战略地图学习心得
战略地图读书笔记
无形资产的描述----战略地图读书笔记就像精准的出行需要旅行地图，企业发展也需要地图，那就是《战略地图》，它的作者罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿两位大师从平衡积分卡的维度很好的梳理了战略，他们的著作《平衡积分卡-化战略为行动》、《战略中心型组织》以及《战略地图-化无形资产为有形成果》这三本著作形成了一个描述战略、衡量战略和管理战略的严密逻辑体系。
《战略地图-化无形资产为有形成果》恰恰就是关注战略描述，它是平衡积分卡体系的巅峰之作，是战略执行落地，企业发展的先行地图，有了地图才会有前进的方向，所以战略地图是协助战略执行的不可或缺的工具。
《战略地图-化无形资产为有形成果》在书的开端给了我们一个思维模型，项目描述，寻找动态变化，资源配置，具体有以下步骤：模板。
描述内部、学习与成长流程中创造价值的基本要素；主题。
基于价值创造流程，阐述了战略的动态性；新框架。
描述、衡量学习与成长流程中的三项无形资产---人力资本、信息资本和组织资本，并使他们与内部视角的战略流程和目标保持协调一致。
这个思维模型为管理层在运营细节层面描述和管理战略提供了更多的材料。
不论你就面临就业、开始创业，还是已经工作几年的普通员工或者管理者，你都能通过这本书找到你在职场提升职业技能的途径。
1、什么是战略地图了解企业的战略地图你才知道你所在的企业是在做什么，怎么挣钱。
企业的成立都是是为了实现某个目的，能够赚钱。
当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时，才能够获得战略竞争力，能够更好的赚钱发展和壮大。
一般来讲一个企业市值的75%以上源于传统的财务指标无法捕捉的无形资产，不能衡量，就不能管理，不能用语言清晰的描述就不能衡量，因为无形资产创造价值的特点是价值创造是间接的；价值与战略环境有关；价值是潜在的；资产是相互配套的，因此他们很难用传统的财务指标衡量，战略地图刚好提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产和价值创造流程联系起来。
战略是连续统一体中的一环，战略包括并存且互补的主题，战略地图是平衡计分卡四个层面的整合。
读《战略地图》体会
读《战略地图》体会一、为什么要学《战略地图》,因为，突破性业绩=战略地图(描述)+平衡计分卡(衡量)+战略中心组织(管理)，为了使获得突破性业绩，我们必须了解、学习和掌握战略地图。
二、战略本质战略的本质是取舍，有所为有所不为，即“差异化”，也就是做和竞争对手不同的事。
制定战略要尽量避免与竞争对手趋同，因为趋同就意味着“全面对抗”和提前进行“决战”，这是为智者所不取的。
总之，战略就是要避免“拼刺刀”，即便无法最终避免，也要早做谋划，以保证“拼则能赢”。
战略具有“对抗性”和“可谋划性”。
三、战略框架战略地图显示了结构适当的平衡计分卡中多个指标如何为单个战略提供的工具。
战略地图框架，一般为“2-3-4-3”，其中2指财务层面的收入增长战略和生产率提升等两大财务战略，3指客户层面的产品或服务特征、客户关系和企业形象等体现差异化客户战略的三个方面;4指的是运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程等四类创造价值的内部流程;3指的是人力资本、信息资本和组织资本等三种无形资产。
这个清晰的框架能指导我们在实践中构建战略、落实战略、监控战略和执行战略。
对于企业来说，用战略地图框架来建立战略执行的因果模型，是一个挑战;即使建立因果模型，要验证战略目标之间的驱动效应和业绩影响也是一个难题。
四、战略制定战略难在制定，选择指标很重要，正如谚语所说，“你想要什么，你就得到什么”。
因为管理者和员工会努力地执行好任何已选择的指标。
平衡计分卡的大师提出:“你不能衡量，就无法管理;你不能描述，就无法衡量”，非常有道理，这可作为我们制定战略的指导。
如何从动态的角度来制定战略地图,大师给出了六个步骤:1、确定股东/利益相关者的价值差距;2、调整客户的价值主张;3、为持续性结果规划时间表;4、确定战略主题:少数关键流程:;5、确定和协商无形资产;6、确定执行战略所要求的战略行动方案并安排预算。
五、战略執行战略贵在执行,执行很难,因为需要抵抗各种诱惑。
战略地图读后感
战略地图读后感《战略地图》是一本由美国知名作家罗伯特·莱昂纳迪所著的畅销书籍。
这本书以其独特的视角和深刻的洞察力，深刻地揭示了成功的关键因素和战略规划的重要性。
通过对企业、政治和个人成功的案例分析，书中阐述了如何运用战略地图的概念来实现目标和取得成功。
在书中，作者首先介绍了战略地图的概念和作用。
战略地图是一种用来描述组织战略目标和实现路径的工具，它可以帮助组织明确目标、制定战略、分配资源、激励员工，并监控和反馈战略执行情况。
通过对战略地图的详细解释，读者可以清晰地了解战略地图的重要性和实用性。
随后，作者通过多个案例分析，深入探讨了战略地图在不同领域的应用。
他通过分析企业成功的案例，揭示了战略地图在企业战略规划中的关键作用。
同时，他还通过分析政治领域的成功案例，阐述了战略地图在政治决策和治理中的重要性。
此外，作者还通过个人成功案例，展示了战略地图在个人职业规划和发展中的应用。
在阅读过程中，我深刻地体会到了战略地图的重要性和实用性。
战略地图不仅可以帮助组织明确目标和规划战略，还可以帮助个人规划职业发展和实现个人目标。
通过战略地图，组织和个人可以更好地分配资源、激励员工、监控执行情况，从而更好地实现目标并取得成功。
此外，我还从书中学到了很多成功的经验和方法。
作者通过案例分析，深入探讨了成功的关键因素和战略规划的重要性。
我深刻地认识到，成功不是偶然的，而是需要有条不紊的规划和坚定的执行。
只有通过明确的目标、科学的规划和有效的执行，才能取得成功。
总的来说，读完《战略地图》给我留下了深刻的印象。
通过对战略地图的深入理解和成功案例的分析，我深刻地认识到了战略地图的重要性和实用性。
我相信，在今后的学习和工作中，我一定会运用战略地图的概念和方法，更好地实现个人目标和取得成功。
同时，我也会将书中的成功经验和方法运用到实际工作中，不断提升自己的战略规划能力和执行力，为个人和组织的发展贡献力量。
2024年战略规划学习心得(3篇)
2024年战略规划学习心得战略规划是组织或企业为实现其长期目标而制定的一系列行动步骤和决策。
学习战略规划对于个人和组织都非常重要，因为它能够帮助我们明确目标、制定行动计划，并在不断变化的环境中适应和做出调整。
在学习战略规划过程中，我收获了很多宝贵的经验和心得，我将在下文中详细介绍。
一、理论学习在学习战略规划过程中，我首先学习了相关的理论知识。
我学习了战略规划的基本概念、原则、步骤和方法等。
通过学习理论知识，我明确了战略规划的重要性和价值，并了解了如何进行战略规划的具体操作。
我也学习了一些实际案例，以加深对战略规划的理解。
二、实践操作理论学习只是战略规划学习的第一步，实践操作才是真正的考验。
通过在实际工作中应用战略规划的方法和原则，我逐渐提高了自己的战略规划能力。
在实践操作中，我学会了分析内外部环境，明确自己的长期目标，并制定相应的行动计划。
同时，我也学会了如何评估和调整战略规划，以适应不断变化的环境。
三、团队合作战略规划的制定和实施需要团队合作。
在学习过程中，我参与了一些小组项目，与他人合作进行战略规划的制定和实施。
通过与团队成员的合作，我学会了如何共同制定目标、协调工作，并将个人的能力和资源与他人进行结合，以实现最佳效果。
在团队合作中，我也学到了如何理解和尊重他人的观点，以及如何有效沟通和解决冲突。
四、持续学习战略规划是一个不断学习和调整的过程。
在学习过程中，我意识到战略规划需要不断更新和改进，以适应不断变化的环境和需求。
因此，持续学习是非常重要的。
我学会了通过阅读书籍、参加培训和研讨会等方式来不断学习和更新战略规划的知识。
我也学会了通过反思和总结自己的经验和教训，以提高自己的战略规划能力。
五、追求卓越战略规划的目的是帮助个人和组织实现卓越。
在学习战略规划过程中，我明确了自己对卓越的追求。
我学会了设定高目标、追求精益求精，并注重细节和品质。
我也学会了不断挑战自己的舒适区，不断学习和成长。
在追求卓越的过程中，我意识到成功需要时间和耐心，需要不断努力和坚持不懈。
战略地图读后感
战略地图读后感《战略地图》是一部由世界著名战略家、学者、作家罗伯特·博兹所著的畅销书籍。
这本书以其深刻的见解和独特的视角，向读者展示了战略思维的重要性，并指导读者如何在个人生活和职业生涯中运用战略地图的原则。
通过对人生和职业的战略规划，读者可以更好地应对挑战，实现自己的目标。
在书中，博兹通过生动的案例和深刻的分析，向读者展示了战略思维的重要性。
他指出，战略思维是一种能力，它可以帮助人们更好地理解自己的处境，把握机遇，应对挑战。
而战略地图则是一种工具，它可以帮助人们规划自己的生活和职业，找到最佳的发展路径。
通过对案例的分析，读者可以清晰地看到战略思维的力量，以及战略地图的实际应用。
在读完这本书之后，我对战略思维有了更深刻的理解。
在过去，我总是习惯于按部就班地做事，很少考虑长远的规划和发展。
然而，通过《战略地图》的启发，我开始意识到战略思维的重要性。
我开始思考自己的职业发展和生活规划，尝试用战略地图的原则来指导自己的决策。
我发现，这种方法不仅让我更清晰地认识自己的处境，还帮助我更好地规划未来。
除了对个人生活的影响，这本书还对我的工作产生了深远的影响。
作为一名管理人员，我经常需要面对各种挑战和问题。
在过去，我往往是根据当前的情况做出决策，很少考虑长远的影响。
然而，通过《战略地图》的启发，我开始尝试用战略思维来指导自己的决策。
我发现，这种方法不仅让我更好地应对挑战，还让我更好地把握机遇，实现团队的发展目标。
总的来说，《战略地图》是一本非常有启发性的书籍。
通过对战略思维的深入探讨，以及对战略地图的实际应用，读者可以更好地理解自己的处境，把握机遇，应对挑战。
我相信，通过这本书的启发，我会在个人生活和职业生涯中取得更好的成就。
我也希望更多的人能够阅读这本书，从中受益，实现自己的目标。
【2018-2019】《战略地图》读后感-范文word版 (11页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==《战略地图》读后感篇一：战略地图学习心得《战略地图》读书心得突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。
”这句话是本书的精髓所在，战略地图从财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个维度非常清晰直观的描述了组织战略，是组织与战略协调一致；平衡计分卡从每个层面量化细分出的指标来衡量战略执行的程度，从而使战略成为每个人的日常工作。
如何管理战略，《战略中心型组织》提出了更全面的方法，这是卡普兰和诺顿的另外一部力作。
因此上面的公式我们可以重新写为：突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织战略地图使上至制定政策的高层领导，下至基层员工都能够直观清晰的了解组织的战略目标，促成了从上层到基层的良好沟通，使组织全体员工可以为同一个共同目标而努力。
平衡计分卡通过将战略目标层层分解到不同的部门和个人，在中层、基层保持纵向、横向协调一致，最终保证战略管理的协调一致。
一、财务层面实现长短期对立力量的战略平衡财务目标的长短期战略平衡。
这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。
卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。
但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。
生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。
二、客户层面实现差异化的价值主张在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。
平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。
企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。
满意的客户是企业生存的根本。
客户维度的衡量指标以客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额和客户份额为主。
卢晶晶《战略地图》前半部分的读书笔记
卢晶晶《战略地图》前半部分的读书笔记预览说明:预览图片所展示的格式为文档的源格式展示,下载源文件没有水印,内容可编辑和复制战略地图：化无形资产为有形成果---前半部分的读书笔记高等教育研究所卢晶晶11304005指导老师：王平导师：马凤岐、邱秀华 2014年3月3日战略地图：化无形资产为有形成果---前半部分的读书笔记卢晶晶（汕头大学高等教育研究所11304005）《战略地图：化无形资产为有形成果》的作者也是平衡计分卡创始人，罗伯特·卡普兰：担任哈佛教职长达18年，现执教于哈佛商学院，之前他曾执教于卡耐基-梅隆大学管理学研究生院(GSIA)达16年之久。
而另一位作者大卫·诺顿博士：平衡计分卡协会的创始人，主席兼CEO。
创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，担任总裁。
一般来讲，企业市值的75%以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产。
卡普兰和诺顿两位大师认为，“不能衡量，就不能管理”。
1992年，他们提出了革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，从而使企业能够量化关键的无形资产，如人力、信息和文化。
1996年，两位大师的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》的出版，标志着平衡计分卡理论的确立。
哈佛商学院出版社分别于2000年和2004年出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。
平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的密逻辑体系。
三部著作关注的焦点《战略地图》关注战略描述、《平衡计分卡》关注战略衡量、《战略中心型组织》关注战略管理。
三部著作的关系：你无法描述的，你就无法衡量；你无法衡量的，你就无法管理。
该书作者用五篇15章来介绍战略地图，我主要读的是前6章，就此做一个读后感。
如果没读过前两本相关的书，这本书理解起来还是蛮吃力的。
战略地图的第一篇是总论，主要是战略地图引论和战略地图。
在引论中首先谈的是战略。
战略地图》读书笔记及个人体会
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战略地图》读书笔记及个人体会
•客户管理流程
•选择客户的技巧
• 有效选择客户，就应当了解目标客户的特征，而这种特征必须是差 异化，区域化的。这需要有一套比较完善的培训课程。
1. 着装，佩戴 2. 谈吐，智慧 3. 购买日期
• 外表上判断，打个比方，购买超豪华轿车的人，A类在北上广，很 可能是衣着笔挺的中年人，他们往往从事房地产或金融行业；B类 在浙江，可能是衣着时尚的年轻人，他们往往是富二代或者年轻有 为的拼二代；C类在内蒙和西北地区，衣着相当随意，他们可能从 事自然资源。
•战略地图作者—平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿
•罗伯特·卡普兰
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•戴维·诺顿
战略地图》读书笔记及个人体会
•平衡计分卡
•平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作 的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战 略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分 卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
•以下本人将以英文名Michael的首字母M代替，所服务的公司以B代替，不少内容会结合B公司 进行切身体会。
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战略地图》读书笔记及个人体会
•五大方面
•B公司的业务与战略地图的六大方面最为切合，分别是：
•1.客户管理流程 •2.组织资本准备 •3.人力资源准备 •4.信息准备 •5.创新流程 •6.法规与社会流程
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战略地图》读书笔记及个人体会
•客户管理流程 •争取客户 •争取客户，就是有望客户向成交客户的转化。
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战略规划学习心得范文
战略规划学习心得范文战略规划作为一门重要的管理学科，对于企业的发展具有指导和推动作用。
在我个人的学习过程中，我深入研究了战略规划理论和实践，并结合实际案例进行学习和思考。
通过这些学习，我对战略规划有了更深刻的理解，认识到战略规划在企业发展中的重要性和价值，并对如何有效地进行战略规划有了一定的体会和经验。
首先，我学习了战略规划的基本概念和理论。
战略规划是指企业为了达成目标而制定的全面、长期和灵活的计划。
它包括对外部环境和内部资源进行分析，并确定企业的竞争优势和发展方向。
在学习中，我了解到战略规划需要具备明确的目标、科学的分析方法和灵活的执行方案。
同时，战略规划也需要与组织的文化和价值观相匹配，以确保整个组织能够朝着共同的目标努力。
其次，我深入研究了战略规划的实践案例。
通过分析一些成功企业的战略规划案例，我发现这些企业在制定战略规划时都注重了以下几个方面：首先是对外部环境的分析，包括行业竞争、市场趋势和政策法规等因素的研究。
其次是对内部资源和能力的评估，包括组织结构、人力资源和技术能力等方面的考虑。
最后是确定战略发展方向和目标，并制定相应的执行方案。
这些实践案例对于我深入理解战略规划的具体过程和步骤有了很大的帮助，使我能够更好地应用战略规划理论。
在学习过程中，我还了解到了一些战略规划的挑战和难点。
首先是战略规划需要具备跨部门和跨功能的协调能力。
在企业内部，不同部门和职能之间存在着各种利益和冲突，需要战略规划者能够协调各方的利益和意见，统一行动。
其次是战略规划需要具备前瞻性和创新性。
战略规划不能只考虑当前的市场需求和竞争形势，还要考虑到未来的发展趋势和变化，以及可能的风险和挑战。
最后是战略规划需要具备灵活性。
市场环境和竞争态势都在不断发生变化，企业需要能够灵活地调整战略规划，以适应新的挑战和机遇。
在实际学习中，我发现了一些有效的战略规划方法和工具。
其中最主要的是SWOT分析法。
SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁进行全面分析的方法。
《战略地图-化无形资产为有形成果》读后感
《战略地图—化无形资产为有形成果》读后感前言战略地图以财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面作为基本框架, 同时增加了一个细节层, 用以说明战略的时间动态性；和一个颗粒层, 用以改善清晰性和重点。
战略地图提供了一个描述战略的统一方法, 以致目标和指标可以被建立和管理。
战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。
战略地图建立在如下几项原则之上: 战略平衡各种力量的矛盾；战略以差异化的客户价值主张为基础；价值通过内部业务流程来创造；战略包括并存的、相互补充的主题；战略的协调一致决定无形资产的价值。
财务层面衡量一个战略是否得到有效执行, 要通过长期股东价值来判断, 这与传统判断战略执行的标准一致。
但是, 在战略地图中, 强调股东价值的长期性, 因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。
生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现, 增长战略则强调企业长期财务成果的实现。
在财务层面, 战略地图追求财务目标的长短期战略平衡, 同时也为战略地图的整体框架奠定了基础。
从生产率战略的角度看, 要使企业短期财务成果得到改善, 有两个具体方法: 一是改善成本结构, 比如在供应环节和供应商进行沟通, 通过谈判将供应成本降低。
二是提高资产利用率, 一个方法是提高现有资产利用效率, 另一个方法是通过增加新的资产, 来改善现有生产能力的瓶颈。
通过这两种方法, 可以促进企业生产率战略的执行, 短期获得股东的满意。
从增长率战略的角度看, 一是要增加收入机会, 可以理解为开发新产品、开发新客户和开发新市场等。
二是要提升客户的价值。
客户层面客户价值主张。
平衡计分卡强调, 要想使股东满意, 必须使客户满意, 要使客户满意, 必须了解客户的需求。
企业满足了客户的需求, 就意味着为客户创造了价值。
企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值, 这种传递价值的方式就是客户价值主张。
客户价值主张可以分解为三个方面: 1.企业提供的产品、服务特征；2.企业和客户的关系；3.企业以怎样的品牌、形象出现在客户的面前。
《战略地图-化无形资产为有形成果》读后感
《战略地图—化无形资产为有形成果》读后感前言战略地图以财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面作为基本框架，同时增加了一个细节层，用以说明战略的时间动态性；和一个颗粒层，用以改善清晰性和重点。
战略地图提供了一个描述战略的统一方法，以致目标和指标可以被建立和管理。
战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。
战略地图建立在如下几项原则之上：战略平衡各种力量的矛盾；战略以差异化的客户价值主张为基础；价值通过内部业务流程来创造；战略包括并存的、相互补充的主题；战略的协调一致决定无形资产的价值。
财务层面衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。
但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。
生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。
在财务层面，战略地图追求财务目标的长短期战略平衡，同时也为战略地图的整体框架奠定了基础。
从生产率战略的角度看，要使企业短期财务成果得到改善，有两个具体方法：一是改善成本结构，比如在供应环节和供应商进行沟通，通过谈判将供应成本降低。
二是提高资产利用率，一个方法是提高现有资产利用效率，另一个方法是通过增加新的资产，来改善现有生产能力的瓶颈。
通过这两种方法，可以促进企业生产率战略的执行，短期获得股东的满意。
从增长率战略的角度看，一是要增加收入机会，可以理解为开发新产品、开发新客户和开发新市场等。
二是要提升客户的价值。
客户层面客户价值主张。
平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。
企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。
企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张。
客户价值主张可以分解为三个方面：1、企业提供的产品、服务特征；2、企业和客户的关系；3、企业以怎样的品牌、形象出现在客户的面前。
战略地图读后感
战略地图读后感
《战略地图》是一本由美国作家罗伯特·博克所著的畅销书，该书主要讲述了
在商业和生活中如何制定战略，做出正确的决策。
通过对这本书的阅读，我深刻地认识到了战略的重要性，以及如何运用战略地图来指导自己的生活和工作。
首先，书中提到了战略地图的概念。
战略地图是一种用来规划和展示战略目标
的工具，它可以帮助我们清晰地了解自己的目标和愿景，并制定出实现这些目标的具体步骤和计划。
通过战略地图，我们可以将复杂的目标分解成具体的行动计划，从而更好地实现我们的目标。
其次，书中强调了战略的重要性。
在竞争激烈的商业环境中，只有具备正确的
战略，才能在激烈的竞争中脱颖而出。
而在生活中，也同样需要制定正确的战略，才能更好地实现自己的人生目标。
通过战略地图，我们可以清晰地了解自己的优势和劣势，找到适合自己的发展方向，从而更好地实现自己的理想和目标。
另外，书中还提到了战略地图的制定方法。
在制定战略地图时，我们需要清晰
地了解自己的目标和愿景，找到实现这些目标的具体行动计划，并不断地调整和优化自己的战略地图。
只有不断地调整和优化自己的战略地图，才能更好地适应不断变化的环境，从而更好地实现自己的目标。
通过对《战略地图》的阅读，我深刻地认识到了战略的重要性，以及如何运用
战略地图来指导自己的生活和工作。
我相信，在今后的工作和生活中，我会更加注重制定正确的战略，不断地调整和优化自己的战略地图，从而更好地实现自己的目标和理想。
这本书对于我来说是一本非常有启发性的书籍，我会将其中的理念融入到自己的生活和工作中，不断地提升自己的战略思维，从而更好地应对未来的挑战。
战略地图读书笔记
战略地图读书笔记【篇一：战略地图读书笔记】《战略地图》本书从分四篇介绍战略地图的概念、流程、构建和实现。
一、总论企业的战略描述了它想如何为股东、客户和国民创造价值。
如果企业的无形资产占75%以上的市值，那么它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用与协调，必须发挥无形资产的杠杆作用，以实现持续性的价值创造。
战略不是一个独立的管理系统，将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作是一个逻辑上的连续体，战略就是其中的一环。
战略地图：描述组织价值创造战略的财务、客户、内部、学习与成长这四层面模型，为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。
他们不是将战略指标看成四个孤立层面的业绩指标，而是看成平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果联系。
战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它有像平衡计分卡一样深刻的洞察力。
二、战略地图的流程1、运营管理流程。
运营流程为客户生产和提供产品与服务，是任何企业战略最关键的。
企业应将关键运营流程的再设计、再造和持续改进放在极其优先的地位。
运营管理包括开发并保持供应商关系、生产产品和服务、向客户分销和提供产品和服务、管理风险四个重要流程。
2、客户管理流程。
新经济已经提升了客户关系的重要性。
随着计算机和通信技术，尤其是互联网和数据库软件的发展，特别是近几年淘宝、天猫、电子商城等不断地发展，网购已成为一种日渐成熟的交易方式，完全由客户发起交易已经将力量的平衡从生产者一方转移到了消费者的一方。
客户管理的主要流程有：选择客户、获得客户、保留客户、培育客户关系。
内部层面的客户管理流程为组织选择、获得、保留和增长与目标管理客户的业务提供了能力。
了解客户及吸引和保留他们的价值主张是任何战略的基础。
3、创新流程。
保持竞争优势要求组织持续创新，开发新产品、服务和流程。
成功的创新驱动客户获得率和增长率、利润提高和客户忠诚度。
如果没有创新，企业的价值主张最终注定是要被模仿的。
如何理解与正确运用战略地图-02
如何理解与正确运用战略地图-02战略地图是企业非常重要的战略工具，平衡计分卡是企业非常重要的绩效评价工具，一般来说战略地图是平衡计分卡的先导，也是很好理解与运用平衡计分卡的基础，战略地图具有整体性，系统性和时间序列性，它对企业的平衡计分卡具有重要的指导意义。
平衡计分卡是重要的绩效评价体系，它与战略地图的相互结合使用，可谓双剑合壁，天下无敌了。
下面我们主要谈一谈如何理解与正确运用战略地图，战略地图如何与平衡计分卡结合起来使用的。
战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。
他们是平衡计分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。
一、战略地图的价值比较虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。
价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。
所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。
二、战略地图的价值的创造活动的方向一致1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。
战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长战略的执行情况，而生产战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。
大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。
《战略地图-化无形资产为有形成果》读书报告
《战略地图-化无形资产为有形成果》读书报告战略不能被描述，就不能被衡量，不能被衡量也就不能被管理。
本书就是用来描述战略的，而运用的工具就是我们熟知的战略地图。
战略地图究竟是什么？如何利用战略地图描述出组织如何创造价值？无形资产和持续性价值创造是怎样的一种联系？下面请跟我一起从学到、悟到、做到这三个方面来了解一下。
一、学到战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，通用的战略地图是从平衡计分卡的四个层面模型发展起来的。
它提供了一个描述战略的统一方法，以致于目标和指标被建立和管理，它也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。
我将从以下几个方面来阐述本书所学内容。
✧战略平衡各种力量的矛盾✧战略以差异化的价值主张为基础✧价值通过内部业务流程来创造✧战略的协调一致决定无形资产的价值✧构建战略地图和规划战役1)战略平衡各种力量的矛盾通常企业为了追求财务报表上的短期财务业绩，不断削减成本；而为了企业长期持续的发展，不可避免的要在人力资本、信息资本和组织资本等无形资产上进行投资。
这样在短期财务业绩和企业长期发展之间就产生了冲突，多数企业在管理上的传统做法都是以牺牲长期投资来实现短期业绩的，而利用战略地图描述战略是以平衡短期财务目标（削减成本和生产率提高）和长期目标（盈利收入和增长）为起点的。
2)战略以差异化的价值主张为基础企业持续的价值创造来源于满意的客户，要获得满意的目标细分客户，一定要找到令他们愉悦的价值主张。
清晰的价值主张是战略的一个重要维度，不同的价值主张对应不同的战略。
例如，一家以强调运营管理流程为战略能力的公司，总成本最低是它的竞争点；一家以强调创新流程为主导的企业，产品领先是其竞争点；视建立与客户长期关系为价值主张的公司，全面客户解决方案是他们的战略；还有一种就是企业为客户创造较高的转换成本，从而产生可持续的价值，运用的是锁定战略。
3)价值通过内部业务流程来创造内部流程实现两个方面的关键战略要素：（1）他们向客户层面生产和传递价值主张；（2）为财务层面的生产率要素，他们改善流程并降低成本。
对战略地图的再认识
重新认识战略地图企业一把手的思维和员工的思维经常不在一个频道上，企业一把手看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。
这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。
所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。
所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，企业一把手和员工的沟通出了问题，双方对于战略的沟通不在一个频道，大家说的是一个词，意思完全不一样的现象非常普遍。
企业一把手没有有效的工具向员工传递自己的战略思想，导致战略是战略，执行是执行，员工做的事情和企业的战略没有关系。
这样的做法，怎么可能帮助企业实现战略目标？所以，战略问题是沟通的问题，更是沟通模式的问题。
企业需要一个工具来梳理一把手头脑中的战略思想，把相对抽象的战略目标具体化为可以沟通和理解的语言，这个工具就是战略地图。
通过战略地图的图解，可以很好地帮助企业分析实现盈利的路径，把一把手的想法清晰地表达出来。
当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解企业一把手的想法了。
通过这个过程，模糊的战略方向就形成了员工可以理解和执行的语言，员工理解和接受起战略目标就更加容易了。
首先我们要理解总体思考路径。
首先看财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待企业，股东要求的回报是什么？通常会表现为利润增长、EVA（经济增加值）等；然后是客户层面，我们明确，企业的财务收入是谁带来的？是客户。
客户层面强调的是企业如何满足客户需求，如何做到客户满意，产生持续购买和新的购买，从而为企业带来业务收入；第三个层面是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率？组织资本，组织氛围如何改善？下面我们分别来解读一下各个层面的战略目标如何阐释。
如何理解与正确运用战略地图-01
如何理解与正确运用战略地图-01战略地图是企业非常重要的战略工具，平衡计分卡是企业非常重要的绩效评价工具，一般来说战略地图是平衡计分卡的先导，也是很好理解与运用平衡计分卡的基础，战略地图具有整体性，系统性和时间序列性，它对企业的平衡计分卡具有重要的指导意义。
平衡计分卡是重要的绩效评价体系，它与战略地图的相互结合使用，可谓双剑合壁，天下无敌了。
下面我们主要谈一谈如何理解与正确运用战略地图，战略地图如何与平衡计分卡结合起来使用的。
1、战略地图的概念战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
2、战略地图的与平衡计分卡的关系战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
3、战略地图的简介战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
4、六步绘制企业战略地图第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是公司只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；第三步，确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
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《战略地图》读书心得
突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略
“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。
”这句话是本书的精髓所在，战略地图从财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个维度非常清晰直观的描述了组织战略，是组织与战略协调一致；平衡计分卡从每个层面量化细分出的指标来衡量战略执行的程度，从而使战略成为每个人的日常工作。
如何管理战略，《战略中心型组织》提出了更全面的方法，这是卡普兰和诺顿的另外一部力作。
因此上面的公式我们可以重新写为：
突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织
战略地图使上至制定政策的高层领导，下至基层员工都能够直观清晰的了解组织的战略目标，促成了从上层到基层的良好沟通，使组织全体员工可以为同一个共同目标而努力。
平衡计分卡通过将战略目标层层分解到不同的部门和个人，在中层、基层保持纵向、横向协调一致，最终保证战略管理的协调一致。
一、财务层面实现长短期对立力量的战略平衡
财务目标的长短期战略平衡。
这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。
卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。
但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。
生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。
二、客户层面实现差异化的价值主张
在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。
平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。
企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。
满意的客户是企业生存的根本。
客户维度的衡量指标以客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额和客户份额为主。
这些指标有着明显的因果衔接，客户的满意度是客户保持率的基础，只有客户满意了才有可能实现客户保持率，而客户保持又比客户获得容易得多，保持一个客户比重新获得一个客户更节省成本。
客户的保持率受产品品牌形象影响，客户的获得率受产品服务以及企业的客户伙伴关系影响。
有了客户保持率才能讨论客户获利率，客户获利率受产品质量、价格因素等影响。
依据这三个比率的比重，以及产品或服务的特征（包括价格、质量、可用性、选
择、功能），企业可以细分出自己的市场份额和客户份额。
这一系列指标，都是用来锁定目标客户的，即找出为公司带来增长和赢利的客户。
圣玛丽德卢斯诊所（SMDC）的案例就是对不同客户实行差异化价值主张的典型案例。
SMDC的案例中包含多个客户：病人、医生、捐款者。
对于病人，基本护理患者需要的是客户亲密度，当他们每次来看病时，他们将不必重复他们的整个病史；对于医生，专业护理患者需要的是卓越临床治疗和领先的技术和专长，对于他们采取产品领先战略；对于捐款者、付款者，他们需要最低成本的服务和创新的医疗保险项目，他们想为他们的员工和客户提供物超所值的服务，对他们采取总成本最低战略。
三、组织价值通过内部层面业务流程创造
高效协调的内部流程创造价值并实现战略。
在战略地图中，内部业务流程有四种：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程。
运营管理流程进行生产，为客户提供产品和服务。
其内容为：确定供应商、获得原材料、将原材料做成产品、向客户分销、提供服务、管理风险。
客户管理流程用以提高客户价值，拓展并加深与目标客户的关系，与客户维度接轨。
其内容为：选择客户、获得客户、保留客户和培育客户关系。
创新流程用以获得新市场和新客户，与学习成长维度接轨。
其内容包括：识别新产品和服务机会、管理研发组合、设计开发新产品和服务、将新产品和服务推向市场。
法规与社会流程营造企业的经营环境，担负企业公民的社会责任。
其内容包括：环境保护、安全与健康、员工雇佣、社区投资。
这些具体的内容，同企业的业务行动相联系。
不同的企业有不同的流程，但战略地图强调说，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。
这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。
至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的流程，则属于企业个性化的东西。
四、学习与成长层面重视无形资产与战略的协调统一
战略地图将学习与成长这个层面从无形资产的角度划分为三大类——“人力资本、信息资本、组织资本”。
卡普兰和诺顿强调，无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值，必须和企业选定的关键战略流程进行配合。
也就是说为企业创造价值的，是平衡计分卡里的第三个层面“企业内部流程”。
无形资产与内部流程相配合的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度，具体又可细分为人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度。
人力资本、ERP系统、信息化软件等等能不能与内部流程相配合，是无形资产价值能否实现的关键。
根据战略所需，企业制定出自己的战略地图来描述并诠释战略。
链接使命与行动的中介就是平衡计分卡。
战略地图的实现与否，全在于平衡计分卡的指标优劣。
平衡计分卡确定的目标，以及为实现目标而分解出来的层级指标体系，必须和行动方案挂钩才能发挥作用。
在整个战略管理框架中，平衡计分卡逐级推行，从公司平衡计分卡推行到个人平衡计分卡，把企业战略层层分解到个人目标，每个员工找出自己的位置，确定在这一战略层级结构中需要他做什么。
通过一级一级地分解指标衡量，以推动公司达到战略的预期结果。
完整的战略结果是四个维度要达到的效果整合：满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工。
非营利组织运用平衡计分卡是平衡计分卡初始概念的最满意扩张之一，这些组织为获得使命成果而努力奋斗，它们并不关注财务业绩，比如我们的政府绩效考核、预算绩效考核等是否也可以引入战略地图，使公众可以看到一个更直观的流程和实施后的效果，避免为考核而考核，让考核流于形式，很难达到预期的效果。