企业领导力建设与培养
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n 领导要证明向己比对方强，自己是对的；自 己可以征服、压倒对方。正确的方法不是这 样。
n 领导的工作只是运用各种能力和技巧，尽可 能准确、到位地反映对方的目标、位置、心 态给对方看。
19
n 很多人在成年之后就形成了一套固有的 价值观，之后他所做的事就是去收集证 据证明自己这一套是对的。
n 所以，如果你要去告诉一个成年人他该 如何去改变，他通常听很难接受。最好 让他自己去看。你越能准确地计他看清 自己，对方就越能“搞掂”自己。
难关） n LQ:领导商数（领导团队、激发团队协作）
7
IQ：智慧商数
n 10/1000 与 1000/10 n 毛泽东看《伦理学》 n 项羽和李存勖（xu）有何不同？ n 杨昌济教毛泽东的案例学习法 n 学习
n 行为和行为潜能得到持续性的 提高.
8
康多莉扎．赖斯
n 很早就培养康迪对古典音乐、芭蕾、 文学、语言的兴趣、滑冰、橄榄球
1) 乐观测试. 2) 软糖实验. 3) （甘心情愿等待者：适应性强、喜欢冒险、受
人喜爱、比较自信、比较独立） 4) （迫不急待吃糖者：比较孤僻、固执、屈从压
力、逃避挑战） 5) 贝尔实验室,"智商使人录用,情商使人晋升".
11
为什么别人的经验重要
n尽可能作出正确的判断
现在
过去
未来
旁观者
12
LQ:领导商数
20
心态 , 能力和技巧的关系
21
美国前国務卿鮑威尔
n 科林·盧瑟·鮑威尔 (Colin Luther Powell)１９３７年 ４月５日出生於美 國紐約，父母是牙 買加移民，父親是 碼頭的搬運工，母 親是縫紉工。
22
高威的公式 n 人 的表现=潜能 — 干扰
n 干扰无时不在，它来自外界，来自我们 自己，而真正让外界因素干扰的，则是 我们的观念和看法。
50.3%
人力技能 human 42.7%
42.4%
37.7%
概念技能 conceptual
39.4%
22.8%
12.0%
摘自《财富》
26
影响领导行为的8项个性因素
C： 情绪的稳定性 E： 恃强性 G： 有恒性 H： 敢为性 L： 多疑性 N： 世故性 O： 忧虑性 Q3：自律性
27
恃强性高＋世故性低：优点与缺点
n 懂行 n 沟通，“站得很近” n 目标，激励、工作热情高 n 言传身教 n 承担责任 n 很强的主动性 n 从经验中吸取教训 n 有逻辑性的思维
6
驾驭能力的核心——领导商数
n 管理能力和技巧，知识、技能和素养。4Q n IQ：智慧商数 n EQ: 情绪商数（对环境和个人情绪的掌控
能力） n AQ: 逆境商数（面对困境缓解压力，渡过
14
情景模拟
n 孩子没有考好？ n 情绪，抱怨，建议，分析
15
教练技术一：聆听
n （同理心、理解、回应、概括）
16
教练技术二：提问
n 明确、具体、 n 态度中立 n 不同类型
开发性问题、导向性问题、提出特别的 要求
17
教练技术三：克隆样板
n 言传身教、以身作则。
18
教练如镜
n 有一次，一个新上任的领导说：他觉得做领 导做得很辛苦，因为无论他用什么方法，他 都搞不掂下属。
2、拒绝改变； 3、习惯的惯性很大；
5、具备行政能力；
6、缓和纷争，容易相处；
7、朋友众多，是个好听众。
30
多疑性高＋世故性低：缺点 n 要么不信人，要么全信人。 n 处理关系不是高手 n 防范性太高，消耗无益的心理能量 n 看问题容易偏激
23
区分干扰
n 内在：自我怀疑、防范心理、情绪化、 焦虑、紧张
n 外在：人际关系、组织氛围、压制不同 意见、没有绩效的机制、权责不清、沟 通不畅
24
情绪与业绩的循环图
紧张
焦虑 ↑
有效思维↓
效率↓
压力↑
自我评价↓
业绩↓
25
管理者的技能
高层 中层 基层
技术技能 technical 17.9%
34.8%
不要怕，你只需要用力地打它，打败它。你甚至可以想：呃，又有得 玩了。你玩游戏的时候，不是越大的怪兽越刺激好玩吗？ n “如果我打不过它，失败了怎么办呢？” n 那又有什么关系呢？你平常是怎么做的？不就是重新开始游戏，再玩 一次吗？
n 困难和烦恼,成长的机会 n 烦恼其实是一次很好的机会
5
啦啦队和教练的区别
企业领导力的建设与培养
培训内容
领导力是一种教练技术 驾驭能力— 领导商数的体现 团队的建设和管理 执行力的关键
2
学习的四个层次
转
掌
了
变
握
解
触动 世界观 人生观
思
工
想
作
方
方
知 识
价值观
法
法
Baidu Nhomakorabea
信
息
3
几个案例
n 猎人和猎狗 n 英国政府流放犯人 n 于本荣的故事 n 考勤的苦恼
4
可爱的怪兽
n 母亲告诉儿子，不要把困难看成困难。 n “那把它看成什么呢？”儿子问。 n 把它看作你平时最爱玩的电子游戏中的那些怪兽。当它来的时候，你
n 自告奋勇的工作者； 的 事 ， 没 有 做 该 做
n 多姿多彩的创造力； 的事；
n 启发并吸引别人； n 容易交友；令人兴
奋
n 打断别人的谈话， 倾听耐心不够；
n 无条理、不成熟。
29
稳定性高＋自律性高：优点与缺点
1、低调性格，随和；
1、不易兴奋；
2、冷静和镇定； 3、耐心――心智平衡； 4、乐天知命；
n 优点： n 天生的领袖； n 改变的迫切需要； n 坚强的意志和决策
的能力； n 组织力佳；
n 必须取得控制； n 解决方法：停止支
配他人。 n 不知如何处理人事； n 对的但不受欢迎。
28
兴奋性高＋有恒性低：优点与缺点
n 讨人喜欢的性格； n 说得太多；
n 热情、具表达能力； n 常 常 做 自 己 感 兴 趣
n 五岁首场独奏音乐会,九岁参观白宫 n 父母从她很小时，就培养自我感觉和
干劲，果断决策和自信心。 n 17岁的时候，康迪对自己的音乐天赋
产生怀疑。很多人比她更有才华。
n她思路清晰，抓问题准确，阐述能力极强，博学 勤奋。她还学过９年法语，并能弹一手好钢琴。
9
逆境商数
n 邓小平给毛泽东的信
10
EQ 情商
n 长征与 “集体心理治疗” n “用人不疑，疑人不用？” n 做事到作人的转变，四个层面
13
（领导）教练和培训的区别
n 教练 n 目标在于未来的表
现 n 强调学习 n 与潜能相联系 n 拓展 n 专注整体发展 n 基于对话 n 高度危险
n 培训 n 目标在于现有的表现
短期定向 n 强调绩效 n 与绩效相联系 n 现有框架加固 n 专注特定活动 n 基于说教 n 低危险
n 领导的工作只是运用各种能力和技巧，尽可 能准确、到位地反映对方的目标、位置、心 态给对方看。
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n 很多人在成年之后就形成了一套固有的 价值观，之后他所做的事就是去收集证 据证明自己这一套是对的。
n 所以，如果你要去告诉一个成年人他该 如何去改变，他通常听很难接受。最好 让他自己去看。你越能准确地计他看清 自己，对方就越能“搞掂”自己。
难关） n LQ:领导商数（领导团队、激发团队协作）
7
IQ：智慧商数
n 10/1000 与 1000/10 n 毛泽东看《伦理学》 n 项羽和李存勖（xu）有何不同？ n 杨昌济教毛泽东的案例学习法 n 学习
n 行为和行为潜能得到持续性的 提高.
8
康多莉扎．赖斯
n 很早就培养康迪对古典音乐、芭蕾、 文学、语言的兴趣、滑冰、橄榄球
1) 乐观测试. 2) 软糖实验. 3) （甘心情愿等待者：适应性强、喜欢冒险、受
人喜爱、比较自信、比较独立） 4) （迫不急待吃糖者：比较孤僻、固执、屈从压
力、逃避挑战） 5) 贝尔实验室,"智商使人录用,情商使人晋升".
11
为什么别人的经验重要
n尽可能作出正确的判断
现在
过去
未来
旁观者
12
LQ:领导商数
20
心态 , 能力和技巧的关系
21
美国前国務卿鮑威尔
n 科林·盧瑟·鮑威尔 (Colin Luther Powell)１９３７年 ４月５日出生於美 國紐約，父母是牙 買加移民，父親是 碼頭的搬運工，母 親是縫紉工。
22
高威的公式 n 人 的表现=潜能 — 干扰
n 干扰无时不在，它来自外界，来自我们 自己，而真正让外界因素干扰的，则是 我们的观念和看法。
50.3%
人力技能 human 42.7%
42.4%
37.7%
概念技能 conceptual
39.4%
22.8%
12.0%
摘自《财富》
26
影响领导行为的8项个性因素
C： 情绪的稳定性 E： 恃强性 G： 有恒性 H： 敢为性 L： 多疑性 N： 世故性 O： 忧虑性 Q3：自律性
27
恃强性高＋世故性低：优点与缺点
n 懂行 n 沟通，“站得很近” n 目标，激励、工作热情高 n 言传身教 n 承担责任 n 很强的主动性 n 从经验中吸取教训 n 有逻辑性的思维
6
驾驭能力的核心——领导商数
n 管理能力和技巧，知识、技能和素养。4Q n IQ：智慧商数 n EQ: 情绪商数（对环境和个人情绪的掌控
能力） n AQ: 逆境商数（面对困境缓解压力，渡过
14
情景模拟
n 孩子没有考好？ n 情绪，抱怨，建议，分析
15
教练技术一：聆听
n （同理心、理解、回应、概括）
16
教练技术二：提问
n 明确、具体、 n 态度中立 n 不同类型
开发性问题、导向性问题、提出特别的 要求
17
教练技术三：克隆样板
n 言传身教、以身作则。
18
教练如镜
n 有一次，一个新上任的领导说：他觉得做领 导做得很辛苦，因为无论他用什么方法，他 都搞不掂下属。
2、拒绝改变； 3、习惯的惯性很大；
5、具备行政能力；
6、缓和纷争，容易相处；
7、朋友众多，是个好听众。
30
多疑性高＋世故性低：缺点 n 要么不信人，要么全信人。 n 处理关系不是高手 n 防范性太高，消耗无益的心理能量 n 看问题容易偏激
23
区分干扰
n 内在：自我怀疑、防范心理、情绪化、 焦虑、紧张
n 外在：人际关系、组织氛围、压制不同 意见、没有绩效的机制、权责不清、沟 通不畅
24
情绪与业绩的循环图
紧张
焦虑 ↑
有效思维↓
效率↓
压力↑
自我评价↓
业绩↓
25
管理者的技能
高层 中层 基层
技术技能 technical 17.9%
34.8%
不要怕，你只需要用力地打它，打败它。你甚至可以想：呃，又有得 玩了。你玩游戏的时候，不是越大的怪兽越刺激好玩吗？ n “如果我打不过它，失败了怎么办呢？” n 那又有什么关系呢？你平常是怎么做的？不就是重新开始游戏，再玩 一次吗？
n 困难和烦恼,成长的机会 n 烦恼其实是一次很好的机会
5
啦啦队和教练的区别
企业领导力的建设与培养
培训内容
领导力是一种教练技术 驾驭能力— 领导商数的体现 团队的建设和管理 执行力的关键
2
学习的四个层次
转
掌
了
变
握
解
触动 世界观 人生观
思
工
想
作
方
方
知 识
价值观
法
法
Baidu Nhomakorabea
信
息
3
几个案例
n 猎人和猎狗 n 英国政府流放犯人 n 于本荣的故事 n 考勤的苦恼
4
可爱的怪兽
n 母亲告诉儿子，不要把困难看成困难。 n “那把它看成什么呢？”儿子问。 n 把它看作你平时最爱玩的电子游戏中的那些怪兽。当它来的时候，你
n 自告奋勇的工作者； 的 事 ， 没 有 做 该 做
n 多姿多彩的创造力； 的事；
n 启发并吸引别人； n 容易交友；令人兴
奋
n 打断别人的谈话， 倾听耐心不够；
n 无条理、不成熟。
29
稳定性高＋自律性高：优点与缺点
1、低调性格，随和；
1、不易兴奋；
2、冷静和镇定； 3、耐心――心智平衡； 4、乐天知命；
n 优点： n 天生的领袖； n 改变的迫切需要； n 坚强的意志和决策
的能力； n 组织力佳；
n 必须取得控制； n 解决方法：停止支
配他人。 n 不知如何处理人事； n 对的但不受欢迎。
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兴奋性高＋有恒性低：优点与缺点
n 讨人喜欢的性格； n 说得太多；
n 热情、具表达能力； n 常 常 做 自 己 感 兴 趣
n 五岁首场独奏音乐会,九岁参观白宫 n 父母从她很小时，就培养自我感觉和
干劲，果断决策和自信心。 n 17岁的时候，康迪对自己的音乐天赋
产生怀疑。很多人比她更有才华。
n她思路清晰，抓问题准确，阐述能力极强，博学 勤奋。她还学过９年法语，并能弹一手好钢琴。
9
逆境商数
n 邓小平给毛泽东的信
10
EQ 情商
n 长征与 “集体心理治疗” n “用人不疑，疑人不用？” n 做事到作人的转变，四个层面
13
（领导）教练和培训的区别
n 教练 n 目标在于未来的表
现 n 强调学习 n 与潜能相联系 n 拓展 n 专注整体发展 n 基于对话 n 高度危险
n 培训 n 目标在于现有的表现
短期定向 n 强调绩效 n 与绩效相联系 n 现有框架加固 n 专注特定活动 n 基于说教 n 低危险