现代企业全面财务预算管理(doc 5页)
论现代企业预算管理
论现代企业预算管理摘要：随着市场竞争日益激烈，作为现代企业制度的重要组成要素的预算管理也已逐步成为现代企业管理控制的主要方式之一。
当前国内外大中型企业集团均通过全面开展落实预算管理来提升集团的战略管理水平、高效使用企业资源、有效管理经营风险和增加收入节约成本，进而促进企业竞争力的提升。
本文从现代企业全面实施预算管理的重要意义出发，分析当前现代企业在预算管理方面所面临的主要问题，并在此基础上提出相应的完善措施。
关键词：现代企业；预算管理；意义；问题；完善措施引言预算，其主要包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，即全面预算。
预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。
一、现代企业全面实施预算管理的重要意义预算管理工作是现代企业管理的不可或缺的组成部门，其具体实施效果对现代企业的发展起到至关重要的作用。
其主要体现在：1）有助于改善企业经营。
预算管理工作中一项非常重要的内容就是预算编制工作，在预算编制过程中能够更好的掌握企业目前的经营运作情况，能够及时发现当下存在的主要问题，能够更加及时的对未发生的风险与危险及时研讨规避与解决方案，从而最大限度避免企业直接经济损失的发生，所以其对于企业未来发展和经营而言具有重要的改善作用。
2）有助于保证企业绩效预估的准确性。
在传统企业管理工作过程中，衡量和预估企业绩效的主要标准是采用历史数据考评，历史数据虽然能够在一定程度上反映当下或以后企业的绩效情况，但是仍然存在许多不足。
而预算管理工作能够充分考虑各种影响企业发展的现实因素，能够通过预算较为准确的预测与估算出企业当前及未来一定时期内所可能产生的收益、成本以及其他相关数据，能够更好的帮助企业在清晰明了的状态下提升绩效成绩。
3）有助于促进企业内部沟通与协调。
企业经营管理过程中必然会出现内部各组织与部门之间因种种原因而生产的利益冲突和矛盾纠纷。
浅谈现代企业的全面预算管理
浅谈现代企业的全面预算管理肖传虎中国铝业股份有限公司广西分公司【摘要】全面预算管理作为为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一，已受到理论界、政府和企业实务界的广泛关注。
随着现代企业制度的发展和完善，全面预算管理模式以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成企业治理的一项重要管理制度。
本文主要对全面预算管理制度的内涵和基本构架，以及通过预算目标的组织、分解、编制、执行与调整、评价与考核等手段，对企业规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩发挥的作用等方面进行阐述，以求能加深对企业实施全面预算管理制度的了解和认识，对企业管理水平的提升和战略目标的实现，完善企业治理机制具有一定的帮助作用。
【关键词】企业全面预算管理温家宝总理在一次政府工作报告中谈到我国国有企业改革时，就明确地把“建立国有资本经营预算制度和企业经营业绩考核体系”作为深化经济体制改革的重要手段。
可见企业预算管理企业管理中的重要作用。
下面就简单的从以下几个方面浅谈对全面预算管理的认识。
一、全面预算管理的概念全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
全面预算管理作为一种管理机制，通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，将对企业起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。
预算的编制和管理表明了在一定期间内公司管理层对所有部门、所有员工的期望和要求。
全面预算管理的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。
因此，预算管理既非财务部的特权也非财务部的专利，而是企业整个运营系统的总协调和配合，任何一个部门或环节上的松都将影响企业全面预算的执行，进而可能影响企业的发展。
企业全面预算管理方案
企业全面预算管理方案摘要现代化科学的企业经营管理理念是企业提升经济实力和市场竞争力的重要手段。
随着我国与其他国家之间的经贸合作日见增多，如何利用科学的全面预算管理理论作为指导，合理安排企业的日常运营管理与生产经营活动，实现企业资源的合理化配置，优化企业的组织结构，加强不同部门之间的协调合作与相互配合，降低企业的费用支出与生产成本，不断提升公司的经济效益，成为我国企业现阶段的首要任务。
笔者将从企业全面预算管理的工作经验出发，分析国内企业在全面预算管理工作中的问题与不足，并提出针对性的改革策略与优化方案，以供同行业者参考借鉴。
关键词优化方案；问题不足；全面预算管理；企业公司全面预算管理工作机制的建立，对于公司各项资源与资金的合理使用与配置、经营决策的执行、部门之间的沟通协调与合作，具有重要帮助，通过对公司各项事务及资源的控制、考核与分配，起到协调组织公司经营生产，实施全过程监督与管控的作用，对于公司长期发展战略、经营战略目标的实现，起到推动与促进。
一、公司在全面预算管理工作中的不足之处1公司领导人和管理者对于全面预算管理缺乏正确的认识。
部分公司领导人和管理者长时间保留了过去的财务管理思路习惯，对于全面预算管理的相关理论、功能作用不够了解；部分国内公司处于经营管理模式的转型过程中，对于全面预算管理的掌控能力较弱，加之公司领导人缺乏对全面预算管理的科学理解，导致全面预算管理机制的执行效果不理想。
2全面预算管理的编制方法不科学。
科学的全面预算编制方法是提升公司经营管理能力的前提条件，因此公司是否能够根据现实情况，科学地进行全面预算管理编制，成为决定公司预算管控目标能否实现的重要因素。
依据其他国家应用全面预算管理的经验与理论，全面预算管理编制的方法包括概率预算、零基预算、滚动预算、弹性预算和固定预算等，依据预算管控目标的属性特点不同，采用不同的预算编制方法。
但从我国的预算编制方法来看，国内多数公司主要使用的全面预算编制方法为增量预算编制和固定预算编制。
全面预算管理
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。
中文名全面预算管理外文名Total Budget Management作用监控、考核等内容业务预算、专项预算、财务预算为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。
这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
背景全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。
可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学化的方法。
目的常言道，凡事预则立，不预则废。
全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。
它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。
（一）全面预算是单位奋斗目标的具体化（二）全面预算是协调各部门的重要手段（三）全面预算是控制日常经济活动的工具（四）全面预算是业绩考核的标准特点全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。
试论现代企业的全面预算管理
１促 进 企 业 经 营 决 策 的 科 学 化 。 高 企 业 综 合 ． 提
盈利 能力 。
润之 间 的关 系 ， 使 职 工 想 方 设 法 从 各 自的 角度 为 促
完 成 企 业 的 目标 利 润 而 努 力 工 作 。 企 业 预 算 期 间 的 目标 利 润 具 有 一 定 的 内 部 激 励 作 用 ， 遇 到 困 难 或 当
企 业 进 行 全 面 预 算 管 理 耍 以 目标 利 润 为 导 向 ， 业 企
达到 目标 应采 取 的方 法 和 激 励 措 施 都 明 朗化 ， 全 使
体员 工 （ 包括 高层 领 导者 ） 明确 自己在 特定 时 间 的 都
工作 、 入等 各方 面 应达 到 的水平 和努 力 的方 向 ， 收 了 解 把 握 本 部 门 的 经 济 活 动 与 整 个 企 业 期 望 获 得 的 利
一
、
全 面 预 算 管理 在 现 代 企 业 管 理 中 的 作 用
追求 利 润 最 大化 是 现代 企 业 管 理 的 直接 动 因 ，
就成 为他 们在 特 定 期 间 的具 体 工 作 目标 。 同时 ， 预
算 的编 制过 程是 自上 而下 、 自下 而上 的循 环 ， 企业 高
层 领 导 者 制 定 目标 所 提 出 的 主 要 设 想 和 意 图 ， 及 以 企业 实现 利润 的 多少 最 能 反 映 企 业 的经 营成 效 ，
的控 制。推行全面预算管理要建立全局规 ， 同企业 经营者和职 工的经济利益相结合 。 要 关键词 ： 算管理 ；目 预 标利润 ； 控制 中图分类号 ：４６７ Ｆ０． 文献标识码 ： Ａ 文章 编号 ： ０ — ２７２０） — ０２ ０ １ ４ ２３（ ６０ ０ １— ４ ０ ０ ２
现代企业全面预算管理与控制
、
正 确理 解全 面预 算管 理 的含义
全 面预 算管 理作 为现 代企 业管理 中
中 的管 理 控 制 方 法 之 一 。
２ 预 算 编 制 ：全 面 预 算 编 制 的基 本 内 、
全面预算管理模式是一套 由预算的编 容包括一 一资本性支 出预算、业务预算和 制 、执 行 ，内 审 、评 估 与 激 励 组 成 的 可运 财务预 算三大部 分 ，这 三部分相辅相 成 ， 的重 要 组 成 部 分 ，是 企 业 实 施 战 略 目标 行 、可 操 作 的 管 理控 制 系统 。具 有 如 下 的 缺 一不可 。预算的编制 应采取上 下结 合 、 管 理的重 要手段 。它 以充分研 究市 场需 横 向协 调 的 Ｗ 型 沟 通 机 制 ， 现 出分 权 与 体 求 和 科 学 预 测 为 前 提 ， 以 销 售 预 算 为 起 特 点 ： 点， 进而延伸到诸如生产 、成本和 资金收
维普资讯
现 代 企业
（ ）加 强 对 各 子 公 司 及 二 级单 位 预 算 ４
全面预算管理与控制
刘红革 广西商业学校 ５ ５０ ４０５
执 行情 况 的 评 估 与 考 核 ； （ ）注 重 信 息 的 及 时 反 馈 和严 格 控 制 ５ 预 算调 整 。
实 施 全 面预算 管 理 的现 状 ，提 出 几点 建 议 和 心得 ， 供 大 家参 考 。
【 关键词】
全 面预 算 管理 ； 面预 算 管 理 体 系 全
企 业 全面 预 算 管理 是在 企 业 战 略 目标 于 ，明 确并 量 化 公 司 的经 营 目标 、规 范企 结果更加符 合实际 ，真正发挥评 价与激励 的指引下 ， 通过预算编 制、 执行、 控制 、 考 业的管理控 制、落实各 责任 中心的责任 、 的 作用 。
浅谈现代企业全面预算管理的作用及实施过程
【 关键词 】 全面预算管理作用 实施过程
预算 是帮助管理者进行计划和控 制的工 具 ， 旨在尽 早发现经营和 财务等方面的 问题 ． 并及 时采取措施避 免或纠正 问题 ． 最终确 保企业 战略 目 标 的实现 ， 预算 是指引我们 到达 目的地的地图。全面预算管理 是 集规划 、 控制、 考评于一体的系统化 管理 ， 绝非简单它一定涉及未 来； 一定 涉及行 动 ； 存在一个关 于驱动个人或 团体行 为的要 素 ； 以价值 性 为主 在科学 预测 的基 础上 ． 用各种指标 的形式反 映企 业未来一定 时期 的生产 经营成果和财务状况 的一 系列 目标 和规划 。静 态地看 ： 预 算 就是用 财务指标 或非 财务指标对企业 未来做 出的规划 。动态地看 ： 预算 的前提是预测 ： 预算 的功能是规划和控制 。 目 标和政策与企业资源有效对接。
Ｓ ｃ ｉ ｅ ｎ ｃ ｅ ＆ Ｔｅ ｃ ｈ ｎｏ ｌ ｏ ｇ ｙ Ｖｉ ｓ ｉ ｏ ｎ
科 技 视 界
科技・ 探索・ 争鸣
浅谈现代企业全面预算管理的作用及实施过程
吴 慧娟 （ 云 南华威 废 弃物 资源 化有 限公 司 ， 云南 昆明 ６ ５ ０ ０ ３ ３ ）
【 摘 要】 市场经济最大的特点就是竞争 ， 企业要在这种空前的竞争 中列于不败之 地， 只有 降低成本 ， 搞好全 面预算 。本文对全面预算的特
公司 组织设计 ｌ 司财年计划管理Ｉ ｌ 目 标执行
各岗位职位说明书Ｉ ｌ 部门目标管理 ± ． Ｉ 部门预算编制 职位评估 Ｉ ——— 一
预 算执 行
４ 企 业全 面 预 算 的主 要 内容
企 业全面预算 的主要 内容包括业务预算 、 资本预算 、 筹资预算 、 财 务预算 业务预算是反映预算期 内企业可能形成现金 收付的生产经 营 岗证工资 系统 绩效 奖金系统 目标绩效 考核 活动（ 或 营业 活动） 的预算 ， 一般包括销售或 营业预算 、 生产 预算 、 制造 （ 预算奖 金） 长期 留才计划 预 算 目标考 核 费用预算 、 产 品成本预算 、 营业成本预算 、 采购预算、 期间费用预算等 ， 垄 壅 婆 垄 ！ 塑 堕墨 旦 堕 里 些 生 垩笪 堡 ！ 企业可根据实 际情况具体编制 资本预算是企业 在预算期 内进行资本 图１ 企业全面预算管理 系统 的组成 性 投资活动的预算 ． 主要包 括固定资产投资 预算 、 权益性 资本投资预 算 和债券投资预算 。 筹资预算是企业在预算期 内需要新借人 的长短期 １ ． ２ 全面预算 管理系统应具 有简易性可操作性 借款 、 经批准发行 的债券 以及对原有借款、 债券还本 付息的预算 ， 主要 复杂的全面预算管理系统 应尽量 量化、 简单 化 ， 让各个部 门、 单位 依据企业有关资金需求决策资料 、 期初借款余额及利率等编制 财务 的员工都 能看懂 ， 知道怎么做 ， 越简单 的系统越接近真理。 为什么很多 预算 主要 以现金预算 、 预计资产负债表和预计损益表等形式反 映。 大公司管理几十亿 资产的老总有 时间打高尔夫 、 钓鱼 ． 很 多小企业一 把手一天假都不敢请、 也不能请 ， 原因就在于其管理系统不利于理解 、 ５ 全 面 预 算 管 理 的 实 施 过 程 执行 ， 不具有可操作性 的原 固 ５ ． １ 确定全面预算的 目标 １ － ３ 全 面预算 管理系统 最重要 的一点 是预算 规则 、 制度 的建立 全面 预算管 理的 目标包括利润 总额 ， 销售额 ， 利润率 ， 市 场地位 ， 全面预算 管理 的基 础是 预算规则 、 预算 制度 ， 有 了制度 、 规则以 市 场 占有率 ， 雇员 关系 、 行为 、 流动 ， 公 司知 名度 。 社会关 系等等 ， 它不 后． 部 门经理 可以在 财务中心的协 助下 。 制定本 部门的预算 ， 提交本部 是单一 目 标． 而是一套全面预算 目标体系。是依 据企业 战略和发展规 门的预算 到预算管理委员会 审定 ． 预算管理委员会 可以设 在财 务 中心 划制定 的量化 目标 ．企业预算年度 的工作必须 为完成核心指标 而努 属下 ． 由财务总监负责 ， 还可以设在董事会 属下 ， 由董事长直接 负责 ， 力。 预算 目标确定 的客观依据是市场平均利润 、 历史业绩和未来潜力。 也可 以设在 总裁属下 ． 由企业 总裁直 接负责 。从现在 的很 多大企业对 目标形成过程 ： 既是 自上而下 ． 又是 自下而上 ， 是董事会 与职业 经理人 外公 布的组织架构来看 ． 预算 管理委 员会 的从属 略有不 同。 达成的经营 目标 。全面预算管理的 目标确定 以后 ． 将目 标 一级接一级 １ ． ４ 财务 中心 、总裁 、董事会对各单 位各部门预算起监督检 查的作 地分解到组织的各个部门乃至个人 ． 使目 标具有 可操作性 。每个 人对 用、 有权进行监督检查 单位的贡献都很明确 如所有 的人都 实现了各 自的 目 标。 则他们 所在 在很多企业 ． 预算 由财务 中心来做 ． 这是财务 中心干 了生产 、 销售 单位的 目标也将达到 ． 整个企业的 目 标也将得到实现 等部 门的事 ． 财务 中心在帮各 部门做预算 ． 从很多 大企业成功之 路来 ５ ． ２ 预算的编制 看． 这是不可取 的． 这种现象将会越来越少 。 ５ ． ２ ． １ 预算的编制三种形 式
现代企业全面预算管理工作要求
现代企业全面预算管理工作要求1.目的作用预算是用来帮助管理者规划和控制各项经济活动的重要工具。
企业通过全面预算制度的建设和实施，能够有效地实现对生产经营活动进行控制，使各职能部门和基层单位协调好工作，在公司总体目标和具体行动计划的指导下，有计划、有步骤地做好各项工作。
为此特制定本制度2.管理职责企业的全面预算管理工作是企业管理的重大事项，应加强领导力量，以便对各部门的预算进行审核和协调以及最后的综合平衡。
企业可设一个预算委员会，由总经理负责，各职能部门负责人及总会计师参加。
其工作职责内容是:2.1提出企业在计划期间的生产经营总目标和对各职能部门的工作要求。
2.2审核并协调各部门所编制的预算，解决预算编制过程中的各种矛盾。
2.3对各部门上报的预算，经过反复协调平衡后，汇总成为全公司的全面预算，报公司最高领导批准后正式实施。
2.4经常检查预算执行情况，督促各部门努力完成预算规定的目标和任务。
2.5定期分析预算执行的结果，提出对预算的调整方案，并提出对编制下期预算的改进意见3.主题释意“预算”在企业中一般是指计划期间的收支预计金额，而根据管理会计的原理，所说的“预算”则是指计划的数量说明(不只是金额的反映)。
“全面预算”就是企业全部计划的数量说明.企业为了生存和发展，必须十分关心消费者的要求和市场上的供需情况。
竞争的规则，使管理当局认识到企业并不是产品产量越多越好，而是需要精心地探讨怎样才能适销对路，也就是研究在什么样的产量水平上，能够把产品全部销售出去，并使成本最低，利润最大。
因此编制全面预算必须以销售预算为中心，并要求其他预算和它相互配合，协调平衡.全面预算它必须以利润为最终目标，不能脱离经济效益这一主线。
为了达到和完成预定的目标利润，企业所有的职能部门应相互配合，并需均衡地开展工作.企业编制全面预算就是要使每个职能部门人员知道在计划期间应该做些什么，以及怎样去做，从而保证整个企业工作的顺利进行全面预算基本上分为业务预算和财务预算两类。
企业财务预算管理
浅议企业财务预算管理摘要：财务预算是现代企业进行管理的重要手段，是企业内部控制的一种重要方法，通过全面的组织、计划和协调企业的人、财、物等资源，实现其价值的最大化。
随着我国经济的迅猛发展，财务预算管理的重要作用正在逐步为众多企业所熟知，也有越来越多的企业制定了自己企业的财务预算管理制度，本文从财务预算的概念入手，分析预算管理中存在的问题，提出几点改进建议。
关键词：财务预算；问题；建议中图分类号：f275 文献标识码：a 文章编号：1001-828x(2011)04-0049-02一、财务预算的含义财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，是以企业未来一定时期经营决策和经营的目标规划财务数据以及责任约束为依据，通过一系列科学的模型和公式，结合市场外部环境和企业的具体情况，围绕着利润最大化目标制定的预算。
二、目前企业财务预算管理中存在的问题(一)只重视短期活动，忽视战略目标由于部分企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。
以企业战略目标为基础进行财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。
(二)财务预算管理组织和制度体系不健全在已经实行财务预算管理的企业中，部分企业没有设立专门的财务预算管理机构，由企业的财务部门来兼任，而有的企业甚至由计划部门来担当这个职责。
由于财务预算管理工作没有组织上的保障，导致在企业财务预算管理的日常工作中，经常会出现的一些矛盾和冲突，但企业内部又没有一个权威机构来进行协调和仲裁。
另外，现阶段许多企业普遍没有制定一个相对完整的财务预算管理制度，导致企业编制财务预算时过于简单，使财务预算的管理工作变得有名无实，也使企业预算管理人员没有一个可供遵循的严格规范，从而影响财务预算管理机制的有效运行，甚至失去了应有的作用。
现代企业全面预算管理的现状及完善
现代企业全面预算管理的现状及完善随着市场的竞争日益激烈，企业在管理方面也面临着越来越大的挑战。
预算管理作为企业管理的核心之一，对企业的发展起着至关重要的作用。
现代企业在预算管理方面仍然存在着一些问题和挑战，需要不断完善和改进。
本文将从现代企业全面预算管理的现状出发，探讨其存在的问题并提出完善的建议。
1. 预算管理的范围逐渐扩大在过去，企业的预算管理主要集中在财务预算、资金预算和投资预算等方面。
但随着企业经营环境的变化以及管理需求的不断提升，预算管理的范围逐渐扩大，包括市场预算、人力资源预算、营销预算等方面。
企业需要全面、综合地进行预算管理，以确保各个方面的预算能够有效地支持企业的战略目标。
2. 预算编制和执行存在缺陷在企业实际操作中，预算编制往往存在着过于理论化、缺乏前瞻性、缺乏灵活性等问题。
而预算执行方面，由于各种不确定因素的存在，很难完全按照预算执行，导致预算执行偏离预期，影响企业的经营效益。
由于对预算编制和执行的不合理，很多企业往往出现预算浪费的现象，这对企业的资源利用和效率会带来负面影响。
3. 预算管理和企业战略不够一致在一些企业中，预算管理往往与企业战略存在较大的脱节。
预算制定和执行缺乏对企业战略目标的有效支持，而且预算管理往往更多地受到财务目标的制约，忽视了企业整体经营的战略目标。
这将导致企业的投资方向和管控措施与企业长期发展规划的不协调，影响企业长期竞争力。
4. 预算管理的信息化水平有待提高随着信息化技术的发展，企业管理已经进入了信息化时代，预算管理也需要实现信息化。
但在实际操作中，一些企业在预算管理信息化方面存在着水平不足的情况。
信息系统的建设和运行存在一定的问题，数据采集和处理存在滞后和错误，导致预算管理的准确性和有效性受到影响。
二、现代企业全面预算管理的完善建议1. 建立健全的预算管理体系为了解决预算范围逐渐扩大的问题，企业需要建立健全的预算管理体系，明确各个预算的编制和执行程序。
现代企业建立全面预算管理的策略探讨
现代企业建立全面预算管理的策略探讨摘要：文章分析了现代企业建立全面预算管理的必要性与重要性，并对现代企业建立全面预算管理体系及其运行策略进行了探讨。
关键词：现代企业；全面预算管理；策略一、企业全面预算管理概念及其重要性全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是企业管理系统的重要组成部分。
全面预算的内容主要包括业务预算、财务预算、资本支出预算等科学的全面预算管理体系，实质不仅是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，也是一种内部管理机制。
完善、有效的企业全面预算管理系统，通常包括预算管理的目标、预算范围和内容、组织体制、预算编制方法和预算保障制度等要素。
预算目标包括财务目标与非财务目标；预算范围和内容包括：业务预算，如销售预算、生产预算、直接人工预算；现金预算，如现金收支预算、预计财务报表；预算管理组织体系由预算管理网络和预算责任网络构成；预算的编制方法有很多，如固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等；预算保障制度，包括财务预算的执行与控制、预算的调整、财务预算的分析与考核等。
全面预算管理是现代企业的一项重要管理工具，它的主要作用是在帮助企业管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。
加深对企业全面预算管理内涵、框架体系等基本知识的了解和认识，对完善企业治理机制具有现实和深远意义。
随着现代企业制度的发展和完善。
全面预算管理模式以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成企业管理的一项重要制度安排和途径。
推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理控制水平，增强未来竞争力有着十分重要的意义。
二、企业预算管理现状及其推行全面预算管理的必要性早在20世纪90年代初就陆续有一些企业开始探索全面预算管理。
全面预算管理的实施不仅提高了企业的总体管理水平，并取得了积极的进步，但是从计划管理——预算管理——全面预算管理的转化过程相对缓慢，已经不能满足现代化企业管理的需要，在执行的过程中暴露出一些问题：（一）预算制度不健全目前一些企业在预算制度方面还停留在早年制订的《企业资金预算管理办法》，其他预算制度尚属空白，内控环节薄弱。
现代企业全面预算管理ppt课件
–
决算方案；
–（七）审议批准公司的利润分配方案和弥补 – 亏损方案； –（八）对公司增加或者减少注册资本作出决议； –（九）对发行公司债券作出决议； –（十）对公司合并、分立、解散和清算等事项 – 作出决议； –（十一）修改公司章程。
2）董事会
• 董事会对股东大会负责，行使下列职权：
· $×××
· 完成员工安排 系统 · 沟通项目 · 员工持股计划
· $××× · $××× · $×××
预算总额
$××××
资源合理配置的手段
• 预算是与整合企业实物流、资金流、信 息流和人力资源流要求相一致的经营指 标体系 （价值指标为主体） • 以目标利润效益为目标、以资金流量为 纽带、以成本费用控制为重点、以责任 报告信息为基础，以经营、财务预算指 标为依据的企业管理模式。
吸引和保持 更多的客户 服务 准时 最低票 价
快速地面周转
· 开发必要的技能
战略工作 舷梯管理 战略系统 员工安排 地面员工 协调一致 · 开发支持系统 · 地面员工与战略 协调一致
· 战略工作准备度
· 信息系统可用性 · 战略意识 · 地面员工持股比率
· 第1年70% 第3年90% 第5年100% · 100% · 100% · 100%
–（一）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作； –（二）执行股东大会的决议； –（三）决定公司的经营计划和投资方案 –（四）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；
–（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
3）高层经理人员
• 第一百一十九条 股份有限公司设经理，由董 事会聘任或者解聘。
–经理对董事会负责，行使下列职权： –（一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董 – 事会决议； –（二）组织实施公司年度经营计划和投资方案； –（三）拟订公司内部管理机构设置方案； –（四）拟订公司的基本管理制度；
全面预算管理在企业财务管理中的有效应用
全面预算管理在企业财务管理中的有效应用在企业的发展中，人们已经发现全面预算管理是目前最有效的管理模式之一，企业通过全面预算管理，能在很大程度上减少企业的成本支出，以此企业将获得更大的盈利，为企业生产创造出了很大的空间，全面预算管理是一项复杂的、系统性的一项工作，它需要和企业战略结合在一起，这样才能发挥出更大的能量，这也是现代企业管理人员应该思考的问题。
一、全面预算管理的概述（一）全面预算的概念预算是一种通过分配企业的人力、物力、财力来实现企业战略目标的一种方法。
而全算预算是一系列预算构成的完整体系。
反映的是企业以某种特定期间内目标利润为核心，通过分配企业的人力、物力、财力等资源对产品成本、现金收益等进行预测，来以此制定资产负债表、资产利润表等来反映未来期间企业的财务状况和经营体系。
全面预算并不是企业的最终目标，而是一种预测企业达到战略目标的方法。
全面预算是一种整合性的管理系统，具有控制局面的能力，将全面预算运用合理，能使企业避免很多风险，来使企业实现健康快速的发展。
（二）全面管理的内容各项预算的紧密结合，才能实现一系列的全面预算。
全面预算是根据企业战略目标所编制的集经营、财务与一体的年度收支计划。
主要是以资金和实物量为计量单位，来制定企业未来一段时间的各项经营活动的行动规划和措施说明。
全面预算体系一般是由业务预算、专门预算和财务预算组成的[1]。
业务预算是关于企业经营活动的各项预算，例如：销售预算、人工预算、成本预算等。
专门决策预算是指企业偶然发生的，一次性的预算。
比如是长期投资的预算，固定资产的预算等。
财务预算也称之为总预算，反映的是企业一段时间内的收入和支出的情况，来进行未来一段时间内的总预算[2]。
二、全面预算在企业财务管理中的具体应用（一）提升企业的管理能力全面预算是企业执行战略目标的重要手段，全面预算的应用广泛，能涉及到企业所有的组成部门和各个阶层组织的各项活动。
为各个组成部分制定具体可行的目标，同时也能规范他们的具体行为，使他们在活动中能真正实现预算的目标。
现代企业全面预算管理的现状及完善
现代企业全面预算管理的现状及完善随着市场经济的不断发展，企业经营环境日益复杂，企业发展面临着更高的风险和竞争。
在这种情况下，企业必须借助有效的预算管理方法来规划和控制资源的使用，以确保企业的可持续发展。
本文将分析现代企业全面预算管理的现状，并提出完善的建议。
预算管理已经成为企业管理的基本环节。
随着经济全球化和市场竞争的不断加剧，企业需要通过制定和实施预算来规划和管理资源，以及实现业务目标。
预算管理已经从传统的财务管理工具发展为一种综合管理方法，涵盖了财务、经营、人力资源等多个方面。
预算管理已经不再是财务部门的独立工作。
在传统的预算管理中，财务部门负责编制和控制预算，而其他部门只需按照预算执行即可。
现代企业已经认识到，预算管理需要全员参与。
各个部门需要积极参与预算编制，以确保预算的合理性和可执行性。
预算的执行和控制也需要各个部门的协作和配合。
预算管理已经从单一的财务预算发展为综合预算管理。
传统的预算管理主要关注财务方面，如财务预算、资本预算和现金流量预算。
现代企业已经将预算管理扩展到更多的领域，如销售预算、市场预算、人力资源预算等。
这些综合预算管理方法使企业能够更全面地掌握业务运营情况，提高决策质量。
预算管理已经采用了更多的技术手段。
随着信息技术的发展，企业预算管理已经从传统的手工编制和控制发展为计算机辅助预算管理。
企业可以使用预算管理软件来加快预算编制的速度和精度，提高预算执行和控制的效率。
还可以利用大数据和人工智能技术来分析和预测业务情况，进一步提高预算管理的精确性和前瞻性。
尽管现代企业全面预算管理已经取得了一定的成效，但仍存在一些问题和挑战。
企业预算管理还存在着部门之间的信息孤岛和数据共享不足的问题。
各个部门通常对自己的业务数据进行保护，不愿意与其他部门共享信息，导致预算管理的综合性和准确性有所欠缺。
预算管理还面临着业务环境变化快、预测不确定性高的问题，使得预算编制和控制困难重重。
为了完善现代企业全面预算管理，可以从以下几个方面进行改进：建立跨部门的信息共享机制，打破信息孤岛。
论企业全面预算管理
论企业全面预算管理摘要:全面预算管理是一种现代企业管理模式,本文从对全面预算管理的概念及特点阐述入手,着重分析了全面预算管理的职能、作用及意义,并从预算的考评及激励方面为企业提升全面预算管理的有效性指出一定的方向。
关键词:全面预算管理职能作用预算考评与激励全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种主要方法。
这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后,很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具,全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
正如著名管理学家戴维奥利所说,全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
一、全面预算管理的概念及特点全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划,它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。
全面预算可以按其涉及的业务活动领域分为财务预算和非财务预算。
其中财务预算是关于资金筹措和使用的预算;非财务预算主要是指业务预算,用于预测和规划企业的基本经济行为。
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与。
全面预算管理的特点的核心首先在于“全面”二字上,它具有全员、全额、全程的特点;其次是战略性,要分析动态环境,包括国际、国内环境,政治、经济、金融、法律、自然环境等;再次是机制性,预算本身是个机制化的过程,具有鲜明的程序性,需要立项、编制、审批、执行、监督、考评等,机制设立的目的是为了降低预算风险;最后是市场性,预算管理是以市场为导向,全面控制企业生产经营活动市场化的计划管理模式。
全面预算管理
开展全面预算管理工作的要点对国有企业而言，推行全面预算管理是国资委等监管部门依法履行国有资产出资人的职责要求，确保国有资产保值增值重要措施。
同时，也是完善现代企业制度和国有资产管理体制，强化监督防止国有资产流失，加强和改进党对国有企业的领导的重要环节。
为推动国有企业（以下简称企业）改进全面预算管理，充分发挥全面预算的资源整合功能，落实国有资产投资建设和运营管理的责任，提升运营效率和质量，增强企业活力和强化内外监管，根据《中华人民共和国公司法》、《企业内部控制基本规范》等相关法律法规和国家有关财务会计制度规定，现就如何更好地开展全面预算管理工作建议如下：一、统一认识，加强全面预算工作组织全面预算管理指企业根据发展规划和战略目标，在对未来经营环境进行分析预测的基础上，以价值形式确定预算期内经营目标并分解下达到企业内部各经济单位的具体计划安排.全面预算是企业整合内部资源的手段和战略执行的有效工具，是全员参与、涵盖企业各类生产要素、贯穿企业经营发展全过程的综合管理活动，也是现代企业市场竞争能力的重要体现。
各企业应当高度重视全面预算管理工作，充分认识全面预算管理对企业做强做优、提升竞争力的重要作用。
一要加强组织领导。
企业主要负责人作为第一责任人，要加强对全面预算工作的组织领导，完善预算编制方法与决策程序，落实预算编报工作分工，明确内部投资、运营管理、生产、销售、资产、技术、人事、财务、审计等职能部门职责权限，强化预算执行监督，建立健全以业务流程为导向、以责任分工为基础、各相关职能部门相互配合、各管理层级密切联动的全面预算管理机制。
二要健全组织体系。
各企业应当结合公司法人治理结构的要求设立预算管理委员会或预算领导小组。
预算管理委员会或预算领导小组要由企业主要负责人牵头，负责审定企业预算目标，协调解决预算编制和执行中的重大问题，并对预算执行结果进行考核评价；要明确预算的执行管理工作机构，由分管财务负责人负责，主要职责包括：制订预算管理办法、组织预算的编制、审核、汇总、报送、控制和分析。
现代企业全面预算管理的现状及完善
现代企业全面预算管理的现状及完善随着经济的发展和企业的规模壮大，现代企业对预算管理的要求越来越高。
全面预算管理是企业管理的重要组成部分，通过对企业各项业务活动进行预算和控制，可以使企业的经营决策更加科学合理，实现经营目标。
第一，预算管理范围逐渐扩大。
以往企业的预算管理更多集中在财务预算领域，如收入预算、成本预算等。
而现在的企业预算管理已经涵盖了各个职能部门和业务环节，包括市场推广预算、人力资源预算、研发预算等。
全面预算管理可以更全面地了解企业的经营状态和潜在风险，从而更好地进行控制和调整。
第二，预算管理工具不断完善。
随着信息技术的发展，企业可以利用各种预算管理软件和系统来进行预算编制、执行和监控。
这些软件和系统不仅可以提高预算编制的效率和准确性，还能够及时反馈和分析预算执行情况，帮助企业及时发现问题并进行决策调整。
预算管理方法趋向科学化。
过去的企业预算管理主要依靠经验和直觉，缺乏科学的依据和定量分析。
而现在的企业预算管理趋向于科学化，通过对历史数据的分析和预测模型的建立，可以更准确地制定预算目标和指标，并进行风险评估和方案优化。
现代企业全面预算管理还存在一些不足之处，需要进一步完善。
企业预算管理需要更加注重绩效评估。
企业预算不仅仅是一个经营计划，更是对企业经营绩效的评估和考核工具。
在预算编制过程中，应该明确各项指标和目标的衡量方法和标准，并在实际执行过程中进行跟踪和评估。
只有通过持续的绩效评估，才能不断提高预算管理的效果。
企业预算管理需要更加注重前瞻性分析。
过去的预算管理主要关注当前的经营状态和问题，缺乏对未来的预测和规划。
而现代企业预算管理需要更加注重对未来市场环境和竞争对手的分析，以及对企业战略调整和新业务发展的预测。
只有通过前瞻性分析，才能更好地制定预算策略和调整经营方向。
企业预算管理需要更加注重人员培训和参与。
预算管理不仅仅是管理层的责任，更需要全体员工的共同参与和努力。
企业应该加强对员工的预算培训，提高他们的预算意识和能力，使其能够主动参与预算编制和执行过程中。
全面财务预算管理制度
全面财务预算管理制度
是指企业或组织为了实现财务目标，统一财务决策、协调财务资源、提高财务运作效率而制定的一整套有关财务预算的政策、规则和流程。
全面财务预算管理制度的主要内容包括以下几个方面：
1. 预算编制和审核流程：明确预算编制的责任部门和人员，确定预算编制的时间节点和流程，在编制过程中要进行合理的审核和评估，确保预算的可行性和准确性。
2. 预算目标和指标的确定：制定预算的目标和指标，包括财务收入、支出、利润、资产和负债等方面的目标，确保预算的合理性和可操作性。
3. 预算分配和调整机制：制定预算分配的原则和规则，明确预算的分配方式和指标，确保资源的合理配置和优化利用。
同时，也要建立灵活的预算调整机制，及时对预算进行修正和调整，以应对市场环境和经营变化。
4. 预算执行和监控制度：明确预算执行的责任部门和人员，设立预算执行的审核和监控机制，及时发现和解决财务预算执行过程中的问题和风险。
5. 预算评估和考核机制：建立预算评估和考核机制，对预算的执行情况进行定期评估和考核，对预算执行的结果进行分析和总结，为制定下一年度的预算提供参考和借鉴。
6. 预算信息的披露和报告制度：建立预算信息的披露和报告制度，确保预算信息的真实和准确性，提供给内部管理层和外部利益相关者参考的信息。
全面财务预算管理制度的引入可以帮助企业或组织更好地管理财务资源，提高业务运作效率，降低风险，并且可以实现财务目标的有效实施和控制。
财务公司全面预算管理制度
财务公司全面预算管理制度财务公司全面预算管理制度是为了有效管理公司的财务资源、优化资金运作、确保经济效益、合规经营而制定的一套体系化的管理规范。
以下是一个可能包含在财务公司全面预算管理制度中的一些主要方面：1.预算编制流程：制定年度、季度、月度财务预算。
确定预算编制责任人，明确各部门的预算编制责任和权限。
确立预算编制的时间表和计划。
2.预算审核与批准：设立预算审核委员会或相应负责机构。
预算审核流程，确保预算的真实性和可行性。
预算批准的程序，确定谁有权批准各个层面的预算。
3.预算执行和监控：确定预算执行责任人，监督各部门的预算执行情况。
设立预算执行报告制度，定期报告实际支出与预算的差异。
确立异常情况的纠正措施和流程。
4.业务单位预算管理：将公司整体预算分解到各个业务单位。
业务单位根据公司总体预算，编制具体业务预算。
部门负责人对业务单位的预算执行负责。
5.资金流动与融资计划：管理公司资金流动，确保资金在各项支出中的合理配置。
制定融资计划，包括借款、发行债券等方式，以满足公司的运营和投资需求。
6.费用管理与控制：设定费用预算，包括人力成本、行政费用、运营成本等。
建立费用控制制度，确保费用在预算范围内。
7.绩效评估与奖惩机制：设立绩效评估体系，将实际绩效与预算进行比较。
建立奖惩机制，激励预算执行良好的部门和个人，对超支的进行相应的处罚。
8.信息披露与沟通：确保预算信息的透明度，对公司内外相关方进行及时的信息披露。
建立有效的沟通机制，确保各层级之间、各部门之间的沟通畅通。
9.法规合规性：确保预算制度的合规性，符合国家相关法规和财务会计准则。
定期进行内部和外部审计，确保公司财务活动的合规性。
以上是一个全面预算管理制度可能包含的主要方面，具体的制度内容应根据财务公司的业务模式、规模和法规要求进行调整和完善。
现代企业全面预算管理
现代企业全面预算管理探析摘要：企业的计划从经济的角度来反映就是预算。
而全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，已日益受到了我国理论界和实业界的普遍重视和推崇。
宝钢、中原油田石化集团、新兴铸管、五矿集团等一批企业已成功推行了全面预算管理，并取得了减支增效的显著效果。
越来越多的企业已经深深认识到，全面预算管理是实现公司治理和企业整合的最基本、最有效的手段，更是企业充分利用内部各项经济资源，形成企业核心竞争力的关键。
关键词：企业；预算；管理中图分类号：f279.23 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2011）11-0017-01一、全面预算内涵及其特点全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，是对公司相关的投资融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。
全面预算管理包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。
在具体实施过程中，预算管理的重点因企业情况不同，可以采取不同的预算管理模式，如可以采用以销售为核心的预算管理模式，以利润为核心的预算管理模式，以成本为核心的预算管理模式，或者以现金流量为核心的预算管理模式。
全面预算有如下特点：首先，全面预算管理应该是一种以人为本的管理。
它通过明确人在企业中的地位，通过明确各自的岗位、责任、权力、利益，将员工的作业内容、作业程序和方法、作业要求、业绩指标及考核予以规范，使之成为与企业日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系，进而使之具备自我约束和自我完善的机制。
其次，全面预算具有极强的全面性。
具体体现为全员性、全程性和全方位。
全员性是指全面预算管理涉及公司各个部门，需要全员参与；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。
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二、全面财务预算管理的组织设置
由于全面财务预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化,并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统,因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为财务预算管理的最高权威机构。
其主要部门及其职能设置如下:一是预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任,副主任由集团总会计师担任,负责预算管理的重要事项,以保证预算管理的权威性。
二是预算管理委员会下设置办公室,由集团财务部负责人当主任,以财务部为主导,负责预算管理的日常工作。
三是预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。
在预算委员会之下,设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。
价格委员会负责制定供销价格和转移价格的政策;业绩考核委员会负责业绩考核,制定和实施奖惩制度;内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外,还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。
三、财务预算的编制
全面财务预算体系应包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分,这三部分相辅相成,缺一不可。
不少企业注意资本预算和财务预算,却不注重经营预算,造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵,使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。
全面预算管理中,预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序,
体现出分权与集权的统一。
其顺序如下:一是首先由集团总部提出预算思想与目标;二是下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案;三是由预算管理委员会进行初步协调和汇总;四是预算管理委员会召集各子公司、二级单位负责人等进行协调各级预算,并形成最终预算审批通过。
这一阶段如果一次协调不够,还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单位进行再平衡,并上报再协调,直到各方的目标达到一致为止;五是对通过的预算方案以
内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。
四、预算的执行与监督
预算经预算管理委员会审批后,下达到各子公司、二级单位执行。
在预算执行过程中,作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度,这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据,也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。
预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。
一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制,另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头,减少虚假
会计信息,有利于内审部门对预算执行的监督。
预算的执行和监督是紧密联系的,有力的监督是有效执行的重要保证。
为加大监督力度,保持审计的独立性,审计委员会不参与预算的编制工作,只负责预算执
行过程与结果的监督,直接对总经理负责。
内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查,另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。
五、预算执行结果的评价与考核
预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和年度进行评价,对当期实际发生数与预算数之间存在的差异,不论是有利
的还是不利的,都要认真分析其成因,写明拟采取的改进措施。
预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。
通过分析出现差异的原因,找到管理中的强项和弱项,总结经验与教训,加强管理。
“考核与奖惩是预算管理的生命线”,只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩,才能确保预算管理落到实处。
业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上,对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核,肯定成绩,找出问题,制定和实施科学合理的奖惩制度。
六、信息反馈与预算调整
信息反馈是全面预算管理实现企业整合的关键所在。
由于总经理事务繁忙,反馈给总经理的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。
预算的调整要严格其权限与流程,一般不作调整,确实要进行调整时,应提出申请,依照相应的规程审批。
这样总经理所要做的主要事情只有三件:确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。
在全面预算管理中应用“例外管理原则”,使总经理将主要精力用在考虑集团的整体发展上,以大大提高工作效率。
七、预算管理中应注意的问题
目标的制定要符合实际,协调一致。
预算目标的制定必须符合实际,这里有两层含义:一是目标制定要经得起市场的考验,与企业的外部
环境相适应。
为应对市场变化,企业制定的预算目标应具有一定的弹
性,增加应变能力;二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际,与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应,不能过高或过低。
从长远角度看,预算目标要与企业集团的发展战略相协调,使企业各期预算能相互衔接;从当前角度看,预算目标要成为体系,各子公司、二级单位的目标要相互协调,形成有机整体,以便预算的执行与考核。
为了使全面预算管理有效执行,首先要细化预算,将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化,分解到管理的各个角落与个人,使他们具有明确的目标和过程监控,从而减少不必要的麻烦,提高预算执行效率。
另外,有了明确的预算还不够,还必须硬化预算约束,在预算执行过程中严格按制度与程序办事,坚决杜绝违规操作。
【参考文献】
[1] 王化成,佟岩,李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版
社,2004.
[2] 张延波.企业集团财务管理[M].浙江人民出版社,2002.。