横店集团全面预算管理制度
全面预算管理管理制度
全面预算管理管理制度全面预算管理制度是指对一个组织的各个部门、项目和活动进行全面预算管理的一套制度体系。
全面预算管理制度的目的是通过合理的预算安排和科学的预算管理，实现组织的经济效益最大化，提高资源利用效率，促进组织的稳定发展。
下面将详细介绍全面预算管理制度的内容。
一、全面预算管理制度的制定和修订1.制定机构和责任：确定预算管理制度的制定机构和责任人，通常由财务部门或负责预算工作的部门负责制定和修订。
2.制定程序：制定预算管理制度的具体程序，包括制定时间表、起草模板、起草人和审批流程等。
3.修订规定：规定预算管理制度的修订周期和方式，以及修订后的生效时间和事项。
二、预算编制和审核1.预算编制范围和原则：明确预算编制的范围，包括部门、项目和活动等。
制定预算编制的原则，如科学性、合理性、公平性和透明度等。
2.预算编制指标和方法：确定预算编制的指标和方法，包括收入预算、支出预算和资产预算等。
制定编制指标和方法的具体规定，以保证编制的准确性和可操作性。
3.预算编制程序：规定预算编制的具体程序，包括业务部门的协助和参与、数据的收集和整理、预算的计算和填报等。
4.预算审核标准和程序：明确预算审核的标准和程序，包括预算审核的责任部门和人员、审核流程和审核标准等。
三、预算执行和控制1.预算执行责任和义务：明确预算执行的责任部门和人员，规定预算执行的义务和要求，如按照预算执行、保证预算资金安全等。
2.预算执行程序和权限：规定预算执行的具体程序和权限，包括预算资金的使用方式和申请流程、预算执行情况的报告和监督等。
3.预算执行控制和纠偏：制定预算执行的控制措施和纠偏机制，对超出预算的部门和项目进行纠正和惩处，以保证预算的执行效果和控制预算超支。
四、预算评估和考核1.预算评估原则和方法：规定预算评估的原则和方法，包括定期评估和实际执行情况的对比分析等。
2.预算考核指标和程序：明确预算考核的指标和程序，制定考核指标的权重和评分标准，对各部门和项目进行绩效评估。
全面预算管理制度
全面预算管理制度全面预算管理制度是指企业在管理预算流程时，涵盖了所有与财务和业务相关的方面，为企业的决策和运营提供有力支持的制度。
这个制度对于企业的健康发展具有重要意义。
一、全面预算管理制度的目的1.提高决策的准确性全面预算管理制度可以帮助企业高管更清晰地了解业务的现状、发展前景和市场趋势，从而做出更准确的决策，减少风险。
2.优化资源全面预算管理制度可以协调不同部门、不同层级的业务和财务资源，实现资源的最优化配置，提高企业效益。
3.增强监控力度全面预算管理制度可以增强企业对各项业务的监控和控制，及时掌握各项成本和收益情况，减少财务风险。
二、全面预算管理制度主要内容1.预算编制全面预算管理制度中预算编制是重点环节。
它要求企业把过去的收入、成本和利润状况作为依据，以正确的资料为基础，结合商业的竞争背景和发展趋势，得出未来一段时间内的预算计划。
2.预算执行全面预算管理制度中，预算执行是最关键的环节，以确保预算计划能够顺利地实现。
企业应该建立严格的预算监控机制，逐步推进预算考核和管理的可操作化，督促各部门认真执行预算。
3.预算追踪与分析企业应该对预算计划与实际执行情况进行比较和分析，对业务变化和趋势进行识别和跟踪，并对决策进行调整。
三、全面预算管理制度的优缺点1.优点全面预算管理制度可以提高企业的财务管理水平，增加企业决策的精准度，对企业长期的经济发展具有重要的推动作用。
2.缺点全面预算管理制度比较复杂，涵盖的方面比较广泛，需要较高的管理水平、人力物力和财力支持，对初期的资源和预算分配压力较大。
四、全面预算管理制度实施的建议1.加强人才培养企业应该重视人才培养，为全面预算管理制度的实践与推广提供坚实的人才支持。
2.加强信息系统建设企业应该加强信息系统建设，提高预算编制和监控执行的自动化程度，以减少有误差的人为干预，从而提高全面预算管理制度的管理效率和精确度。
3.强化内部沟通和协同企业内部各部门应该加强沟通和协同，深化对全面预算管理制度的认识和执行方式的理解，共同推进制度的实施和优化。
全面预算管理制度完整
全面预算管理制度完整一、引言随着市场的竞争日益激烈，企业面临的压力越来越大。
如何有效的管理企业资源，控制成本，提高效益，成为企业管理者们面对的重要课题。
全面预算管理制度的建立，可以帮助企业有效的规划和管理各项资源，实现成本控制和效益提升，提高企业的竞争力和盈利能力。
二、全面预算管理制度的概念全面预算管理制度是指企业根据经营计划、战略目标及实际经营活动的需要，制定出全面的预算体系，并通过实施、监测和调整，达到有效配置和管理资金，管理成本，实现战略目标，提高企业效益的目的。
三、全面预算管理制度的特点1. 系统性：全面预算管理制度是一个完整的体系，包括财务预算、成本预算、生产预算、销售预算、投资预算、现金预算等多个方面，并且各个方面之间相互关联，构成一个有机整体。
2. 综合性：全面预算管理涉及到企业的方方面面，涵盖了企业的各种经营活动，能够全面、综合的规划和管理企业的资源。
3. 长期性：全面预算管理制度不仅要满足企业短期经营的需要，还要考虑到企业的长期发展规划，确保企业能够稳定、持续的发展。
4. 灵活性：全面预算管理制度要根据企业的实际情况灵活调整，确保预算目标的实现。
5. 可控性：全面预算管理制度要求能够对各项预算目标进行监控和控制，实现成本和效益的有效管理。
四、全面预算管理制度的设计1. 制定财务预算财务预算是全面预算管理制度的核心，通过预测收入和支出，制定财务预算，包括销售预算、生产成本预算、管理费用预算、财务费用预算等，确保企业在财务方面的稳健发展。
2. 制定生产预算生产预算是根据销售预算和生产能力制定的，以保证生产计划的合理性和生产效率的提高，实现生产成本的控制。
3. 制定销售预算销售预算是根据市场需求和竞争状况制定的，通过确定销售目标和销售计划，实现销售收入的增长和市场份额的提高。
4. 制定投资预算投资预算是为了支持企业发展和扩大经营规模，确保企业能够获得足够的资金支持，实现长期经营目标。
某公司做的全面预算管理制度
横店集团全面预算管理制度北大纵横管理咨询公司2003年9月目录总则 (1)第二章预算管理模式 (1)第三章责任中心 (3)第四章预算的组织及关系 (6)第五章预算目标的确定与分解 (10)第六章预算编制 (12)第七章预算执行与控制 (19)第八章预算反馈与考评 (20)第一章总则第一条为加强集团公司的财务管理，充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用，根据《企业财务通则》及国家有关财会法规，特制定本规定。
第二条本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。
第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。
第四条本管理制度由集团公司董事局批准通过，集团预算管理委员会负责解释。
第二章预算管理模式第五条集团公司推行责任预算模式。
责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。
第六条责任预算的特点：➢预算目标的汇总和分解对应各级责任中心，并按责任中心的特点和责任范围，确定可控部分和不可控部分；➢责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配，达到对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益；➢责任预算将公司的整体经营目标细化，有助于监控公司长远战略的发展；➢责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算，有助于统一预算数据和计划信息，提高计划效率。
第三章责任中心第七条责任中心划分标准1.关于责任中心1.1定义责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动，并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。
1.2 责任中心的特点：1）责任中心是一个责权利相结合的统一体，必须做到权责明确、权责相当。
2）目标一致性。
各预算责任主体的整体目标必须一致，应围绕着集团的总目标确定各自的目标。
3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。
1.3责任中心分类责任预算的信息归集和考核对象为各级责任中心。
横店集团控股有限公司财务管理细则
横店集团控股有限公司财务管理细则一、应收账款依据财务管理制度应收款项管理的规定：建立应收款项责任制、建立应收款项专项档案管理制度、建立应收款项对账及分析报告制度、建立坏账损失准备金制度、建立坏账损失的审批制度，以及收入和利润管理中有关调整考核利润的项目涉及应收账款的事项规定。
各企业应明确应收款项的范围，并着重做好几方面的工作。
（一）应收款项的范围1．企业因销售商品、产品或提供劳务而形成的应收账款；2．企业发生的非购销活动形成的其它应收项目；3．预付账款、应付账款借方余额、其这应付款借方余额。
（二）应收款项的分类将所有应收款项明细按照“先挂账先收回”的原则来确定期末余额所属各阶段的账龄，金额分别填列于相应的账龄栏中（附应收账款明细表、其它往来明细表），并按照相应的比例计算出年度利润考核时扣除的金额。
该明细表应列入会计档案资料保存，以便以后年度连续考核备查。
（三）坏账确认非正常应收款项的界限应注重企业的销售政策、关注经常性业务客户有关铺底资金、以及签订的合同协议等，取得销售等部门的配合，逐笔逐户地进行分析归类。
若出现下列事项可定为非正常应收款项，有确凿证据表明不有收回的，应全额提取坏账准备，以恰当的方式予以反映：1．挂账二年以上的；2．挂账一年以上，且收回金额较少的；3．一年以内没有业务往来的。
对正常应收款项的期末余额应统一按0.5%比例计提坏账准备，计入“坏账准备”科目，并在报表中反映。
（四）按各企业等级、审批权限，编制坏账损失表。
二、存货就存货在期末全面盘存的基础上，应分门别类的列示于存货项目明细表中，并具体填列不良存货的金额。
特别需披露的重点是通过发出商品核算的存货，是否有存在长期以发出挂账，而无法进行开票收款、未及时办理退货冲回等事项。
对于低值易耗品、周转用包装物实行一次性摊销核算的企业，必须建立数量备查簿，明确使用部门（或个人）的保管责任。
制定适合本企业物流管理的相关制度，严格执行物流管理的操作程序，及时对涉及物流的单、证、票进行有序、有效地传递，做到不相容职责的各部门间的相互牵制管理。
集团全面预算管理制度
集团全面预算管理制度一、前言预算制度是企业管理的一个重要组成部分。
预算按照一定的规则对企业未来一定时期内的收支、投资和财务状况进行规划和控制。
通过预算制度，企业可以制定合理的经营计划，有效地利用资源，管理费用，达成经营目标。
本文主要介绍集团全面预算管理制度。
该制度规定了预算编制、审核、执行和监督的具体方法和步骤，为集团企业的管理和发展提供了支持和保障。
二、预算编制1. 编制目的预算编制的主要目的是为了提高资金的利用效率，合理控制各项经费支出，减少浪费和资源的滥用，确保资金的安全和企业的经济效益。
同时，预算编制也是对企业未来经营计划和预期收入、支出、投资等方面进行规划和设计的重要手段，是企业管理的重要基础。
2. 编制原则预算编制应遵循以下原则：1.实事求是原则：预算编制必须真实、准确地反映企业实际情况和经营需求。
2.经济效益原则：预算编制应考虑企业经营效益，减少浪费和无效支出，提高资金利用效率。
3.可操作性原则：预算编制应易于实施和控制，不能过于复杂和繁琐。
3. 编制流程预算编制的流程包括以下步骤：1.总体规划：制定集团年度经营规划，明确主要经营目标和指标。
2.预算编制：根据总体规划，制定各项预算，如销售预算、成本预算、投资预算、财务预算等。
3.审批流程：对编制好的各项预算进行审核和审批。
4.统编审核：将各项预算逐级汇总，与总体规划进行对比分析，并进行预算分配和调整。
5.最终审核：确定最终预算并进行审批和签字。
三、预算执行1. 预算控制预算执行阶段主要是通过各项预算控制来实现经营计划的落实和管理的规范化，确保企业的正常运转。
预算控制应分为以下几个方面：1.收入控制：计划内实际收入的完成情况。
2.成本控制：控制成本支出，确保资金使用的合理性，减少不必要的浪费。
3.投资控制：对各项投资计划进行控制，保证企业的企业长期发展。
4.资金控制：合理规划和管理资金结余，保障企业运营资金。
2. 预算执行流程预算执行流程包括以下步骤：1.责任制度：建立相应的责任制度和授权流程。
集团全面预算管理制度
集团全面预算管理制度1、目的为规范集团有限公司（以下简称“集团”）及集团具有实际控制权的各下属公司（以下简称“下属公司”）的经营和资金财务管理，规范公司预算管理工作，保证集团各项业务运营的计划性和有效性，特制定本办法。
2、职责划分2.1集团董事会设立预算委员会，由董事长出任预算委员会主任，是实行全面预算管理的最高决策和管理机构，其工作职责为：2.1.1负责制定集团长期发展战略，确立集团一定时期的战略目标，并将该目标下达集团实行。
2.1.2审议集团根据长期发展战略目标而制定的中长期预算目标。
2.1.3审议并通过集团提交的年度预算，对需要修正的年度预算目标进行修正，并下达集团执行。
2.1.4审议集团提交的预算实行情形报告，对预算实行偏差提出改进意见，督促集团完成预算目标。
2.2集团成立由总裁为组长、分管经营的副总裁、财务总监（或财务负责人）等为副组长的全面预算管理领导小组，成员由集团财务管理中心、综合管理中心、本钱管理中心、运营管理中心、法务审计中心等组成，负责组织和领导集团的全面预算工作。
其工作职责为：2.2.1根据董事会预算委员会所制定的长期发展战略目标制定集团中长期预算目标以及预算管理实行办法报预算委员会审议。
2.2.2根据董事会预算委员会审议通过的中长期预算目标确立集团一定时期的总目标，并将该目标下达各下属公司实行。
2.2.3审议各下属公司根据一定时期总目标编制的年度预算，汇总生成集团年度预算送董事会预算委员会审议，并将审议通过的预算下达各公司实行。
2.2.4追踪预算实行情形，分析预算差异形成原因，对因客观因素造成的预算实行差异适时进行预算调解，确保预算的可实行性，对因主观因素造成的预算差异进行奖惩。
3、工作职责各下属公司成立由总经理为组长、副总经理、财务负责人为副组长，公司相干部门负责人组成的全面预算工作小组，具体组织和领导该公司的全面预算工作。
其工作职责为：3.1在集团全面预算管理领导小组的领导下，具体负责组织所在公司预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作，跟踪监督预算的实行情形，分析预算与实际实行的差异及原因，提出改进措施和建议。
集团全面预算管理模式分析
横店集团全面预算治理制度北大纵横治理咨询公司2003年9月目录第一章总则1ﻩ第二章预算治理模式1ﻩ第三章责任中心 (1)第四章预算的组织及关系1ﻩ第五章预算目标的确定与分解 (1)第六章预算编制1ﻩ第七章预算执行与操纵 (1)第八章预算反馈与考评 (1)第一章总则第一条为加强集团公司的财务治理，充分发挥经济责任制和预算工作的预测、操纵作用,依照《企业财务通则》及国家有关财会法规,特制定本规定。
第二条本规定要紧内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。
第三条本治理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。
第四条本治理制度由集团公司董事局批准通过,集团预算治理委员会负责解释。
第二章预算治理模式第五条集团公司推行责任预算模式。
责任预算指按照责任会打算分的责任中心体系，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。
第六条责任预算的特点:➢预算目标的汇总和分解对应各级责任中心，并按责任中心的特点和责任范围,确定可控部分和不可控部分；➢责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行打算、组织、分配，达到对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益;➢责任预算将公司的整体经营目标细化，有助于监控公司长远战略的进展；➢责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算,有助于统一预算数据和打算信息，提高打算效率。
ﻬ第三章责任中心第七条责任中心划分标准1.关于责任中心1.1定义责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动,并承担着与经营治理决策权相适应的经济责任的单位。
１.２责任中心的特点:1）责任中心是一个责权利相结合的统一体，必须做到权责明确、权责相当。
2）目标一致性。
各预算责任主体的整体目标必须一致,应围绕着集团的总目标确定各自的目标。
3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。
1.3 责任中心分类ﻫ责任预算的信息归集和考核对象为各级责任中心。
1111横店集团投资管理制度.doc
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二零零三年十一月北大纵横管理咨询公司1目 录第一章 总则 (2)第二章 投资审批权限 (2)第三章 企业购并调查制度 (4)第四章 投资审批程序 (8)第五章 投资项目监控 (10)第六章 项目的验收和考核 (11)第七章 其他 (11)北大纵横管理咨询公司2第一章 总则第一条 为加强公司投资管理，规范公司投资行为，提高资金运作效率，保证资金运营的安全性、收益性，依据国家有关财经法规规定，并结合公司具体情况制定本制度。
第二条经济发展委员会是负责集团及其各级公司项目投资管理的主管部门。
第三条本制度所指的投资分为长期投资和短期投资两种。
第四条 投资的原则（一） 必须坚持效益原则；（二） 必须遵守国家法律、法规，符合国家产业政策；（三） 必须符合公司的发展战略；（四）必须规模适度，稳健投资。
第二章 投资审批权限第五条横店集团社团经济企业联合会和横店集团（控股有限公司）是投资决策中心。
第六条 集团公司总部及所属企业应制定本企业产业发展中长期规划和年度投资计划，所属企业的年度投资计划要在充分论证的基础上，经法定程序集体讨论、科学决策，并报总部经济发展委员会备案。
第七条 集团公司下属企业，对外投资总量必须与其资产总量相适应，累计总规模不得超过其净资产的50%。
同时，为防止企业资产过度分散、管理链条过长，孙公司原则上不得对外投资。
第八条 技改基建类的固定资产投资项目审批权限（一）工业企业生产性固定资产投资项目 1. 特大型企业100万元（含）以下、大型一档以上企业60万元（含）以下、北大纵横管理咨询公司3大型二档企业30万元以下、中型企业15万元（含）以下、小型企业5万元（含）以下的单项技改项目由企业自主决定，并于每季末将固定资产投资情况报总部经济发展委员会、财经管理委员会、建设管理委员会备案。
自批项目特大型企业全年累计投资额达500万元、大型一档企业全年累计投资额达240万元、大型二档企业全年累计投资额达120万元、中型企业全年累计投资额达45万元、小型企业全年累计投资额达120万元后，须逐项向总部经发委申报。
横店集团全面预算管理制度修改稿样本
第一部分横店集团全面预算管理制度北大纵横管理征询公司9月目录第一章总则 (3)第二章预算管理模式 (3)第三章责任中心 (5)第四章预算组织及关系 (8)第五章预算目的拟定与分解 (13)第六章预算编制 (15)第七章预算执行与控制 (22)第八章预算反馈与考核 (23)第一章总则第一条为加强集团公司财务管理, 充分发挥经济责任制和预算工作预测、控制作用, 依照《公司财务通则》及国家关于财会法规, 特制定本规定。
第二条本规定重要内容涉及责任中心划分、预算目的拟定与分解、预算编制、预算监控与执行、预算反馈。
第三条本管理制度合用于集团公司本部及所有成员单位。
第二章本管理制度由集团公司董事局批准通过, 集团预算管理委员会负责解释。
第三章预算管理模式第四条集团公司履行责任预算模式。
责任预算指按照责任会筹划分责任中心体系, 进行总体目的分解、预算编制和预算执行考核预算模式。
➢责任预算特点:➢预算目的汇总和分解相应各级责任中心, 并按责任中心特点和责任范畴, 拟定可控某些和不可控某些；➢责任预算可按责任构造对预算期内各项资源进行筹划、组织、分派, 达到对资源有效和动态配备, 以明确各单位责任目的, 提供考核根据, 提高经济效益；➢责任预算将公司整体经营目的细化, 有助于监控公司长远战略发展；责任预算规定各责任中心按统一、规范格式编制预算, 有助于统一预算数据和筹划信息, 提高筹划效率。
第四章责任中心第五条责任中心划分原则1.关于责任中心1.1定义责任中心即公司内部为整体目的实现而协调行动, 并承担着与经营管理决策权相适应经济责任单位。
1）1.2 责任中心特点:2）责任中心是一种责权利相结合统一体, 必要做到权责明确、权责相称。
3）目的一致性。
各预算责任主体整体目的必要一致, 应环绕着集团总目的拟定各自目的。
4）责任中心所行使权力和所承担责任是可控。
1.3 责任中心分类责任预算信息归集和考核对象为各级责任中心。
集团全面预算管理制度
集团全面预算管理制度概述集团全面预算管理制度旨在统筹规划和控制集团公司各项财务预算，确保集团公司预算的合理性、准确性和完整性，落实预算执行责任制，提高公司经济效益和财务管理水平。
本管理制度适用于集团公司及其下属公司、分支机构等所有组织单位。
预算编制年度预算集团公司年度预算分为经营预算、投资预算、融资预算和非经营性支出预算四部分。
其中，经营预算是全年工作计划的核心和基础，包括财务预算、运营预算、销售预算、人力成本预算等。
在年度预算编制过程中，集团每个单位应当按照规定的程序和时间节点报送各自的预算，同时对预算报送过程中的数据真实性、完整性和合规性进行审核，确保资金的真实性和合规性。
中长期规划集团公司中长期规划是指未来三至五年内，有关重大问题的战略、政策、投资、建设和运营方案等的统一规划和科学安排。
中长期规划应当结合集团公司的发展目标、战略调整、经营风险等因素，综合考虑各种内外部原因的影响，定性定量对所需要的资金进行预测和分析，形成具有可操作性和可实施性的计划。
中长期规划一般以三年为周期，经过全面的市场调查、技术分析、成本估算、风险评估、经济效益预测等环节制定。
预算执行集团公司财务部门应当制定财务预算管理制度，明确预算执行的具体流程和要求。
各部门和单位应当按照集团公司的预算执行流程，制定落实预算的细则和计划。
在预算执行过程中，各部门和单位应当严格按照预算执行计划进行资金的支出、收入的核算和预算执行情况的汇总和记录。
预算执行资金的使用必须符合国家及地方政策法规的要求，不能出现超预算和违规使用的现象。
预算执行过程中，若出现预算资金使用超预算或者出现违规支出现象，集团公司财务部门应当及时对其整改并记录，并向上级主管部门报告。
同时，集团公司还应当建立预算执行监督机制，对预算执行情况进行监督和检查，并不断优化预算执行流程，提高预算执行效率和质量。
预算考核为了及时评估集团公司的运营状况和财务状况，集团公司应当建立预算考核机制。
全面预算管理制度
全面预算管理制度全面预算管理制度是指一个组织或机构为了实现财务管理的科学化、规范化和有效性，而建立的一套涉及预算编制、审核、执行和监督的管理制度。
全面预算管理制度的实施可以提高财务管理的透明度和效率，确保组织的财务状况得到科学、合理的规划和控制。
一、前言全面预算管理制度的制定是组织财务管理的重要举措，能够有效地结合组织的经营目标和策略，实现预算的科学编制和合理执行，提升财务管理的水平。
本文介绍了全面预算管理制度的要点和相关流程，以期为组织实施全面预算管理提供指导和参考。
二、制定预算目标在建立全面预算管理制度之前，组织需要明确预算的目标。
预算目标应该与组织的战略目标相一致，能够量化、可操作，并能提供有效的决策依据。
预算目标的设定应该参考组织的历史数据、行业趋势以及经营环境的变化，以确保预算的合理性和准确性。
三、预算编制预算编制是全面预算管理的核心环节。
预算编制主要包括收入预算、支出预算、资本预算等。
在编制预算时，需要根据组织的战略目标和经营计划，合理分配资源，明确各项预算的责任人和执行标准。
同时，还需要考虑各种风险因素和不确定性因素，制定相应的风险预算，以提高预算的准确性和适应性。
四、预算审核预算审核是确保预算合理性和有效性的重要环节。
通过对预算的审核，可以发现和纠正预算中的错误和偏差，提高预算的可行性和可操作性。
预算审核应该包括对预算的数值和标准的审核，对预算编制过程和预算依据的审核，以及对预算的合理性和可行性的审核。
五、预算执行预算执行是确保预算目标实现的关键环节。
在预算执行过程中，需要确保预算的及时、准确、全面执行，并监控预算执行情况。
同时，还需要及时调整和优化预算执行方案，以应对环境变化和业务需求的变化。
六、预算监督预算监督是全面预算管理的重要补充。
通过预算监督，可以对预算执行情况进行监控和评估，及时发现和纠正问题，并确保预算执行的合规性和有效性。
预算监督应该包括对各项预算指标的监控和评估，对预算执行过程的监督，以及对预算执行责任人和部门的考核和激励。
全面预算 管理制度
全面预算管理制度一、前言全面预算管理制度是企业做好经营管理的基础工具之一，能够有效地分配资金、引导资源配置，提高效益，降低成本，实现经济效益最优化。
为了规范企业的财务管理，加强对资金的监管，确保企业的经济运行稳定，特制定本制度。
二、原则与目标1. 原则（1）合理性原则：预算制定应当科学、合理，符合企业经营目标和发展规划。
（2）传导性原则：预算的设定应当符合企业战略，有利于员工目标、预算和激励相结合。
（3）权责明确原则：预算的制定和执行责任应当明确，各岗位应当有相应的预算责任。
（4）综合性原则：预算工作需要全面协作，有利于企业综合决策、控制和业绩评价的结合。
2. 目标（1）精准研究，根据市场需求、企业实际情况和经营目标，定期编制企业全面预算。
（2）规范管理，明确资金使用流程，保证合理开支，降低成本，提高经济效益。
（3）强化控制，设立预算执行监察机制，及时调整不合理预算以确保财务稳健。
三、预算编制1. 预算编制程序（1）确定编制主体：由财务部门牵头，协同经营部门积极参与。
（2）收集资料：收集上级对下达的指标及企业自身实际情况，有关部门提供需求预测、价格变化、生产成本、利润分析以及成本结构等相关数据。
（3）组织研究分析：根据收集到的数据，进行整理、分析、比较，确认主要预算项目的数量、质量、投资额和成本估算。
（4）编制草案：按照企业的经营目标、发展规划、市场变化情况等因素编制预算草案。
（5）预算考核：财务、经营等部门各自负责检查草拟的预算并提出建议，经过讨论，确定最终的预算数额。
2. 预算编制内容（1）经营预算：包括销售预算、生产预算、采购预算、库存预算、成本预算、利润预算等。
（2）财务预算：包括资产负债预算、现金流量预算、投资收益预算等。
（3）人力资源预算：包括人员编制、薪酬预算、员工培训预算等。
四、预算执行1. 资金执行管理（1）预算执行责任制：明确各部门预算使用责任，建立考核机制。
（2）经费审批制度：实行资金预算审批程序，对超额支出进行严格审批。
全面预算管理制度
全面预算管理制度全面预算管理制度是一种全面覆盖、科学规范、有效运行的财务管理制度，旨在实现对各项预算的合理编制、严格执行和科学监督。
该制度既包括预算编制过程中的各项规定，也包括预算执行、预算监督和预算评估的各项要求。
全面预算管理制度的建立和完善，对于提高资金使用效率、加强财务监督、推动经济发展具有重要意义。
一、预算编制全面预算管理制度的核心是预算编制。
预算编制环节要做到全面、科学、详尽。
首先，要全面掌握各项收支情况，明确各项预算的来源和用途。
其次，要科学合理地制定预算指标，确保各项支出符合实际需要，避免浪费。
最后，要详尽地编制预算报告，将预算数据进行透明化，以便监督和评估。
二、预算执行预算执行是全面预算管理制度的另一个关键环节。
预算执行要求各部门按照预算编制的要求和指标，合理安排资金使用，严格控制支出。
同时，要加强预算执行的监督，对预算支出进行实时、动态的跟踪，及时发现和纠正偏差，确保资金使用的规范性和高效性。
三、预算监督全面预算管理制度强调对预算执行过程的监督。
监督机制包括内部和外部两个层面。
内部监督要求各部门设立专门的预算监督机构，加强对本部门预算执行情况的监控和评估。
外部监督要求财政部门、审计部门等相关机构对各部门预算执行情况进行监督，发现问题及时采取措施。
四、预算评估全面预算管理制度还要求进行对预算执行效果的评估。
预算评估可以通过定期的财务报告和绩效评价来实现。
通过对预算执行情况和实际结果的对比分析，评估预算的合理性和可行性，便于制定下一期预算计划，并对预算管理制度进行改进。
五、全面预算管理制度的意义全面预算管理制度的建立和健全对于促进财政管理的规范化、科学性和透明度具有重要意义。
它能够保障国家财政收支的合理平衡、推动各项预算的科学编制、提高预算执行效率、防范和减少财务风险，从而推动经济的持续发展。
总之，全面预算管理制度是一种重要的财务管理制度，它能够有效推动财政管理的规范化和科学化，确保国家财政收支的合理性和有效性。
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横店集团全面预算管理制度北大纵横管理咨询公司目录总则 (1)第二章预算管理模式 (1)第三章责任中心 (2)第四章预算的组织及关系 (4)第五章预算目标的确定与分解 (8)第六章预算编制 (10)第七章预算执行与控制 (16)第八章预算反馈与考评 (17)第一章总则第一条为加强集团公司的财务管理，充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用，根据《企业财务通则》及国家有关财会法规，特制定本规定。
第二条本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。
第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。
第四条本管理制度由集团公司董事局批准通过，集团预算管理委员会负责解释。
第二章预算管理模式第五条集团公司推行责任预算模式。
责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。
第六条责任预算的特点：预算目标的汇总和分解对应各级责任中心，并按责任中心的特点和责任范围，确定可控部分和不可控部分；责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配，达到对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益；责任预算将公司的整体经营目标细化，有助于监控公司长远战略的发展；责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算，有助于统一预算数据和计划信息，提高计划效率。
第三章 责任中心第七条 责任中心划分标准 1. 关于责任中心1.1定义责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动，并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。
1.2 责任中心的特点：1）责任中心是一个责权利相结合的统一体，必须做到权责明确、权责相当。
2）目标一致性。
各预算责任主体的整体目标必须一致，应围绕着集团的总目标确定各自的目标。
3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。
1.3 责任中心分类责任预算的信息归集和考核对象为各级责任中心。
根据控制区域和权责范围的大小和下放给各级管理人员决策责任的性质和层次，集团公司的责任中心可分为三个层次：投资中心、利润中心、成本费用中心。
1.4 划分责任中心的意义划分责任中心，可以将集团公司的整体经营责任目标和具体的责任预算目标按照组织结构的层级关系逐级分解，使各责任中心明确各自的预算目标，通过各层责任中心预算目标及考核目标的实现保证集团公司整体目标的实现。
划分责任中心，便于制定预算编制的组织、执行及执行监督、考核等基本程序与操作规范。
2. 投资中心责任中心划分 责任范围划定集团公司责任结构责任关系确定 预算目标体系（按责任结构汇总和分解）预算编制调整（按责任中心归集数据，明确责任目标）预算执行监控（责任中心按责任目标执行）预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）2.1定义投资中心是最高层次的预算责任单位，它是需要对其投资效果负责的责任中心。
2.2划分原则投资中心责任主体是对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营单位。
管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位投资及其效益的主要因素。
投资中心既要对成本、收入、利润预算负责，而且必须对其投资报酬率或资产利润率预算负责。
2.3控制目标控制目标是既定财务期间内的投资收益及其相关指标，并据此评估达成效果。
3.利润中心3.1定义利润中心定义为负有利润责任的公司整体/子公司，以及相应的管理责任人。
3.2划分原则利润中心的管理责任人对本单位的整体供产销经营活动负责，并具有经营自主权；管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位利润的主要因素；管理责任人以经营利润为决策准则。
3.3控制目标控制目标是既定财务期间内的营业利润及其相关指标，并据此评估达成效果。
4、成本费用中心4.1定义负有成本、期间费用（管理费用、财务费用）控制责任的单位/职能部门，以及相应的管理责任人；确定为成本费用中心的单位/职能部门在组织上直接隶属于既定的利润中心。
4.2划分原则成本费用中心的管理责任人对本单位可控的生产成本、商品成本及其他有关成本及本单位可控的期间费用负责。
管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位可控的商品成本、产品生产成本及期间费用的主要因素。
管理责任人以商品成本、生产成本、管理费用和财务费用为决策准则。
4.3控制目标控制目标是特定财务期间内的生产成本、商品成本、管理费用和财务费用各明细项指标，并据此评估达成效果。
第八条集团责任中心分布1．投资中心：控股公司，对整个集团的投资效果负责。
2． 利润中心：各子公司一级利润中心：控股公司；二级利润中心：各子公司；三级利润中心：子公司下属企业及分厂等3． 成本费用中心：费用中心：总部各职能部门。
成本费用中心：学校、医院责任预算采取逐级落实、分层管理的办法进行。
责任中心的结构如下图：第四章 预算的组织及关系第九条 预算组织的目的预算组织是基于企业的组织结构而设计的推进企业预算执行的基础组织，也是完成预算目标制定、预算编制和修订、预算考核及控制的主体机构。
预算组织的设立使得预算工作处于一个有机动态的管理系统当中，为企业预算目标的贯彻和实现提供了根本保证。
第十条 预算组织体系的要素：预算组织体系的要素包括：预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行机构、预算监控机构、预算考评机构。
（一） 预算决策机构预算管理委员会性质：预算管理委员会是企业内部全面预算管理的最高权力机构，具体处理预算管理事宜，确保公司预算管理实施的权威性、科学性和规范性，预算管理委员会为非常设机构。
构成：预算管理委员会由集团公司总裁任主任，财务总监任副主任，财经委、经发委、人力委等5-7个二级利润中心控股公司医院、学校其他子公司孙公司及分厂总部各职能部投资中心、一级利润中心成本费用中心三级利润中心费用中心委员会负责人组成。
预算委员会会议根据会议议程，可以召集与会议议题有关的其他人员到会介绍有关情况或听取有关意见，但列席会议的非委员成员不介入会议议事，不参与表决。
预算管理委员会会议应当由三分之二以上的委员出席方可举行。
预算委员会作出的决议，必须经预算委员会全体委员的过半数表决通过方为有效。
主要职责：根据年度经营总目标确定预算目标；制定及修改预算管理政策和程序；审核财经委上报的部门及子公司预算及整体预算草案；根据需要，调整及修订年度预算；审批与预算相关的控制政策和考核标准；审核超预算支出及其处理建议；召集预算执行分析会议，并决定考核、处理方案或修正预算的意见；仲裁有关预算冲突。
（二）预算组织机构各级财务部门性质：预算管理的组织机构构成：集团总部财经委的财务管理部、财经委负责人；下属各级公司财务部的预算管理岗，财务部门负责人。
主要职责：子公司财务部负责综合、平衡、控制、调整子公司各部门预算草案，对所有的调整事项作出说明，报子公司预算管理委员会审议。
集团总部财经委负责综合、平衡、控制、调整子公司及总部各部门预算草案，对所有的调整事项作出书面说明，并报集团公司财务总监及预算管理委员会，以确定集团公司的整体预算；编制财务预算，即利润预算、资产负债表预算、资金预算；子公司的财务部负责编制子公司的财务预算，总部财经委负责编制集团公司的财务预算；编制本部门的费用预算；汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向预算管理委员会反馈报告；对超出预算的支出项目进行初步审核；（三）预算编制执行机构各责任中心性质：预算编制与执行机构构成：公司各部门及下属各子公司。
包括集团公司的各级责任中心（利润中心、成本费用中心），明确为各子公司和集团总部职能部门。
主要职责：根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编制要求与本单位的实际情况相结合，具体制定本部门、本公司该年度的预算计划对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明。
在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，促进生产经营完成预算任务，加强预算自律，严格控制预算外行为；定期提供预算实际执行数据；预算冲突上报。
（四）预算监控机构1．各级财务部门性质：全面预算管理的监控机构构成：集团总部财经委的财务管理部、财经委负责人；下属各级公司财务部的预算管理岗，财务部门负责人。
主要职责：预算执行过程中的常规审查，履行预算执行监督职能；汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向总经理办公会和董事长办公会反馈报告；定期形成预算执行情况汇总数据，并进行整理分析，为预算执行考评提供数据基础；2．内部审计委员会性质：全面预算管理的监控机构构成：集团公司内部审计委员会主要职责：对预算编制和组织情况进行监控，提出独立意见，向董事局汇报；定期或不定期进行预算执行情况检查，包括常规和特定事项的审查；对各预算单位提交的反馈报告进行审计验证。
对预算监控系统的质量和有效性进行评估。
（五）预算考评机构1．经济发展管理委员会性质：预算管理的考评机构构成：集团经济发展管理委员会主要职责：制定预算考核指标及标准2．财经管理委员会性质：预算管理的考评机构构成：集团财经管理委员会主要职责：制定预算考核指标及标准汇总预算执行情况数据，并对预算执行情况进行差异分析；对预算执行情况予以考评。
3．预算管理委员会主要职责：审批与预算相关的考核标准与控制政策；4．人力资源管理委员会性质：预算管理的考评机构构成：集团人力资源管理委员会主要职责：根据预算实际执行情况数据，及已经批准的预算执行考核标准提出考核的具体意见；执行已经预算管理委员会批准的考核措施。
第五章预算目标的确定与分解第十一条预算目标确定与分解的目的保证集团公司战略目标的实现；确保各层责任中心的所有经营活动均在量化的预算指标体系下运作，增强企业整体的控制与考核的可操作性；为预算编制提供前提和基础，使预算成为企业管理的导向。
第十二条预算目标设定的原则：预算目标的确定需考虑行业特征、企业生命周期、公司发展速度、公司市场规划与导向等因素。
预算目标的确定遵循先进性与现实性相结合的原则。
预算的先进性是指预算是要经过企业员工的努力才能够完成的。
先进的预算有利于调动企业员工的生产经营的积极性和实现企业生产经营活动的短期目标。
预算的现实性是指人们经过努力确实具有完成预算的可能性。
预算只有同时具备先进性和现实性，才可能具有科学性。
第十三条预算目标体系构成预算目标体系由集团层面的总目标体系与责任中心的分目标体系构成.第十四条预算目标确定及分解程序：第六章预算编制第十五条预算的编制期及执行期年度预算的编制期为预算执行期前一年的10月初。
预算的执行期为每年的1月1日至12月31日。
第十六条预算编制的范围集团实行全面预算管理，所有的财务收支都纳入预算。
第十七条预算编制的原则预算编制按照责任中心采取分层逐级编制，逐级汇总的办法；预算编制采取自上而下与自下而上相结合的原则。