第三讲 生产规模的确定

电饭煲：1200万只 空调：150万台
一.格兰仕简介——Corporation Introduction
格兰仕的精神：团结 拼搏 求实 创新 格兰仕的哲学：伟大 ，在于创造 格兰仕的观念：人是第一资本 格兰仕的目标：为人类创造财富 格兰仕的管理：用数字说话 格兰仕的口号：格兰仕永远属于您 格兰仕的危机：离我们不远 ——昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机 今天必须拼搏才可能消除明天的危机
格兰仕降价备忘录（3）
• 2002年2月，打响空调价格大战第一枪，对近20款 畅销主力机降价，平均降幅约30%，最高降幅约 35%，推进国内市场上高档空调的“平民化”。 • 2002年3月，“黑金刚”系列中高档微波炉价格全 面下调，最高降幅超过30%，平均降幅25%左右。 • 2004年3月，在钢、铜、铝、电等原材料普遍连续 上涨的背景下，将高端产品光波炉大幅降价，降幅 高达57%，有的甚至高达70%。
投入物规模大于经济规模？
Yes 融资能力分析
放弃或项目重选
一个经济规模
经济规模的倍数
市场需求量>生产能力>经济规模
4、经验法生产规模的确定方法
• 经验法是指根据国内外同类或类似企业的 经验数据，考虑生产规模的一种方法。 • 在确定拟建项目生产规模之前,首先,应找 出与该项目相同或类似的企业,特别是找出 几个规模不同的企业,并计算出各不 同规 模企业的主要技术经济指标,综合考虑各因 素,确定一个适当的规模.
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格兰仕的国内、国际市场占有率
年份 国内市场 1995年 25.1% 1996年 34.5% 1997年 47.6% 1998年 61.43% 1999年 67.1%
国际市场
年份 国内市场 国际市场 2000年 76% 30% 2001年 70% 35% 45% 2002年 2003年
以生产的规模经济性支撑成本领先战略
进入国际市场一定要注意相关法律，如果格兰 仕的产品超过35％，就容易被人投诉垄断，因此 我们必须与他们合作，类似于OEM，可以贴对方 的牌子，然后共享利润。他们赚了钱，我们获了利， 占住了国际市场，进一步发展壮大。 我免费引进一条法国的生产线，按照法国人 的工作制度，一天工作6个小时，一周工作4天， 实际有效工作时间为24小时。但他们24小时的工 资比我们几个月的工资都高。我们实行三班倒，一 天24小时开机，这样每星期花一天时间为他们 “打工”，其余6天都可以为自己生产。 ——格兰仕集团董事长梁庆德
3、最大收益 Rmax= =-0.02Q2+200Q-180000 =-0.02×50002+200×5000-180000 =320000(元)
规模经济案例分析
格兰仕的成功
格兰仕背景
格兰仕成立于1978年，是一家世界 级品牌家电制造企业，其创始人是梁 庆德，立志于“建百年企业 造世界 品牌”。 1978年9月28日至今，格兰仕由一个 7人创业的手工作坊发展为一个拥有 4万名员工的国际化经营企业，在广 东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、 空调、生活电器及日用电器研究和制 造中心，在香港、首尔、北美等地设 有分支机构。
2. 在原材料采购上：重视企业间的分工合作 • 一些关键部件，不是自己生产，而是进口或合 作生产，从而确保了高质量，相应降低了成本。 • 一些辅件，自己生产成本更高，就从国内采购。 3. 在促销方式上：重视公关宣传 • 格兰仕善于创造性地制造新闻，从而使自己的 知名度在短期内迅速提高。 • 以软广告保持与消费者的亲和力，提升自己的 形象，同时降低促销费用。 • 每年报刊专题报道的次数都在1000次以上，而 且一年总有两三次成为媒体爆炒的热点。
第五章 生产规模的确定
1、 规模经济基本理论 2、 生产规模及其制约因素
3、确定生产规模的方法
本章知识结构
生产规模及分类 规模经济基本 理论 规模经济
产品市场需求因素 国民经济发展规划
战略布局及有关政策
项目所处行业技术经济特点 生产技术及设备设施状况
规模收益变动
生产规模及其 制约因素 项目建设 规模评估 确定项目建设 规模的方法 经验法 规模效果曲线法 分布法 起始规模确定方法 项目拟建规模 评估
格兰仕规模扩张历程 （万台）
年份 199 199 3 4 10 规模 1 199 5 25 199 199 199 199 目前 6 7 8 9 65 198 450 120 150 0 0
• 规模—降价—规模—降价：良性互动 当生产规模达到125万台时，将出厂价定在 规模80万台企业的成本价以下；当规模达到300 万台时，将出厂价又调到规模为200万台的企业 的成本价以下；规模达到1000万台以上时，又将 出厂价降到规模为500万台企业的成本价以下。
表1 全国600家商场微波炉各品牌销售量排名(1998年5月) 品 牌 格兰仕 LG 松下 蚬华 三星 惠尔浦 晶石 三菱 惠宝 安宝路 销售量(台) 57 443 5 584 2 915 2 049 1 710 1 361 l 178 737 687 617 77 787 市场占有率％ 73.85 7.18 4.75 2.36 2.20 1.75 1.51 0.95 0.88 0.82 100.00
2、影响规模经济的因素
物质技术条件
资源条件 资金条件 技术条件 产品特点
社会需求因素
社会需求量 社会需求特点 时间因素
运输条件
人力条件 其他
规模经济相关定义
3
规模经济
在一定的规模下或一定的规模 区间内，企业生产最有效率， 能够取得比较好的效益，是人 们根据生产力因素组合方式发 展变化的规律，科学地、自觉 地选择和控制企业的规模而取 得的增产或节约。
780 1000 128 0 0 90 21. 25.6 25.1 5
年产50万件是最佳生产规模，但是投资需要10000万人民币。 如果该项目筹措到的资金只有5930万元，那么选择年产？
选择30万生产能力
4、规模效果曲线法
金额 C 总成本线 销售收入 线 固定成本 线
Qmin
Q0
Qmax
规模 Q
• 通过市场调查和预测得知:某项目产品的年销售收入 S=300Q-0.03Q2 总成本 C=180000+100Q-0.01Q2 试进行项目经济规模分析。 1，盈亏平衡规模
专业化分工与协作条件因素
资金与基本投入物因素 其他生产建设条件 经济效益要求 评估意义与要求
评估内容
评估程序 评估方法
规模经济相关定义
1 生产规模
劳动力、劳动手段和产品在企 业的集中程度。生产规模通常 可以用产品的产量、产值、固 定资产原值或职工人数等指标 来衡量，反映生产规模的指标 通常也叫规模标志指标。
格兰仕降价备忘录（2）
• 2000年10月，第五次大降价，直指高端市场，黑金 刚系列微波炉降幅接近40%，国内市场占有率高达 76%，国际市场占有率突破30%，晋升中国家电出口 二强。 • 2001年4月，推出300元以下微波炉，令淡季市场空 前火爆。 • 2002年1月，数码温控王系列微波炉降价30%，使高 档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格。
新产品开发
2001年，格兰仕公司共申 请专利231项，其中发明 专利12项，实用新型38项， 外观设计181项，涉及各 家电技术领域。 从1999年到2003年，格兰 仕连续5年获得“全国用 户满意产品”、“全国用 户满意服务”等荣誉。
世界工厂 自主品牌 渠道变革 低成本领先战略
新产品开发
格兰仕微波炉的霸主地位
一.格兰仕简介——Corporation Introduction
目前的格兰仕： 占地面积：60万平方米 员工人数：11000人 大专以上毕业的专业人员占28% 平均年龄27岁 品种数量：480多种
一.格兰仕简介——Corporation Introduction
电风扇：800万台 微波炉：1200万台
• 看到微波炉在中国是一个曙光初现的产业：大家 电普及、微波炉市场基数小（到1993年仅20万 台）、增长速度快、竞争对手弱小（1993年龙头 老大蚬华内销规模为12万台，且大部分在上海）。 • 只要倾全力投入，努力实现规模经济，使成本领 先于对手，就很容易取得竞争优势。 • 1991-1993年，实施战略转型，卖掉年赢利上千 万元的羽绒厂、毛纺厂，引进全套先进的生产设 备与技术，1993年，1万台微波炉投放市场。
序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 合计
格兰仕降价备忘录（1）
• 1996年8月，发动第一次降价，平均降幅40%，推动 微波炉在国内的普及。当年实现产销65万台，市场 占有率超过35%。 • 1997年10月，第二次降价，降幅在29%-40%之间，当 年的市场占有率扩大到47.6%，产销量增至198万台。 • 1998年5月，以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相 降价，逐步将市场重心转移到海外。年产量达到450 万台，成为世界上最大的微波炉生产厂家之一，国 内市场占有率达到60%以上。 • 2000年6月，第四次掀起大规模的价格大战，降幅达 40%，以“五朵金花”系列等中档机为主。
成本领先战略的其他实现途径
1. 生产设备上：拿来主义 • 亚洲金融危机后，微波炉生产强国韩国向欧美 抛售微波炉，遭遇反倾销。格兰仕放弃正在开 拓的东北市场，很快就取代了韩国的地位，在 欧美市场提高了10％以上的占有率。 • 当时日本微波炉比欧美便宜很多，格兰仕答应 每生产一台给8美元费用，美国人将生产线转 给格兰仕用。 • 由于劳动力成本比日本低，格兰仕答应每生产 一台给5美元费用，日方将变压器生产线转给 格兰仕。
例
拟建一个生产化妆品的项目,同类企业的生产规模是年产10 万件\20万件\30万\40万\50万\60万件.通过调查并计算,已知 各种规模企业的投资和财务内部收益率数据见表： 各企业规模的投资和内部收益率关系表
生产规模（万 件/年） 投资额/万元 财务内部收益 率/%
10
20
30
40
50
60
220 430 590 0 0 0 19.1 19. 20.9 8
确定生产规模的方法
确定生产规模的方 法主要有： • 经验法(定性) • 分步计算法（定量）
规模的经济问题
2 1 规模报酬 递减规律、 边际效用 递减规律 3 规模越大的 项目建设周 期越长，投 资风险也越 大。
生产规模 增大，灵 活性降低
4、项目规模的综合确定
NO 市场需求量大于经济规模? Yes NO 放弃或项目重选
一.格兰仕简介——Corporation Introduction
格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动 格兰仕的战略：在涉足的领域中， 迅猛做大、做强、做精、做透， 构筑世界一流企业。 格兰仕的方针：精益求精，永创第一 格兰仕的定位：全球名牌家电生产制造中心
格兰仕的发展
• • • • • 创建于1978年， 前身是一家乡镇羽绒制品厂 1992年，格兰仕进入家电业 1993年，格兰仕试产微波炉 1万台 1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位 1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波 炉制造商 • 2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从 “光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新 消费主义 • 至2006年，格兰仕已连续12年蝉联中国微波炉市场销量及 占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和 创汇双冠。
格兰仕价格战的特点
• 持之以恒地坚守价格战 • 连续降价：1996年8月-2004年3月前后10次大规模 降价 • 大幅度降价：每次降幅都在30％以上 • 主动降价：每一次降价都是主动发起的 • 规模—降价—规模—降价：一波波的良性互动
价格战的效果
• 企业得以迅速扩张，顺利成为国内微波炉产业 绝对的龙头老大 • 打到了全球市场份额第一的位置 • 树立了格兰仕的品牌 • 形成了格兰仕独特的“成本文化” • 推动了中国微波炉产业的发展与成熟 • 造福了中国消费者 • 形成“恐吓”效应和成本壁垒：进入阻止（将 海尔、荣事达等强大的竞争对手排斥在外）
例:
R=S-C=0 300Q-0.03Q2=180000+100Q-0.01Q2 整理得：-0.02Q2+200Q-180000=0 Qmin=1000(台)，Qmax=9000(台)
2，最佳规模
dQ
2+200Q-180000 R =-0.02Q dR
200 0.04Q 0
Q0=5000(台)