多设施选址法动态仓库选址零售/服务选址物流网络规划所需要的数据多级的供应链系统设计举例四、供应链合作伙伴选择与评价一、供应链战略合作伙伴关系：供应链合作关系的含义供应链战略合作伙伴关系的产生供应链合作关系与传统供应商关系的区别二、供应链战略合作关系的价值：基于战略合作伙伴关系的企业集成模式建立战略伙伴关系企业中的质量保证体系战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系提高供应链对客户订单的整体相应速度供应链合作关系可以达到目标我国合作关系中存在的问题三、供应链合作伙伴的选择及评价指标：供应链管理环境下的合作伙伴选择原则集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型选择合作伙伴时主要考虑的因素合作伙伴评价、选择的影响其他因素供应链合作伙伴选择的评价准则合作伙伴综合评价、选择的步骤合作伙伴选择的程序与方法供应链企业之间合作的策略模式四、供应商关系管理与客户关系管理：客户关系管理：CRM提出的时代背景CRM的核心管理思想CRM流程及其四大功能CRM应用的四大要点五、供应链资源计划一、基于供应链资源的企业观：企业资源系统供应链资源的范围（内部资源、外部资源）二、供应链资源计划概述：供应链资源计划的要求——同步性ERP的未来——供应链资源计划SCRP供应链资源计划总体框架供应链计划总体框架三、供应链战略计划：竞争和供应链战略供应链战略的基本特征实现战略吻合供应链战略计划的主要因素四、供应链战术计划：生产计划物流需求预测与分析五、供应链运作计划：供应链运作计划的主要决策问题供应链运作计划同步性六、供应链资源计划工具——APS：APS的发展历史APS的功能优势及缺点APS实现供应链的同步化APS与ERP的集成APS实例：i2 RHYTHM六、供应链管理环境下的采购管理一、采购的定义及过程：采购的重要性采购的定义、过程采购活动是连接制造商与供应商的纽带二、传统的采购模式：传统的采购模式的主要特点三、供应链管理环境下的采购：采购在传统模式与供应链管理下的差异：从为库存而采购到为订单采购的转变从采购管理向外部资源管理转变从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变四、供应链管理环境下的准时采购策略：准时采购的基本思想准时制采购与传统采购的比较实施准时制采购的关键因素准时制采购的实施步骤准时化采购的特点：采用较少的供应商，甚至单源供应；对供应商的选择的标准不同对交货准时性的要求不同；对信息交流的需求不同制定采购批量的策略不同准时采购的基本原则：恰当的数量。
第二章 供应链管理基础理论
32
以福特公司1996年开发的名为Taurus的新车型为例，当 时，福特公司试图改变以往的采购策略，即不再通过多轮 的招投标来选择供应商，而是与少数供应商建立长期稳定 的合作伙伴关系。福特公司打算把这一新车型的车座全部 外包给一家名为利尔的公司，该公司当即承诺为福特公司 的两款轿车和一款货车设计并生产车座。尽管严重缺乏技 术人员，但是利尔公司还是和福特公司签了一份他们自己 完全清楚无法完成的供货合约。后来，利尔公司不但没有 按时交货，而且产品的质量和价格也没能达到合约要求， 并且有大部分的产品根本无法使用，为此，福特公司蒙受 了巨大的损失，并导致新车型上市的延期。
供应链管理中的风险防范机制
供应链管理通过风险防范机制，能快速地应付无法预 测的风险的发生，以最低成本、最有效地保证供应链依然 能正常运行
供应链管理与传统管理模式的区别
供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体 供应链管理强调和依赖战略管理 对所有相关企业采用集成的管理思想和方法 强调在企业间建立合作伙伴关系 供应链管理的成功更加依赖协调与激励机制
第二节 供应链管理要素及结构体系框架
集成化供应链管理
同步化、集成化生产计划
供应
生产作业
订单交付
需求管理 回流
供应链全程物流管理 基于Internet/Intranet的全球信息网络
各种技术支持
图2-1 供应链管理涉及的领域
六个主要领域: ➢ 需求管理-Demand management ➢ 计划-Planning ➢ 订单交付-Fulfillment ➢ 物流管理-Logistics management ➢ 供应-Sourcing ➢ 回流-Return
第2章 供应链管理基础理论
目录
供应链管理概念
供应链设计的匹配战略
更加完整的供应链设计战略图
风险规避型供应链
响应型供应链
效率型供应链
敏捷供应链
市场需求不确定性
运作资源
高 / 响应
低 / 效 率
低 / 功能型
高 / 创新型
供应不确定性
9.3 供应链管理的集成化战略
集成化供应链管理理论模型
01
集成化供应链管理的实现
02
集成化供应链管理理论模型
集成化供应链管理的核心
作业回路，由顾客化需求——集成化计划——业务流程重组——面向对象过程控制组成 策略回路，由顾客化策略——信息共享——调整适应性——创造性团队组成 性能评价回路，在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路
集成化供应链管理理论模型
调整适应性——业务重组回路中涉及问题 供需合作关系问题 战略伙伴关系 供应链（重建）精细化策略
信息共享——同步化计划回路涉及内容 JIT供销一体化策略 供应链的信息组织与集成 并行化经营策略
集成化供应链管理理论模型
集成化供应链管理的实现
实施供应链管理要解决的问题（共九个） 供应链的高成本 库存水平过高 部门之间的冲突 目标重构
集成化供应链管理的实现
实施供应链管理要解决的问题 产品寿命周期变短 外部竞争加剧 经济发展的不确定性增加 价格和汇率的影响 用户多样化需求
阶段4：集成化供应链动态联盟
集成化供应链管理实施步骤模型图
供应链管理从操作层向战略层的转移 供应链管理战略的主要内容 建立供应链管理战略系统的主要内容
9.4 供应链管理的战略问题
供应链管理从操作层向战略层的转移
供应链管理不能取得好成效的原因
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供应链结构示意图
供应链管理的模型及特征
一、供应链（Supply Chain）的概念
供应链概念的发展阶段 是制造企业的一个内部过程，局限于操作层 是局限于制造商和供应商之间的关系，忽略 了与其他外部成员企业的关系 注意了供应链企业的外部环境，考虑了所有 成员操作的一致性（史蒂文斯和伊文斯） 是围绕核心企业的网链关系
原来桶装水厂新任的总经理对送水业务外包很担心，认为在昆明城 内只有这么一家企业在从事第三方的相关配送，对方万一不干了或者 提出不合理的服务标准或收费要求，企业就会受到极大的打击。 在公司经营中，牺牲部分利润追求安全是非常理性的行为，这位 老总的担心也不无道理。可见，企业需要进行供应链管理决策：物流 活动是完全依赖第三方物流服务商而承担一些风险，还是自身培养一 些技术专家来防范相关的风险。
沃尔玛的供应商管理库存VMI
VMI（Vendor Managed Inventory）是供 应链管理中实施库存管理的一个典型例子。在 这种系统中, 做为零售商的沃尔玛创新性地通 过电子数据交换EDI与供应商宝洁公司共享销 售信息, 这样宝洁公司便可管理它在沃尔玛处 的产品库存。同时, 宝洁公司能够运用现期的 实时销售信息, 生产即将销售的产品, 而不是去 生产那种可能与现期需求有偏差的产品。
第二节
供应链管理的模型及其特征
供应链管理的模型及特征
一、供应链（Supply Chain）的概念
供应链的定义 是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资 金流的控制，从采购原材料开始，制成中间 产品以及最终产品，最后由销售网络把产品 送到消费者手中的将供应商、制造商、分销 商、零售商、直到最终用户连成一个整体的 功能网链结构。
特点：速度快，争取主动 需要能力：
快速决策能力
快速创新能力
快速营销能力
案例：昆明桶装水厂案例
昆明有一家专营第三方物流的公司，其最大的客户是一家桶装水生产厂。两 家公司合作一段时间后，桶装水厂搞起了自办送水系统。为什么有专业的第 三方物流公司，能提供又好又便宜的服务，桶装水厂还要自讨苦吃呢？
计划，目的是从一开始就能通盘协调产品开发、生产设计和市场投放等
各环节，这将有助于全面实行速度经营。 在执行层面，基于战略的“速度经营”被细化为营销策略的“四先 原则”，即：发现先机；率先获得技术标准；产品抢先投放市场；以及 在全球市场占据领先地位。
速度经营战略
涵义：抢先行动，抓住市场机会，使企业在竞 争中处于主动地位。
二、供应链的结构模型
供应链的网链结构模型
供应链的网络结构模型
三、供应链的特征
复杂性 跨度问题：多节点、多类型、多国企业构成 福特公司的零部件供应商数目多达3万多家 动态性 节点企业变动 面向用户需求 用户需求拉动 交叉性 众多供应链交叉结构
四、供应链管理的概念
几种典型的定义： 美国俄亥俄州立大学B.J. LaLonde教授的定义： 对商品从最初的原材料采购到最终消费的整个过 程的物流和相关信息流进行管理，为顾客创造和 提供附加价值。” 全球供应链论坛的定义：“为消费者带来有价值 的产品、服务以及信息的、从源头供应商到最终 消费者的集成业务流程。” 伊文斯（ Evens ）的定义：通过前馈的信息流和 反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分 销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管 理模式。
第２章 供应链管理的理论基础
本章学习要点： 现行企业运作模式与供应链管理思想的冲突 供应链管理的模型及其特征 供应链管理要素及结构体系框架 供应链的类型 集成化的供应链管理
第一节
现行企业运作模式与供应链管理思 想的冲突
现行企业运作模式与供应链管理思想 的冲突
传统企业运作模式存在的问题：
供应链管理的目标
总成本最低化, 客户服务最优化 总库存成本最小化 总周期时间最短化 物流质量最佳化
供应链经营战略
速度经营战略
优势经营战略
安全经营战略
建立企业核心竞争力
案例：三星经营战略
1997年，尹钟龙临危受命担任三星电子 CEO， 提出了一个广为人知的“生鱼片理论”。他经多次
四、供应链管理的概念
供应链管理：使供应链运作达到最优化，以最
小的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾
客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流、
信息流等高效率操作，把合适的产品以合理价格， 及时准确送到消费者手上。
供应链管理的实质
供应链管理是一种基于流程的集成化管理模式
供应链管理是全过程的战略管理 供应链管理提出了全新的库存观 供应链管理以最终客户为中心
企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链 的影响 供、产、销系统没有形成“链” ，缺乏合作 的战略伙伴关系 库存管理系统满足不了供应链管理的要求 没有建立有效的市场响应、用户服务、供应 链管理方面的评价标准与激励机制 存在着部门主义障碍 系统协调性差 信息系统落后, 没有建立对不确定性变化的 跟踪与管理系统
被美国《财富》杂志和《商业周刊》评选为年度亚
洲最佳商业人士和全球最佳经理人之一。
何为生鱼片理论？
当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。
如果等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆。到第
三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往，就变成了“干 鱼片”。因此，在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成 “生鱼片”，这样才能售上高价。 三星在实行速度经营战略的过程中，不仅加快技术研发的步伐，同时 在产品开发和供应链方面提速。为此，三星提出了一个‘价值创新’的
安全经营战略
涵义
通过分析企业内外部环境，掌握影响企业经营定 因素的影响。
特点
以风险分析为核心，积极对待风险，识别风险中的商机 通过提高企业经营安全程度、延长生命周期，从而获取 经济效益。
建立企业核心竞争力
核心竞争力的标准：
当知识、资源和能力同时符合珍贵、异质、不可模 仿、难以替代的标准时，才能构成核心竞争力。