基于研发项目的预算管理的想法及建议

基于研发项目的预算管理的想法及建议

作者：印宝玉

来源：《经营者》2019年第18期

摘要预算管理分为预算编制、预算实施和控制、预算评价这几个阶段。随着社会经济的发展，人们崇尚高质量的生活，消费需求越来越个性化、要求越来越高，企业只有不断开发符合市场需求的产品，才能立足于市场，否则迟早会被市场淘汰。为降低产品研发的风险，企业必须结合自身情况，利用预算管理促进产品研发活动开展，降低产品开发活动引发的企业财务风险，实现使企业良性发展的目的。

关键词研发项目预算管理

一、研发项目预算管理的现状

（一）研发项目立项预算程序性存在缺失

目前，企业研发项目往往是上级布置或领导提出的，研发经费基本是凭经验估计的，研发项目指标设计不超前，没有按照先进性定指标，有些指标又不具有可行性，在项目评审上走过场，没有经过必要的论证程序。

研发项目立项时，企业一般不注重财务和法律风险，在商务谈判时往往没有财务和法务方面的人员参与。在研发项目的预算编制上，一编一大叠纸，文字、表格、图表再加上PPT，一个项目的预算加上说明可以用上百页的纸，仿佛字写少了、纸用少了就是没水平。

由于目前开展研发活动的企业大都是高新技术企业，企业为保住高新技术企业的称号，往往将维护和升级的项目作为研发项目来申报。在研发项目立项时，没有从项目重要性程度、投资金额的大小、参与人员的多少、研发时间长短之间的比例关系对研发项目进行实质相关性控制。

（二）研发项目预算的研发方式和考核不严格、不严谨

在研發方式上，没有结合企业自身的研发能力，对可以自主研发或合作开发研发的项目，往往为减轻工作负担、降低工作量，采取委托研发的方式。在研发项目考核上，存在考核不严，不按设计要求验收，对超出规定时间完成的项目，存在没有惩罚的面子工程。

（三）研发项目资金管理缺乏务实性

在研发项目资金上存在以下两种情况，一种是研发人员往往夸大研发费用，虚报或高估研发项目的经费，在经费使用上大手大脚，尤其是在项目成功后，为“保证”研发预算正确，乱发

奖金或购置与研发项目无关的生活用品，将明明不用的经费使用完;另一种是孤立地只按项目测算资金，不结合企业日常生产进行总体测算，在企业资金周转紧张时，造成企业日常生产经营与研发投资项目相互挤占资金，拖延研发项目的进度，降低研发项目的作用。

（四）研发项目预算执行力不够

在支付研发项目费用时审核不严，财务人员不管项目主管和财务主管是否签字，看到有领导签字的发票便付款，不管支付的资金是否属于研发项目，发票的内容是否与合同相符，是否按合同规定的项目进度支付，尾款是否有完工验收报告。甚至项目人员将不属于研发项目的费用也拿来报销，钻企业的空子，贪污企业的资金。

研发项目在实施中，需求方没有将需求说清楚，研发方没有对项目调研清楚，研发方为降低成本，在人员配备、设备配置、测试环境、测试次数上降低配置和减少测试环境及次数。

（五）研发项目预算评价和考核不严格

在预算评价活动中，存在企业不开展预算分析活动，不对研发项目得失情况进行总结的情况。在预算考核活动中，存在企业没有将预算工作与考核工作结合起来，预算考核不严的情况，造成员工不重视预算工作。

二、对研发项目预算管理的想法或建议

（一）立项程序要规范，决策程序要科学

研发人员要配合财务人员做好研发项目的材料整理，检查研发项目是否使用规定格式文本并到科委报备。检查有无将维护和升级项目混入研发项目，避免日后引起税收的风险。

在编制研发项目时，设计的指标要经济上可行，工程上可靠，并要有一定的先行考量，研发出的产品要符合人无我有、人有我优。研发项目要符合企业现在的实际情况，不能为了开发新产品，而将企业拖垮、拖死。所以，研发项目要有推广阶段，实行边推广、边逐步改进完善的办法。

企业要建立并严格执行研发活动立项程序，从企业人、财、物资源上，对研发项目进行市场、技术、财务论证。研发项目在商务谈判时要有财务和法务人员参与。为防止论证走过场，要建立论证专家池，对专家参与项目论证采取抽签制和专家实行有责追究制，对有市场需求、通过论证程序的项目，按照企业研发项目制度，分别上报公司董事会或股东会审批。

（二）结合自身能力决定研发方式，从决策层面抓考核

企业应结合自身的实际情况决定采用自主（集中）研发、合作研发、委托研发方式。

将研发项目的预算考核工作从公司董事会层面开始，逐层开展，每年由股东会聘请社会中介审计机构，对公司研发项目的预算执行情况进行专项审计，并通过大数据分析，对比同行业、同项目的研发费用情况。

（三）利用现代管理工具，严格执行项目合同

对研发项目的预算控制，需从项目立项开始，检查研发项目是否符合企业规定的立项论证程序，是否通过必要的批准程序，是否经过企业资金平衡预算。对研发项目附属材料审查，需检查项目的开发内容、开发时间、开发人员、投资金额与企业的研发计划或主合同是否一致。

研发项目有一般性规律，即项目规模大小、开发的难易程度与开发时间的长短、参与研发人员的多少、研发投资的大小成正比例。如果发现上述事项呈负相关，财务人员应及时要求研发项目负责人作出说明，如有重大的负相关情况，应及时上报企业经营层，对不适合上报经营层的应直接上报董事会或监事会。

企业应利用ERP系统或企财管理系统来管理研发活动，减少人为的因素。企业要将研发项目的资金和企业日常资金需求结合一起测算，测算工作要做到全面、仔细、完整，测算企业是否有足够的资金承担研发活动，如测算出企业资金困难需融资，要及时向公司经营层报告，由公司决策层按照项目重要性程度，分轻重缓解安排研发项目和开发时间，以免因资金问题引发企业财务风险。在支付研发项目资金时，要核对项目的名称、支付时间、支付金额与合同各级负责人是否签字。

研发项目应从项目立项、项目执行、项目调整到项目结束实行专人负责制。研发项目失败，要按照研发项目确定的各方职责，明确相关方的责任，财务人员按预算管理要求，停止支付资金并监督追讨责任方的赔偿款，并对相关资料进行归档整理，做到不留胡子工程、糊涂工程。项目研发成功后，根据项目验收小组提供的验收报告，经必要程序，财务人员应要求研发项目组和受托开发企业，提供相关研发资料，才能付款。

（四）预算调整要从实，调整程序要规范

对在预算编制时没有预见到的，对企业今后发展有重大影响的研发项目，应及时按照预算调整的程序，进行预算调整，财务人员要执行项目调整后的金额预算。

对涉及国计民生的研发项目，可以研发立项和研发投入同步进行，等立项程序走完之后，再实施项目开发，避免影响项目的时效性，但再重大的项目，该走的程序必须要走，这样可以避免预算制度失效，更可以提高预算制度的执行地位，加强内控制度在企业中的执行，防止发生财务风险。

（五）做好预算评价工作，提高企业管理水平