万达商业模式分析[行业特选]
万达商业模式研究（共5篇）
万达商业模式研究（共5篇）第一篇：万达商业模式研究万达商业模式研究如果前几年提到万达，人们对他最多的印象可能就是万达足球；但随着万达广场从大城市向三四线城市的迅速布局。
今天，他已经成为中国最大商用物业持有者；万达广场晋升中国商业地产第一品牌；万达影城成为全亚洲最大的院线……“一座万达广场，一个城市中心”、“万达在哪里，中心在哪里”，足见万达的影响力。
坊间关于万达的传说更多：万达和绿地囊括了中国几乎所有的商业人才、万达是商业地产的神话，王健林也成为各地政府招商引资的“香饽饽”。
但万达模式是如何打造的、万达的核心竞争力在哪？万达模式是否可以复制？精顺研究院通过深入了解全国多城市万达广场给予全方位剖析。
一、万达的商业发展历程1、做商业的缘由万达是做地产起家的，当然前期主要是住宅，后期陆续涉足机电、制造业、酒业、药业、餐饮、外贸等。
到2000年前后，其他产业逐渐淡出，明确了住宅地产、商业地产开发为支柱产业；到2008年再次明确酒店、文化产业、百货、商业地产为支柱产业。
最后两次转变的原因可能大家都很清楚，但目前许多企业还没意识到这是个问题：中国土地交易单价年增长幅度很大，但住宅资产的升值被散户享受，开发商一个项目开发完毕赢利往往不够再拿同样面积的土地用于开发。
当然没有意识到这个问题的企业，就随着国家队住宅的调控不断起伏，而万达对于宏观调控的反映就相对没那么敏感。
2、万达三代产品进化史如果研究万达商业的发展历程就离不开对于万达三代产品进化特点的深入了解。
虽然看到现在的第三代产品有模有样，但走到今天这过程是相当艰难的，用“摸着石头过河”、“在黑暗中艰难前行”来形容这个历程一点都不为过。
1）万代第一代产品——单店模式万达的第一代店包括：济南、长沙、南昌、长春、南京、青岛、沈阳等店，这些店基本上拿地都在2002年，在03年开工，04年开业。
第一代店所有项目都在当地最繁华的商圈。
万达当时奉行“地段、地段、还是地段”的选址标准。
万达商业模式分析PPT课件
体项目，开业19 个 • 实现300 亿元的销售，净利润超过45 亿元
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二、发展历程
• 1、企业创立阶段： • 1988 年，进行住宅建设 • 1992 年，改制为万达集团股份有限公司 • 1994 年，进入足球领域，获得市政府支持，
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• 三、其他 • 1. 商业管理公司 • 2010 年，2 亿的纯利润。 • 2.商业广场外墙、内部广告 • 上海商业广场每年广告收入超过1500 万
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四、产品定位
• 1.第一代产品： • A.产品模式：单体商业楼 • B.长春、长沙、南昌等城市的核心商圈 • C.总面积：5 万平方米左右 • D.业态：购物功能组合 • E.主力商家：超市+家电+影院
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• 2.融资渠道：
• （1）银行资金
• 全国房地产金融改革试点企业+“总对总授 信”的协议
• （2）国内私募
• 与麦格理在2005 年完成9项商业物业的 24%股权转让，涉及资金高达32 亿元+引 进建银国际作为战略投资者（10亿左右）
• （3）销售回款对现金流的支撑
• 3. 项目获取的优势资源和商业操作
• A.地方政府优惠政策：a地价优惠、可分期 支付b:城市配套和项目建设工期
科学， • c租金过低，忽视经营， • d动线规划普遍较差，独立商铺销售价格
过高
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• 3.第三代产品：
• A.产品模式：综合体，盒子+街区+高层的 组合
[本科毕业论文]万达商业模式分析
![[本科毕业论文]万达商业模式分析](https://img.taocdn.com/s3/m/a4a343470029bd64793e2c53.png)
B.公关能力： a:就业工程 购物中心里最大可以新增 1 万人就业 b:税收工程 购物中心每年几千万的纳税 c:提升城市商业水准 500 强企业引进 d：提升城市形象 新地标，购物中心再加五星级酒店、写字楼，相当于小型的商务区
4.完善的项目管控体系
总结： 1、万达集团组织架构按照业务发展流程，划分入项目前、中、 后期三个部分。加上财务总裁、人力资源总裁，五个总裁直接 对王健林负责。 2、万达集团财务实行垂直管理，资金由集团统一调配。 3、成本控制管理的垂直管理加强了集团的控制力，以及对各 地公司起支持和监督。 4、项目实施前，签订目标责任制，项目公司管理层负责执行。 5、施工单位选择长期战略性伙伴。 6、成本预警制、审计部，直接向王健林负责。
3.战略合作伙伴
A.三个标准：
①具有强大的吸引力和凝聚力的世界 500 强企业。
②社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业。
③国内相关行业的前三名。
B.举例：沃尔玛、家乐福、欧倍德、百安居、肯德基、必胜客、百脑汇、吉盛伟邦、 国美电器、一兆韦德、神采飞扬、运动100、大歌星KTV、百盛购物广场、灿坤3C 数码广场、红星—美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场
八、发展战略
1.整合产业链条上游的资源，打造竞争力 A.产业链上游： a土地：黄金位置—低地价—地价款分期 b资金：核心部分（销售回款+银行资金+自有）+借助外力（麦格理私募+建银
国际私 募） c品牌：连锁品牌+企业品牌+单体项目大体量 d资源：订单模式—整合土地资源、商户资源 e规 划设计：国际一流设计机构设计
2.文化产业：①商业项目“吸客”业态组合②提高经营利润③产业链向电影业 上游延伸
(最新)标杆企业万达研究之一万达商业模式研究课件
理大 有连 限万 公达 司房 地 产 管
财 务 部
行 政 办 公 室
人 力 资 源 部
审 计 部
月 刊 编 辑 部
网 站 编 辑 部
院 线 部
投 资 部
法 律 事 务 部
有大 限连 公万 司达 商 业 发 展
万达集团实行严格的集权管理和制度化管理，各地的项目公司， 包括商业地产，酒店，百货，院线，均实行从上而下的垂直管理 体系。 战略委员会、提名委员会、审计委员会
万达
是竞争对手，也是学习榜样！
万达集团商业地产发展的年尺：
企业转型、摸 索、调整阶段 企业创立阶段
企业发展与 扩张期
• 2005-2009
• 2005 ：开始与麦格理合作
REITs探索，管理组织结构 调整
• 1998-2004
• 1988-1998
• 1988 ：万达公司成立
• 1992 ：改制为万达集团股
商业地产
商业地产是万达集团的第一支柱产 业，现已在全国开业27个万达广场， 计划到2012年开业80个万达广场
酒店业
万达集团拥有中国唯一的专业酒店 投资建设团队——万达酒店建设有 限公司，目前公司已经开业运营7家 五星级酒店，计划到2012年拥有45 家已开业的五星级或超五星级酒店
万达的四大支 柱产业
项目
万达的倒 金字塔管理模式
万达集团总裁王健林的履历：
1992—1993
1989 1986 1970—1982 1954
• 1992 年8 月， • 同年1月任西岗
区住宅开发公 司总经理(借钱、 老城改造掘首 • 1993 年3 月至 金——胆识过 今，任大连万 人) 达集团股份有 限公司董事长、 总裁 任大连万达房 地产集团公司 总经理
万达百货发展模式分析
万达百货发展模式分析万达百货发展模式分析报告一．发展背景及现状从2009年开始，万达广场以每年增加20多个的速度快速发展，目前已建成130多座，全国范围内，可以说没有任何一家企业能跟得上万达广场的成长步伐。
与此同时，为了配合万达广场全国攻城略地的战略，万达百货应运而生。
一时之间，万达百货跟随着万达广场的步伐，成为全国扩张速度最快的百货企业。
万达百货同万达影院一样，都是在这样的背景下建立并发展起来的，但结局却不尽相同，万达影院在购物中心这样的业态下活得很滋润，所以不仅在万达广场收益很高，也很容易进驻到其他购物中心，再加上万达影院创新的IMAX技术，使得万达影院拥有核心竞争优势，成功独立上市也是情理之中。
但是对于万达百货来说，则没那么幸运。
今年7月，全国40多家万达百货即将关闭的传言不胫而走。
而早在2月份，万达将关闭10家严重亏损的门店，并压缩25家经营不善百货楼层的消息就已经传出。
万达百货虽不至于全军覆没，但由于没有创新的商业模式和核心技术，原本想提升这个业态的万达电商又迟迟无法对接实现这个目标，从万达集团的服务型集团战略转型来看，万达百货目前只能用完成历史使命关闭大量门店告一段落。
二．困境原因分析事实上，百货举步维艰并不算什么新闻，不过这一次是发生在中国最大的连锁百货万达身上，这轮起于2012年的实体百货店关闭潮，到2015年则更加来势汹汹。
那么，百货关闭潮真是电商冲击所致吗？在这个“电与商”无处不在的时代，传统百货似乎危在旦夕。
但仔细分析来看，“电商冲击”的说法仅仅是只见树木不见森林。
虽然说近年来电商发展确实非常迅猛，但在2013年淘宝商城更名、京东商城大力全品类扩张之前，电商基本上只是假货、尾货的代名词。
而且在整体占比不到10%的电商销售额占全国零售总额的比例里，真正对传统百货业有威胁的比例估计不足1%，毕竟线下百货业客单价在500元以上的是主力消费产品，而电商的整体平均客单价一直在100元左右徘徊。
万达高速运作背后的商业模式
万达高速运作背后的商业模式第一篇：万达高速运作背后的商业模式万达高速运作背后的商业模式2014-04-18 浓缩观点每年有接近20座万达广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业，开一座火一座。
2013年，万达集团营业收入有望突破2000亿元。
管理学博士邱昭良，以曾经在万达工作的经历，介绍万达成功运作的背后逻辑。
王健林非常善于观察和反思。
在沈阳项目失败之后，他主动承担责任，不仅给商铺客户退了款，而且因旧的购物中心难以改造而毅然拆掉、重新规划开发建设，摸索出下一代购物中心的基本模型，为万达赢得了口碑和商誉。
万达管理的秘诀是其发明的“模块化管理”，在模块化管理体系的支撑下，万达就像一台设计精良的机器一样，虽然公司离职率很高，一些项目上的高管如走马灯似地更换，但整个公司仍能保持有序、高效地运作。
在万达的商业模式中，关键成功要素包括以下三个方面：1. 与政府等公共关系的经营与维护;2. 井井有条、环环相扣的资金运作方式;3. 庞大而和谐的商业生态系统。
2013年，万达集团营业收入有望突破2000亿元，成为中国民营企业中的佼佼者，万达的董事长王健林也成为中国首富。
很多人对万达有不同的看法，如有人怒斥其为“土豪”——以26亿美元收购美国AMC院线、以1.72亿元从海外买下据说是毕加索的一幅不知名的作品;有人对其百货业务不屑一顾，戏称其为“中老年百货”;有人对其大手笔进军文化、旅游产业，开发长白山、武汉汉街、青岛影视城等褒贬不一;有人对其以“大数据”为噱头的电商业务充满疑虑;街头巷尾的人们在茶余饭后谈论着王健林与马云的1亿元赌注(已经以王健林“毁约”而终结)……尽管如此，不可否认的是，每年接近20座万达广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业，而且“开一座火一座”，正如万达广告所说“万达广场就是城市中心”。
很多供应商，包括一些国际一线品牌，都长期跟着万达走。
万达已成为中国商业地产第一品牌、亚洲最大的不动产企业、亚洲最大的滑雪场、中国最大的文化企业、亚洲最大的商业管理企业、全球最大电影院线运营商、中国最大的五星级酒店品牌管理运营公司、中国最大的连锁百货企业之一……万达取得的这些成绩是实实在在的。
万达商业产业分析
订单商业 地产
平均租 金
> 确定每一等城市的平均租金
>共同设计。首先由战略合作伙
伴提出需求——要多大的面积，高 技术对 度，出入口、交通体系等，再由万达
>招商在前，建设在后
>确定主力店与次主力店的目标客户，在 建设之前明确合作意向，根据客户不同 层级需求，满足不同商家的硬件需求 >约定商业广场从建成后的91天起开始计
核心业务：四大支柱产业围绕商业综合体这个核心进行业务协同发 展，形成独立自主商圈
商业地产
> 商业地产是万达集团的第一支柱产业，在全国首创了“ 订单商业地产”的全新商业模式
影视产业
> 影视产业是朝阳产业，也是万达集团的支柱产业之 一 > 万达集团连续多年成为在全国文化产业领域投资最 多的企业，形成了包括影视基地、影视制作、电影 院线在内的完整影视文化产业链
> 万达商业地产已经从第一代的单店、第二代的 组合店，发展到目前的第三代城市综合体，成 为中国商业地产的龙头企业 > 60个左右的城市综合体，持有物业总面积达到 1000万平方米左右，年租金收入超过60亿元 自营百货
> 万千百货成立于2007年5月8日，是万达集团四大支柱 产业之一，是万达集团第三代商业地产产品---城市综合 体（HOPSCA）的核心组成部分。 > 专营中高档时尚百货，目前已拥有5家店。目标是到 2012年，在中国内地开店50家以上，经营面积超过150 万平方米，年营业额超过200亿元
发展积累阶段
8 >1999启动房地产复兴工程
7 >1998退出足球
起步阶段
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6 >1997实行产品承诺制 5 >1994涉足足球 >1993股份制改造 3 >1992广州项目第一次跨区域发展
解析万达广场的商业模式
解析万达广场的商业模式：“以售养租”是资金核心 赢商新闻2011年10月18日17:57 我来说两句核心提示：“万达广场”通常选在一个城市的副中心或新开发区，一站式满足顾客吃喝玩乐、商务休闲等需求，整合区内落后零散的商业格局，并通过“以售养租模式”持续扩张。
“万达广场”通常选在一个城市的副中心或新开发区，一站式满足顾客吃喝玩乐、商务休闲等需求，整合区内落后零散的商业格局，并通过“以售养租模式”持续扩张。
“大连万达集团”创立于1988年，现已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业。
2010年企业的资产达到1000亿元，年销售额600亿元。
公司的主营业务，是商业地产投资及运营管理。
它在城市副中心、新开发区开发以“万达广场（项目招商信息）”命名的城市综合体，目的是打造“一座万达广场，一个城市中心”。
举个例子来说，2010年济南“万达广场”开业，总建筑面积约100万平方米，总投资额60亿元，包括大型购物中心、五星级酒店、甲级写字楼、高尚住宅等。
该广场网罗衣食住行、吃喝玩乐、商务休闲等各种生活元素，一站式满足顾客消费需求，将区域内原本落后零散的商业格局有效整合，成为济南最大的商业集群。
万达商业地产的运作，分为前、中、后三个阶段。
前期，它凭借与政府的良好关系拿到低价土地，倚赖银行及麦格理私募等融资，在开工前与国际品牌主力店签约。
对自己持有的物业，它聘请国际一流设计公司进行设计，使业态组合规划及人流动线设计日趋成熟。
中期，万达选择长期战略性伙伴作为施工单位，目前基本是中建、中铁两家。
由于它与施工企业有战略协议，每年都能保证建筑企业的施工量，因而施工企业更加重视与万达的合作关系和资源投入。
同时，公司还需要对“商业购物中心”进行出租招商，并销售一些住宅、小型商铺及部分写字楼。
后期，万达需要对旗下的万达影院、万千百货等进行营运管理。
投资的高级酒店，采用“自持物业、委托经营”的方式，与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦等一批世界顶级酒店管理集团建立合作关系。
万达商业地产的发展模式
万达商业地产的发展模式
1.多元化投资模式：万达商业地产通过多元化的产业投资模式，将商
业地产与酒店、文化旅游等产业相结合，实现了产业链的全面融合。
公司
在国内外投资兴办了许多商业综合体项目，如万达广场、万达文化旅游城等，以实现产业升级和效益最大化。
2.运营管理模式：万达商业地产注重运营管理的重要性，采取专业化、标准化的管理模式。
公司建立了一系列有效的内部管理流程和标准，包括
租户选择、市场营销、物业管理等方面，以提高商业地产的运营效率和盈
利能力。
3.大众化消费模式：万达商业地产致力于满足大众化的消费需求。
公
司在规划和设计上注重实用性和便利性，提供了丰富多样的商业和娱乐设施，如购物中心、电影院、餐饮区等，以吸引大量消费者的到来。
4.整合式供应链模式：万达商业地产建立了完整的供应链体系，将商
业地产与供应商进行紧密合作，实现优质物流和供应商资源的共享。
这种
整合式供应链模式能够降低成本、提高效率，从而增加商业地产项目的竞
争力。
5.创新发展模式：万达商业地产注重创新，不断推出新的商业模式和
经营理念。
公司积极发展电商业务，与互联网企业合作开展“线上线下融合”业务，将线上消费和线下体验相结合，以满足消费者多样化的购物需求。
总的来说，万达商业地产的发展模式是多元化投资、运营管理、大众
化消费、整合式供应链和创新发展的综合体。
这种模式使得万达商业地产
在商业地产行业中具有一定的竞争优势，成为中国商业地产市场的领导者之一。
万达商业地产模式是什么
万达商业地产模式是什么万达商业，中国商业的旗舰，亚洲首富王健林的根本，他的商业地产模式是怎样的呢，看完店铺整理的万达商业地产模式后你就会明白了！万达商业地产模式深度分析：万达业务结构、地产盈利模式、商业模式被时代大潮推上来的万达拥有众多成功的基因，但在潮落之后，万达还能够走得更远吗? 万达誓言要成为一个新巨人。
2011年，万达集团董事长王健林表示，"保守估计，我们再过4年就可以在经营规模、租金收入等方面做到全球第一。
"在宏观调控逼厄、房地产企业整体陷入不景气之时，王健林的底气从何而来?要知道，万达商业地产还未上市，其资金链也在走钢丝。
王健林的这番豪言与之前接受媒体采访时的谨慎有些自相矛盾。
2011年4月，王健林在接受媒体采访时表示，"现在商业地产火，绝对是暂时现象，就是个别投资者的预期还没有改变，觉得住宅不能炒我炒商铺吧，但是如果这个风向一改变，他就啥也不炒了。
基于这种情况，我们上半年就维持少拿地、不拿地，如果上半年的销售掉到2万亿以内，全年肯定会出大问题，那我们下半年就象征性弄几个得了。
"然而仅隔几个月，王健林就改变了说法，"现在是最后的机会，可以做大市场份额，可以积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。
"那么，在最后这个如此之短的时间窗口内，王健林能实现他的巨人梦想?这个全球第一的称号对万达真的重要吗?美合集团副总裁汪传虎对此评价说，"租金规模第一有什么用?十倍于别人的面积租金才比别人多一块钱也是第一，但有什么用呢?由运营能力支撑的坪效以及与高坪效对应的高租金才是衡量商业地产成功的标准。
我认为，万达不要再拿规模第一作为自己成功的标准了，而应扎扎实实地提高自己的运营能力，才能最终成功。
"刀尖上的舞蹈万达的目标是到2012年在全国建81个万达广场，而至2010年，已开业的万达广场只有27个。
也就是说，现在至2012年期间，万达在建和新建的万达广场数量就达到54个，这一千万平方米左右的规模所需资金量不言自明，其也面临着巨大的资金压力。
万达广场模式分析
万达王健林：订单商业物业与商业地产未来文章标题:订单商业物业与商业地产未来大连万达集团股份有限公司董事长兼总裁王健林 2004年12月10日15:12 焦点广州尊敬的孙雄会长、各位来宾、记者朋友:大家下午好！今天来之前我准备了一个纲要，本来想就商业地产理论上的问题进行阐述，例如商业地产的未来，空间发展趋势一些问题进行阐述。
昨天到了以后，同业界的同行聊天，他们对我讲，更希望了解万达集团这三年来，在订单地产上的得失体会。
他们很多人想做商业地产，所以今天我临时决定不用稿了，我结合万达集团三年来的商业地产的经验、体会、得失谈几点心得。
如果一定要制定题目，我就讲商业地产的六大要素，这是我一家之谈，不一定对，我说的这几点体会是对准备长期做商业地产，将商业地产作为长期发展方向，作为支柱产业的人比较有用，对于有一些人就想谋取短期利益的人不一定有用。
在介绍心得之前，我简单介绍一下大连万达的订单地产。
万达集团在全国已经有15个城市，开工建设动工的有15个中心，面积达到220万平方米，拆迁和报建的有5个，总面积近300万平方米。
我们有一个目标，是在2010年确保开业40个，力争做到50个购物中心，总面积达到600万平方米，营业收入达到40亿，在2006年可以实现20个开业，15个动工。
订单地产主要有四点：万达集团和15家主要的零售企业其中有12家是跨国零售企业，八家是世界500强企业，签订了战略合作协议。
大家一起在中国共同发展购物中心，重要的四点：第一是共同选址。
现在已经取消了地域行业限制，跨国公司想去哪里都可以，以前想去哪里发展要提前申请。
一、先讨论后再寻找地，提供地给零售商，大家对这一点进行确认，有的零售商感兴趣就去，不感兴趣不就去，我们有时间的限制，所以就是共同选址。
二、制定初步的方案，方案制定后，根据零售商的意见，比如说这个城市大一点，人口多一点，有的要求的铺多一点，有的要求在前面，有的要求在后面。
每一个零售企业都有一个技术部门与我们进行洽谈，大家研究如何做交通、商铺，这些确定后，发文字函，之后才进行技术对接。
商业地产标杆企业的商业模式——以万达“城市综合体”商业模式为例
二、万达的商业模式调整
第二代产品的困境和“订单地产”初始状态的弊端，促使万达地产 在商业地产进入第二个五年时，重新思考商业模式和产品定位，持续加 强商业资源的整合能力。万达总结了三大调整思路，并进行大胆的尝 试。
（二）培养自主商业产业——组建大洋百货
为了拓展扩张版图、增强与战略合作伙伴的租金谈判能力，万达在 2002年杀入连锁百货业，于2002年与香港新鸿基、太平洋百货原管理团 队合股成立大洋百货，注资2亿，万达是40%的大股东。
由于次年遭遇资金瓶颈和避免在发行REITs的关联交易，本次合作 也很快终止了。但对万达开发第三代产品所需的商业业态调整、商家资 源的汇集、商业地产模式思路等关键要素上发挥了重要的“学师”作 用。
（二）产业链整合模式
商业地产开发房企的五难：定位难、规划难、招商难、管理难、资 金难，难题不破解就只能收缩担当业主，否则必须依靠产业链的资源整 合进行系统解决，并由此获得复制商业模式的核心竞争力。
万达在产业链整合上梳理出自身的优势：政府招商优势、选址优 势、规模优势、商户资源优势、商业模式优势，籍此进行了长期系统的 商业资源整合。
一个平台租售者的角色。
（二）第二代产品
1、 时代背景：2002年西方商业街区以步行街的模式流行于国内， 万达顺应变化，本想对第一代产品进行创新，从中国人习惯的 百货大楼改良为商业组合店，但由于缺乏现代商业运营经验， 第二代产品在设计上存在重大缺陷： 设计上全部是室外动线，室内没有步行街，项目仿佛一个人 没有灵魂； 门店之间的联系被割裂，人流动线设计不符合消费者习惯； 基本为纯商业定位，没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业 态作为支撑。 零售类比例占总经营面积80％以上，相当是专业小商品市场 的翻版。
中国商业地产风向标——万达第四代产品“万达城”及万达模式简析
1、万达产品链：第一代：单店单店模式是商业广场的形式，面积在5万平方米左右，出售物业部分以单店为主。
盈利模式主要通过将占总面积80%的物业长期持有作为主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，而将每个项目约20%的物业用于销售，来回笼项目开发资金和解决持续开发的资金需求。
第二代：组合店万达第二代产品主要以购物中心（Mall）的形式出现，面积在15万平米左右，业态有百货、超市、影院等五六个主力店，整体属于纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。
同时，零售类比例仍偏大，占总经营面积80％以上。
盈利模式主要为若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。
第三代：城市综合体城市综合体内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，面积在50-100万平米。
盈利模式为核心商业部分只租不售，但占大型综合体项目整体40%左右的住宅与小型商业、写字楼采取销售的方式，有效解决了资金支持问题。
第四代：万达城(武汉中央文化区首试)15万平米左右的单体万达购物中心+10万平米的创意休闲街区+10万平米体验型娱乐中心(大剧院+会展中心+2个电影院+大型单体娱乐项目+影视主题公园)+10万平米1000间以上客房的酒店集群（2家星级酒店和3家以上经济型酒店）+20万平米以上写字楼组成。
万达集团正在着手研究并计划开发第四代产品。
这个被该集团内部称为“万达城”的产品体量惊人，被赋予更多的文化、旅游、观光内涵，同时参照了迪士尼模式发展1平方公里以上巨无霸型商业消费王国，这是万达对国家政策与各地方政府的宏观政治、经济、文化等方面研究后的结果，因为万达的第四代产品对地方政府提升第三产业、转变经济增长方式等更具有吸引力，其获得资源还是拿地方面都更具有稀缺性，更不具有被复制的可能。
不过，也有业内人士表示，万达第四代产品规模过于庞大，已从简单的商业运营偏向于城市运营，能否找到合适的上游供应商填满项目，仍存在一定风险。
万达商业模式
万达商业模式【新闻标题】:解析万达广场的商业模式:“以售养租”是资金核心【新闻来源】:创富志【新闻日期】: 2011-10-19【新闻摘要】:“万达广场”通常选在一个城市的副中心或新开发区，一站式满足顾客吃喝玩乐、商务休闲等需求，整合区内落后零散的商业格局，并通过“以售养租模式”持续扩张。
【新闻详情】:“大连万达集团”创立于1988年，现已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业。
2010年企业的资产达到1000亿元，年销售额600亿元。
公司的主营业务，是商业地产投资及运营管理。
它在城市副中心、新开发区开发以“万达广场(项目招商信息)”命名的城市综合体，目的是打造“一座万达广场，一个城市中心”。
举个例子来说，2010年济南“万达广场”开业，总建筑面积约100万平方米，总投资额60亿元，包括大型购物中心、五星级酒店、甲级写字楼、高尚住宅等。
该广场网罗衣食住行、吃喝玩乐、商务休闲等各种生活元素，一站式满足顾客消费需求，将区域内原本落后零散的商业格局有效整合，成为济南最大的商业集群。
万达商业地产的运作，分为前、中、后三个阶段。
前期，它凭借与政府的良好关系拿到低价土地，倚赖银行及麦格理私募等融资，在开工前与国际品牌主力店签约。
对自己持有的物业，它聘请国际一流设计公司进行设计，使业态组合规划及人流动线设计日趋成熟。
中期，万达选择长期战略性伙伴作为施工单位，目前基本是中建、中铁两家。
由于它与施工企业有战略协议，每年都能保证建筑企业的施工量，因而施工企业更加重视与万达的合作关系和资源投入。
同时，公司还需要对“商业购物中心”进行出租招商，并销售一些住宅、小型商铺及部分写字楼。
后期，万达需要对旗下的万达影院、万千百货等进行营运管理。
投资的高级酒店，采用“自持物业、委托经营”的方式，与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦等一批世界顶级酒店管理集团建立合作关系。
2010年上半年，万达集团收入为362亿元，比去年同期增长200%;其支柱企业“万达商业地产”的合同销售额334亿元，比去年同期增长200%以上;现金回款金额271亿元，比去年同期增长285%。
万达广场购物中心业态组合分析与建议（5篇范例）
万达广场购物中心业态组合分析与建议（5篇范例）第一篇：万达广场购物中心业态组合分析与建议万达广场:购物中心业态组合分析与建议一、商业业态及业态规划的定义(一)商业业态的定义商业业态指的是经营者为满足不同的消费需求而形成的经营模式或经营形态, 其分类的主要依据包括经营主体目标市场、经营理念、服务功能、选址要求、立店规模、商品结构标准等诸方面。
城市综合体内主要的商业业态包括: 购物中心、酒店、写字楼、公寓、住宅等等;而其中购物中心内的业态主要有:百货店、零售型专业店、专卖店、特色超市、大型综合超市、电影城、娱乐中心(KTV、电玩等)、健身中心、大型中式酒楼、特色餐饮美食广场、美容院及发廊、银行、便利店、折扣店、专业市场等。
(二)商业业态组合与规划所谓业态组合就是指综合体或购物中心根据自身的定位确定商业业态的种类和每一种商业业态在购物中心中的分布及分配比例的过程。
业态组合涉及三个层面的问题:1、业态的选择: 一个综合体或是购物中心究竟应该承载哪些功能、涵盖哪些业态;2、配比的问题: 各业态在综合体或购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系;3、落位与分布的问题: 各业态在综合体或购物中心的区位与业态之间的相互关系。
对不同的业态如何进行有效的划分与组合,不仅关系到：广场定位的实现、客流的共享,更关系到经营收益的最大化。
二、业态规划的基本原则1、定位优先的原则单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求。
购物中心业态的选择与配比规划须符合城市综合体的整体定位,满足商家的经营需要和消费者的消费需求。
综合体或购物中心的定位包括三个层面: 1)整体的功能性定位:即综合体(购物中心)要实现哪些基本的功能。
位于不同城市不同区域属性的城市综合体,由于区位特征不同,其承载的基本功能及扮演的角色也会有较大的区别：如上海五角场万达广场属于城市中心(副中心)型城市综合体,北京CBD万达广场为城市特定功能区域内的综合体,而宁波万达广场则属于典型的郊区型城市综合体。
万达商业模式浅析
万达商业地产模式浅析中国指数研究院【发布时间】：2010-10-14大连万达集团万达集团成立于1988年，经过20余年的发展，从一个大连的本地房地产企业逐渐发展成为全国知名并首屈一指的商业地产企业。
按照万达集团董事长王健林话讲，这期间万达集团也走过许多弯路，比如中间也开过制药厂、电梯厂，搞过酒店、外贸等，其实这都是在探索企业未来的发展方向。
最终，伴随着90年代房地产业的迅猛发展，万达集团确立了房地产开发的主业，走上了房地产开发商的道路。
然而，敏锐的万达集团在王健林董事长的带领下发现中国的商业地产还处于一个空白的领域，眼光长远的投入商业地产领域，经过多年的历练与开拓，建成了今天的万达商业地产集团，成为行业内的领军企业和学习榜样。
现今的万达集团已成为中国民营企业的龙头企业，以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大产业为支柱，企业资产达到1000亿元，年销售额600亿元，年纳税超过50亿元。
万达集团现已在全国开业27个万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店。
计划到2012年，企业资产超过1500亿元，年销售额1000亿元，年纳税80亿元，成为世界级的企业集团。
根据万达集团官网的资料，目前万达集团已开业与在建的万达广场项目已达到63个，分布于全国24个省区、直辖市，进驻了42个城市。
开业与在建的高档酒店达到27家，并与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦、洲际等一批世界顶级酒店管理集团建立了战略合作关系。
开业的影城达到50家。
万达集团已成功的树立了行业内的领先地位。
万达已经进入4个直辖市，且均有已有成功经营的万达广场项目。
除浙江省杭州还未进入外，已进入19个省的省会城市，均有在建或开业的万达广场，估计杭州一旦有万达适合的土地项目，也会适时而动。
其余所进入城市也均为所在地区较为发达城市，如大连、无锡、绍兴等城市，其人均GDP水平均与一线城市不相上下。
万达集团的运营模式万达集团以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业。
万达商业地产基本模式分析
万达商业地产基本模式分析万达商业地产基本模式是将二楼及以上楼层出租（或其它合作方式）给世界500强的商业服务企业，如沃尔玛、欧倍德、华纳时代等，再将一楼规划成外街铺和内街铺，并对外出售。
这种模式在中国商业地产发展初期的确是一个影响极大的创新，其最明显的优点是：在商铺营销中，通过宣传战略伙伴——世界500强企业，使商铺投资者对商铺回报有极高的预期，从而，开发商能顺利高价出售商铺；在招商过程中，许多中小品牌的经营者很希望跟随这些商业巨头赚钱，招商工作相对容易；在营运中，中小店可以利用与商业巨头消费群交叉原理，充分利用其消费群，为其提供互补性商品和服务。
但是，对于超大型的购物中心（一般超过10万平方米），由于商业规划的不足，导致出现人气冷热两种不同的场面，商业巨头生意兴隆，而一楼商铺经营不太理想。
商铺的业主最终要设法继续缴纳银行按揭款，开发商也只能付出一定的代价，以减少双方冲突的进一步加剧。
其实，商业地产出现这种问题是很正常的，事物的发展不总是一帆风顺。
笔者相信万达将会研究出新版的、适应我国国情的又一创新模式。
笔者也为万达模式升级提出几点建议：第一，主力店设为多层式，而不设为单层式，避免一层纯为零散小店的现象。
可将二、三楼主力店周边营业面积设计成商铺出售，充足利用主力店每一楼层的顾客群。
当主力店为百货业态时，这种设计特别有效。
第二，对出售的商铺应提供品类规划、招商等增值服务，并由管理公司对其经营进行约束，使之朝有利于整体经营管理的方向进行。
具体的办法是与业主签订一个委托管理协议书，这项管理不仅仅是物业管理，还有品类调整、招商控制、营运管理、市场推广等多项内容。
第三，在主力店招商时，可大胆引入竞租制度，使主力店招商充足竞争，开发商可在世界500强中选择更合适的合作伙伴。
与这类商业巨头合作都要付出巨大的代价，如能合理运用谈判技巧，可以选择到能使整个购物中心客流组织更趋合理的主力店。
第四，要重视商业人才的引进工作。
万达的商业模式
万达的商业模式地产领域未来的道路，将越来越多地依靠模式创新，砸钱、拿地、盖楼、买房子的开发路径必然走向衰竭。
随着商业模式的竞争成为下一段时期最重要的主题，眼前，企业必须深刻思考的是，如何找到最适合自己的模式？中国地产企业，俨然已经走到一个十字路口。
2012年年初，住宅地产老大万达发布的2011年报数据显示，万科2011年全年销售面积和销售额增长幅度较之2010年陡降15.5%和54.8%。
随后的2012年1月份，销售额再次同比下降39.3%，这也是2008年以来，万科开年销售首次同比下降。
几乎与此同时，中国商业地产领袖企业万达，公布的却是另外一份成绩单。
2011年，万达集团实现总收入1051亿元，同比增长43%。
万达也由此成为中国商业地产领域首个规模过千亿的民营企业。
对于多年来走惯了粗放式道路的大多数房企来说，这个对比或许能有些许启发。
之前恒大、富力、招商地产等大佬在商业地产领域的布局，到今年万科的重大战略转型，足以说明地产领域未来的道路将越来越多地依靠模式创新，砸钱、拿地、盖楼、买房子的开发路径必然走向衰竭。
随着商业模式的竞争成为下一段时期最重要的主题，眼前，企业必须深刻思考的是，如何找到最适合自己的模式？对于已经驶入快车道的万达来说，多元化并非机会主义，而是围绕主业上下游产业链进行深耕的必然结果。
构建全产业链做全程运营商，在万达24年的发展历程中，称得上一个不断探索与试错的过程。
成立于1988年的万达公司，通过借贷、担保筹集资金，在住宅建筑领域掘得第一桶金之后，便开始了业务触角的延伸。
1995年到1998年的四年里，在进行住宅开发的同时，执掌万达的王健林不断探索新的业务领域，先后尝试了电梯厂、制药厂、连锁商业等不同业态，希望拓展长线、稳定收益。
客观而言，这个时期的业务探索大多与万达如今的主营领域相去甚远，产业格局并未得到太大突破，但却反映出王健林敢为人先的性格特质，并由此形成了万达鲜明的企业风格。
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• B.公关能力： • a:就业工程 • 购物中心里最大可以新增 1 万人就业 • b:税收工程 • 购物中心每年几千万的纳税 • c:提升城市商业水准 • 500 强企业引进 • d：提升城市形象
• 新地标，购物中心再加五星级酒店、写字 楼，相当于小型的商务区
体项目，开业19 个 • 实现300 亿元的销售，净利润超过45 亿元
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二、发展历程
• 1、企业创立阶段： • 1988 年，进行住宅建设 • 1992 年，改制为万达集团股份有限公司 • 1994 年，进入足球领域，获得市政府支持，
以及较好的社会资源
• 1995 年-1998 年，开办电梯厂、制药厂、连 锁商业等的探索：
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五、盈利模式
•（ 1） “ 现 金 流 滚 资 产 ” 模 式
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六、资本管理
• 1.资金来源：以售养租 • 通过项目的销售部分的销售还款平衡投资现金
流，商业持有部分的低租金以达到“稳定开业” 为核心目标。 • 精髓：房地产开发补贴商业经营 • 商业地产开发所需资金，约20%由万达直接投 资——“销售利润+内部资金调配”；商业地产 约60%投资向项目当地银行贷款；另20%左右 由主力店企业自己投资———如沃尔玛，前台、 后台、配供系统、电脑系统和结算系统等均由 企业自行设计投资
• 2005 年，与麦格理完成REITs （房地产信托 投资基金）前的股权交易
• 2006 年，计划发行REITs 失败，发行CMBS （商业房地产抵押贷款支持证券）
• 2005-2007 年，产品实现向第三代转型
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三、业务结构
• 一、核心产业：
• 1.商业地产开发
• “全程运营商”的定位：提高现有商业项 目的投资回报率，同时培养新的利润增长 点。
• 拓展长线、稳定收益的业务领域
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• 2、企业转型、摸索、调整阶段 • 1999 年，傍大款“沃尔玛”“订单地产”的最初
模式思考
• 2001 年，万达第一个商业地产项目建成 • 2002 年，在长春、长沙、济南、南昌、南京、北京、
天津、武汉、沈阳等15 个大中城市展开投资 • 2002 年5 月，与港资（新鸿基公司）、太平洋百货
• 3.五星酒店：低价与拿地门槛+城建配套支持 +项目品牌溢价+高端资源
行业材料公司 • 2010 年，2 亿的纯利润。 • 2.商业广场外墙、内部广告 • 上海商业广场每年广告收入超过1500 万
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四、产品定位
• 1.第一代产品： • A.产品模式：单体商业楼 • B.长春、长沙、南昌等城市的核心商圈 • C.总面积：5 万平方米左右 • D.业态：购物功能组合 • E.主力商家：超市+家电+影院
原管理团队合股成立大洋百货集团
• 2003年12月，沈阳沃尔玛万达项目遭遇开业后的停 业风波
• 2003-2004年，遭遇房地产宏观调控、以及商业地产 信贷限制，万达的资金链紧张
• 2005 年进入收缩调整期，停止所有新项目，聚焦于 在建项目
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• 3、发展与扩张期
• 2004 年，北京CBD（中心业商区） 万达广 场取得23 亿元良好销售业绩。
• A.城市综合体住宅、写字楼:平衡现金流+带 动商业项目客流量
• B.传统住宅业务:辅助现金流，不断收缩
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• 二、支持产业：
• 1.连锁百货：多业态主力店依赖+地产扩张速 度+增加租金谈判筹码+后续商业营业利润
• 2.文化产业：①商业项目“吸客”业态组合 ②提高经营利润③产业链向电影业上游延伸
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• 2.融资渠道：
• （1）银行资金
• 全国房地产金融改革试点企业+“总对总授 信”的协议
• （2）国内私募
• 与麦格理在2005 年完成9项商业物业的24% 股权转让，涉及资金高达32 亿元+引进建银 国际作为战略投资者（10亿左右）
• （3）销售回款对现金流的支撑
• （4）2009 年尝试信托融资
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七、项目管理
• 1.项目选址标准、开发模式 • A.地块选择标准：项目位置、交通体系、辐
射人口、项目规模 • B.开发模式：资金周转率工期
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• 2.项目获取途径：
• 第一、二代产品的土地，基本是与政府洽 谈，以招商形式完成。销售部分即使打7 折， 也有的赚。
• 3. 项目获取的优势资源和商业操作
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• 2.第二代产品： • A.产品模式：商业组合店 • B.沈阳、天津的核心商圈黄金地段 • C.总面积： 10-15 万平方米 • D.业态：购物功能组合 • E.主力商家：超市+建材+家电+影院
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• F.优势：选址+规模+商户+政策 • G.不足： • a建筑形式单一，业态单一， • b目的性消费业态为主，业态组合上的不科
学，
• c租金过低，忽视经营， • d动线规划普遍较差，独立商铺销售价格过
高
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• 3.第三代产品： • A.产品模式：综合体，盒子+街区+高层的组
合
• B.宁波、上海、北京、成都的城市副中心、 城市的开发区及 CBD
• C.总面积： 40—80 万㎡ • D.业态： 24小时不夜城+集成功能组合 • E.主力商家：百货+超市+家电+美食+影院
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• F.建筑设计特点： • 1）多功能的城市开发 • 2）街坊式的街区布局 • 3）大型市民广场 • 4）地标式的城市建筑
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• G.产品规划特点 • 1）标准化 • 2）适应化 • 3）性能化 • 4）动线化 • 5）主题化 • 6）休闲化 • 7）综合体化 • 8）城市化
万达商业模式分析
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引入问题
• 南京的电影院？ • 南京的百货公司？ • 南京的购物中心？
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商业地产成功因素分析
• A.成功要素： • 拿到地，造好楼，引商户 • B.失败要素： • 现金流
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一、企业简介
• 成立于 1988 年 • 支柱产业：商业地产、高级酒店、文化产
业、连锁百货 • 在国内一二线城市拥有40 个大型城市综合