MBA作业-人际领导案例分析

人际领导及员工管理-案例分析

此案例分析结合赫西-布兰查德博士提出的“情境领导模型”理论，对案例中领导者的运用策略进行了评估，论证了领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果。另结合领导和一般组织理论，阐述了组织关系中个人因素的重要性。最后，着重分析了五个领导问题在中国大陆的发展现状及发展趋势，并提出了个人看法。

A部分

1.运用赫西-布兰查德的情境模型，辨别Terrill或许已用来论述该问题的可选策略（包括解决方案和建议）。评估每个的优势和劣势。

情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是了解并判断员工的准备程度；第三步是选择适宜的领导风格。结合情境领导理论模型图（下图）及模型运用步骤对Terrill领导策略分析如下：

第一步：识别对员工的任务和要求。这是进行被领导者准备度研究的前提，因为准备度与工作有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的准备度往往也会处于不同的水平。

在Terrill接受这个扭转局面的任务之初，他的领导行为和决策的重心就一直放在其下属，也就是工程师们的一边。召开两三个小时的工程师会议，关注他们个人福利问题，询问他们问题的症结所在。技术服务部待遇最高，受教育最好，却是产量最少的部门，部门工作效率低下。从会议上，Terrill得知工程师们每天都需要花一半的时间去完成“无人阅读”报告，工程师们对工作任务比较不满。

第二步：诊断被领导者的准备度。准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的准备度水平：R1无能力，无意愿并无信心；R2：无能力，但有意愿或有信心； R3：有能力，但无意愿或无信心； R4：有能力，且有意愿并有信心。

以成熟度为度量，DGL国际技术服务部20名工程师工作成熟度方面属于R3。工程师们的教育背景是最好的，有着良好的知识和技能，经验丰富，在公司属于最高薪阶层，无论是工作技能和工作能力，都是很强的；在心里成熟度方面，从工程师们毫不犹豫的抱怨中可以得出，他们工作的意愿和动机都受到了质疑，工作积极性不高，从而导致了部门的效率低下。总体来说，工程师们有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。

第三步：选择合适的领导风格。在准备度研究之后，接下来的任务就是确定领导风格。现实生活中存在各种各样的领导风格，领导者通过不同侧重和不同量

级的工作行为和关系行为影响员工，表现出不同的领导风格。

Terrill深知，技术部的工程师有着良好的知识和技能，经验丰富。这时，他可能会提出一些有利于自己职业发展的要求，寻求广泛的参与机会，试图在参与中体现自己的价值并得到组织或上级的肯定。如果这些愿望得不到满足，他会深深陷入一种挫折感之中。Terrill作为领导者，采纳了员工的意见。在月度结束，向公司高层展示了堆积的报告。与员工共同面对问题，解决问题。其解决方案使工程师们避免了每天撰写报告的工作任务，对于员工反映的问题给予了最大的鼓励和支持。从工程师们欢呼雀跃的表现，可看出他们对Terrill的决策的支持和响应。Terrill作为领导者的解决方式，没有提供更多的指导，也没有提供更多的资源和授权的空间，属于典型的支持性领导（见图）。

综上所述，根据模型运用步骤，将被领导者的工作状态和领导类型两相对照，就是一个完整的情境领导模式。领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果。在上述的案例中，Terrill作为领导者的领导形态和工程师作为被领导者的发展阶段相适应。Terrill通过对于员工的支持和鼓励，减少其不必要的工作内容，扭转技术服务部产量少，效率低的局面。

2.在论述该问题时，你会考虑什么样的个人和组织因素？运用领导和一般组织理论来验证你的答案。

在后来的管理培训实践中，赫塞还提出，这一模型强调了员工的意愿与能力因素，但还有不足，应当把员工的个性模式也添加进来，使判断更为准确。不同的人有不同的个性模式，有人注重形象，有人注重抽象；有人偏重于直观，有人偏重于数据。员工个性模式这一维度，会影响到领导人沟通方式的选择。

笔者先引用马斯洛的需求层次来分析工程师们的需求（见下图），工程师们拥有较高的待遇，他们需求在于第三层社交需求和第四层尊重需求，但DGL开始用的是不信任和监管的方式来对待他们，工程师们在公司得不到应有的社会地位和尊重，很自然他们就不接受领导的工作。工程师们有的是技术及工作能力而缺乏的是工作意愿，他们不愿意于领导希望他们做的工作，按分析工程师们应在第三阶段R3。相反DGL用的是适合R1的领导行为——领导者采取告知式来指示，监管员工。

其次，根据梅奥的“人际关系学说”，他提出的“社会人”的假设，认为组织成员是复杂的，人不仅仅有追求金钱的需求，还有社会及心理方面的需求，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和被人尊重。案例中，工程师们有着较高的学历，享受着高薪，在金钱方面的需求得到了满足。而技术服务部产量低，就是说，在组织管理的内部，人的重要性是不能被忽视的，坚持用心理因素和社会因素来解释整个组织结构的变化，适应组织之间协作的需要。同时梅奥也提出了“非正式组织”的问题，认为管理组织内的非正式群体在决定生产率高低方面有着重要的作用，并与正式组织存在着相互依存的关系。在DGL技术服务部的内部，存在着一个“抵触工作报告”的非正式组织，集中了工程师们对于领导布置工作内容的不满，而且没有得到很好的解决，从而直接导致了整个部门的生产效率低下。我们可以得出，对于个人因素的重视，应该是组织管理理论的重点所在，也应该是组织管理的基本原则。

巴纳德提出组织系统观点，认为组织是人与人之间相互作用的系统，既然是系统，那么组织与组织，人与人之间就存在相互协作，他也强调了非正式组织的重要性，最后提出“权威接受论”，他认为权威是下级对上级的认同，而不是取决于上级的地位。案例中，通过情景领导模式的分析，Terrill作为领导者，其权威的建立不是来自于组织赋予的权力，而是他对问题正确的分析和决策所带来的认同感。可以说，支持型的领导，往往是组织管理中首先确立协作关系的，其首先要取得其属下的认同，在一定程度上颠覆了组织结构的相互作用力，也同样证明了个人因素，或者说是人与人相互作用在组织管理中的重要性。