某集团人才梯队建设方案

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人才梯队培养计划方案七篇

人才梯队培养计划方案七篇第一篇: 人才梯队培养计划方案为增强企业员工队伍建设，做好人才储备梯队建设，增强企业的凝聚力与向心力，确保人力资源储备，实现员工职业发展与企业战略的一致性，制定本方案：一、人才梯队组织结构1、公司战略目标与发展远景公司战略发展规划是企业工作目标与发展标准，是企业各项工作开展的基础，也是企业组织结构设计的准则。

董事长及总经理会同公司各部门经理根据企业现状及行业机遇研究讨论制定企业3-5年发展目标。

2、各部门战略组织结构各部门经理根据企业战略规划拟定部门后续组织架构、各岗位工作职责与任职要求、人员编制数量，提报到人力资源部与总经理审核确认；3、公司人才结构盘点人力资源部与各部门经理、总监盘点各部门人员编制、数量、岗位职责、任职要求、员工素质、技能、工作经历、成长潜力，并罗列清单备用；4、确定核心岗位、核心员工人力资源部会同部门总监、经理确定部门20%核心岗位员工，确定待培养对象：①部门员工盘点，确定各岗位的考核标准（知识、技能、素质、稳定性）②根据考核标准进行人员排序③对各岗位人员的优缺点进行标示，并确定培养对象二、人才梯队培养建设1、确定拟培养对象、岗位目标①人力资源部会同各部门经理确定各部门关键岗位以及核心培养对象②各部门经理在人力资源部指导下制定培养对象的学习目标、学习内容及期限③安排资料，提供良好的学习环境、氛围2、学习方式岗位轮换、外出培训、岗位实习、脱产培训3、岗位工作考核学习期限结束，部门经理对该员工的学习情况及岗位胜任程度考评5、考评反馈将该学员的考评结果反馈给学员本人，并根据考评结果做出辞退、培训、换岗、晋升等决定三、注意事项1、学员岗位的晋升与薪资一并进行调整，薪资需与市场相持平；2、培训学员签订培训协议，并承诺公司服务年限第二篇: 人才梯队培养计划方案在建设国际化一流工程公司的发展进程中，海外项目尤其是海外EPC项目的人才梯队建设是非常重要的基础工作。

在十四五规划中，可以作为公司的重点工作之一。

集团人才梯队建设方案

培养形式
• 参加相关培训。 • 安排内外部教练沟通辅导。 • 工作职责调整。 • 工作岗位调整。 • 指定阅读相关书籍并书面提交心得或小组分享。 • 外派参观考察。 • 外派参加各种交流。 • 。。。
集团人才发展委员会负责子公司之间中高层调配以及未来总经理的培养；子公司人才发展委员会负责子公司内部人员调配
相关工作目标和关键指标
结果性指标
后备库人才数量
能力提A库人才10人、B库20人、C库人才40人； 2008年：A库人才15人、B库30人、C库人才60人； 2009年：A库人才20人、B库40人、C库人才80人；（对整个集团而言• 个）人评估能力得分整体同比增长5%；另外AB库人才教练或团队激励
• 每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估 • 年度360度评估：每年对关键能力进行360度书面问卷调查（4-6人参与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 • 考虑外部顾问参与评估
• 每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估 • 年度360度评估：每年对关键能力进行书面问卷调查（2-4人参与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况
•AB库干部的发展计划及其实施，特 •二三梯队的晋升建议别是培养未来的项目总经理
•一二三梯队的内部提升（实行一段时间后变为到经理级）
在培训发展方面，组织中的每个人的职责
标名计实评回准单划施估顾
导师：提供职业发展方面的指导，主要是从阅历和智慧方面
同级：在工作中坦诚、开放地沟通，及时提供有建设性反馈意见。在他人困难时提供安慰理解。
评估的方式
标名计实评回准单划施估顾

集团人才梯队综合建设方案

人才激励方案
薪酬激励
设立薪酬体系，对优秀员工给予薪酬提升和奖金激励。
职业发展
提供晋升机会和职业发展规划，让员工明确个人发展方向。
福利制度
提供完善的福利制度，包括五险一金、带薪年假等。
03
实施步骤与时间表
实施步骤
• 第一步：制定人才梯队建设计划 • 总结企业当前人才储备及未来需求 • 确定人才梯队建设的目标和计划 • 第二步：建立人才数据库 • 收集并整理现有员工信息，了解员工个人特点及发展需求 • 建立人才数据库，为后续选拔和培养提供数据支持 • 第三步：制定选拔标准与流程 • 根据企业需求和员工能力要求，制定选拔标准 • 设计选拔流程，包括面试、笔试、评估中心等环节 • 第四步：开展选拔工作 • 发布选拔通知，宣传选拔政策，鼓励员工积极参与 • 按照选拔流程开展选拔工作，确保公平、公正、公开 • 第五步：制定培养计划与方案 • 根据员工特点和发展需求，制定个性化的培养计划 • 设计培养方案，包括培训课程、实践项目、导师制度等 • 第六步：实施培养计划与方案 • 将员工按照选拔结果分配到不同梯队层次
集团应选择多样化的培训方式，包括线上培训、线下培训和实践锻炼等，提高培训效果。
培训投入不足
集团应合理投入培训资源，包括培训师资、时间和资金等，确保培训工作的顺利开展。
激励政策不合理风险
激励政策不公平
集团应建立公平、透明的激励政策，确保员工激励的公正性。
激励政策不科学
集团应进行激励政策效果评估，及时调整和完善激励政策，确保其科学性。
人才培养效果提升
总结词
人才梯队建设方案将显著提高人才培养效果。
详细描述
集团将建立完善的培训体系，针对不同层级员工制定个性化的培养计划，加强员工能力建设，缩短员工成长周期，提高人才培养效果。

XXX公司人才梯队建设方案书

XXX公司人才梯队建设方案书一：人才梯队建设的意义人才梯队，顾名思义就是在公司组织层级中，为了避免企业因为离职、退休、不胜任、突然跳槽等一系列状况造成人才断层的风险，从而有目的，有计划的进行人才储备及培育的一项建设工程。

人才梯队建设是关系到企业长远可持续发展的一项非常重要的工程。

通过人才梯队建设，能够为企业带来以下好处：1.建立各层级人才继任计划，满足企业持续发展之人才需求2.企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”，“赛马而不相马”的人才竞争机制。

3.稳定企业核心关键岗位上人才，有预见性的防范关键岗位人才流失。

4.完善职业发展通道体系，增强员工向心力与凝聚力。

5.提升企业良好形象，彰显企业人才价值。

二：人才梯队体系建设方案基本思路逻辑图三：人才梯队建设实施各阶段介绍第一阶段：建立模塑科技人才发展观及未来3-5年人才发展规划纲要目的：建立模塑科技人才发展观，并规划未来3-5年模塑发展纲要，作为今后人才梯队建设指导性文件和行动纲领。

计划步骤：第一步：收集、汇总企业文化价值内涵，包括企业精神、宗旨、核心理念、企业战略、质量方针、用人机制与标准。

第二步：征询公司高层对模塑未来发展所需要的人才要求与希望。

第三步：提炼核心关键词，形成简洁、准确的模塑人才发展观。

第四步：撰写模塑科技未来3-5年内在各运营模块人才发展规划。

预期成果：1、形成模塑科技人才发展观核心理念2、形成模塑科技未来3-5年人才发展规划纲要，作为企业在选、用、育、留参考依据或指引纲要。

预计时间：1个月。

第二阶段：在“低成本、大规模、高速度”的企业战略下，建立模塑独有的核心素质能力模型及等级辞典目的：通过挖掘企业战略下未来人才需求，建立模塑科技核心素质能力模型及等级辞典，作为未来甑选人才和内部识别人才的有效工具和手段。

计划步骤：此计划建议邀请外部该领域的专家共同参与为佳。

步骤一：基于企业战略下的核心素质与核心能力关键词提炼，如“热忱勤奋”，“乐于奉献”，“主动负责”，“追求卓越”等。

公司人才梯队建设具体方案范本

公司人才梯队建设具体方案范本一、后备人才梯队建设类别：1、针对现职高层管理者——“火车头计划”2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”二、解决核心岗位老龄化问题，需要从现在开始着手进行核心岗位后备人才的培养。

【一】外部引入：招聘管理培训生、引入高技术人才1、核心岗位副职（含关键岗位后备人才）：根据企业目前核心岗位人员的年龄结构，对一些短期内可能出现岗位真空的，可以着手利用下半年大型秋季招聘会或明年春季大中专院校毕业季的机会，开展一系列的现场和校园招聘工作，选拔符合企业整体素养要求，并且具备一定的核心岗位技能的应往届大学生，进入管理培训生轮岗培养阶段。

培养阶段结束前，由人力资源部组织相关企业或部门对管培生进行考核评价，不合格者进入脱岗培训（直至辞退）；合格者可以直接委派到空缺岗位任职，但失去提前晋升管理层的机会；优秀者可在第三年进入后备人才库，并按照关键岗位后备人才培养相关政策进行中高层管理岗位挂职培养，直至成为一名合格的中高层管理人员。

管理培训生每年拟招聘3-5人，主要集中在生产管理类、财务类、设备类、产品研发类、营销类，其中以生产管理类、产品研发类及设备类人员为主，招聘原则：（1）具备相关岗位技能或相关岗位所需专业毕业；（2）较强的沟通、协调能力；（3）较强的学习能力、系统的分析能力；（4）认同友兰的企业文化，有强烈的入职意愿；（5）身心健康、无不良嗜好。

2、引入高技术人才：部分核心技术岗位主管领导的年龄明显偏大，为了工作开展的连续性，需要提前做好此类岗位后备人才的招募工作，需要培养自己的产品研发团队，需要我们提前做好此类技术型人才的储备工作。

综上所述，做好高技术人才引入的具体策略：（1）着手与国内较为知名的、具有相关专业的大学进行联系，将多元化产业优势阐述给学校，力争成为其毕业生实训基地，每年由学校安排优秀毕业生来企业实习，在实习的过程中，相关企业从工作、生活等方面给予实习生指导和帮助，对于其中具有优秀潜力的毕业生，进行诱导式面谈，力争将其留在企业之中。

人才梯队建设方案（二篇）

人才梯队建设方案21世纪的竞争是人才的竞争，高素质的人才队伍是企业保持竞争力的有利资本。

公司的高层与人力资源部的最终目标是一样的，那就是：使公司变成一个人才济济的地方，这就要求：人才无断层。

当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。

顺利交接。

要保证目前的人选确实胜过他的前任，这点解决得越快越好，不能拖得太久。

形成人才磁场。

要广为宣扬公司招贤纳才的形象，这样才能招到一流的人才。

二、人才梯队培训计划公司若想建立一支合格的人才梯队，就必须明确自己当前及未来所需的人才种类。

首先要建立一个良好的人力资源体系，专门负责人才的招募、甄选、安置、培训、奖励和挽留等事项。

公司要安排好人才的职务轮换，确保他们在踏上领导岗位时已经有足够的经验、技巧和决断能力。

为此，公司还需要推出一系列的相关培训项目。

凡是在以上诸方面表现优异的公司，都可以认为它们已经有了自己的人才培训计划，只不过有些公司可能没有明确地这么称呼它而已。

这种人才培训计划有四大特点：1、对未来几年内公司的人才需求有非常清晰的认识。

2、有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力，把他们塑造成一流人才。

3、有相应的人力资源体系和方案，以便把人才看不见摸不着的潜力转化为实实在在的业绩。

4、还有一整套计划来保证人才的培养，以及人才主管们尽职尽责，这样才能真正建成一个人才荟萃的公司。

有了这种人才培训计划作基础，公司的人才梯队就可以不断补充进大有潜力的员工，定期评估他们的能力，把他们放到不同的职位上加以实战锻炼，条件成熟后还可以把他们提拔到更高的职位。

若想让人才梯队保持一个良好的状态，不至于出现人才断层，公司要利用各种绩效管理工具、全方位评估方法以及必要时大范围专家评估等方式对员工的能力进行考察。

我举个很通俗的例子，如果有一天销售部的经理突然离职，如果没有人能顶替到这个位置的话，那么，销售部的工作就会出现混乱，公司的利益就会遭受到损失。

某某集团人才梯队建设实施方案

A集团人才梯队建设实施方案一、人才梯队建设实施背景 (2)（一）A集团现状及发展战略 (2)（二)集团人才结构现状及特点 (3)（三）人才梯队建设实施难点 (4)二、人才梯队建设实施目标及要求 (4)(一）总体目标 (4)（二）具体目标 (4)三、人才梯队建设实施的组织与分工 (4)（一）人力资源部门与非人力资源部门 (4)（二）集团总部与所属公司 (5)四、中期人才梯队建设实施步骤 (5)五、后备人才梯队的重塑与更新 (6)（一）人才梯队选拔范围 (6)（二）人才甄选条件 (6)(三）后备人才选拔程序 (6)(四）评估与确定培养对象 (7)（五）后备人才库的更新 (7)参考资料： (8)1、A集团素质模型 (8)2、素质测评工具 (8)3、能力业绩二维表:上级领导评价 (8)六、人才培养体系的实施 (9)(一)人才培养机制 (9)（二）人才培养实施方式 (10)参考资料： (10)1、员工发展的面谈与计划 (11)2、针对性的发展课程 (11)（三）人才培养的过程管控 (11)（四)后备人才的培养效果评估 (12)七、人才使用及保留激励体系 (12)（一)后备人才的使用 (12)（二)后备人才的保留激励 (13)附:《干部梯队建设实施策略》 (14)A集团人才梯队建设实施方案一、人才梯队建设实施背景（一)A集团现状及发展战略A集团经过12年的快速发展,已经成为一家以房地产开发为主业，以五星级酒店、园林、门窗及物业管理等为辅业的大型企业集团，项目开发遍及全国10多个城市和地区，目前在建项目有30个，土地储备可建面积超过1000万平方米,公司重组上市已获得中国证监会通过，品牌影响力日益增强，跻身“2011中国房地产百强企业”前二十强，企业运营效率第三名。

胸怀“百年地产，中国榜样”远大理想,致力地产开发专业化道路，凭借产品创新、品质服务等核心竞争力,A 集团正稳步推进“依托大重庆，挺进长三角，开拓环渤海，扩大中西部,发展中等城市” 的全国化发展战略，为进入“中国综合企业50强"的宏伟目标而不懈努力.（二）集团人才结构现状及特点A 集团目前在岗员工4700人,管理人员2000人，操作层人员2700人，其中集团及地产公司管理人员1100人，物管及产业管理人员900人。

某集团人才梯队的建设方案

激励措施
对表现优秀的人才给予相应的激励，包括晋升、加薪、奖金等，激发员工的积极性和创造力。
03
关键岗位的人才梯队建设
高层管理岗位
总结词
具备战略眼光和领导能力，负责制定和执行公司战略。
详细描述
选拔具有丰富管理经验和战略眼光的高层管理人才，通过培训和轮岗等方式培养其领导能力和团队协作精神，确保公司战略的有效实施。
才。
专业技术人才库
发掘和培养具备专业技能和知识的专业技术人
才。
基层员工人才库
关注基层员工的成长和发展，提高员工的职业
素质和工作能力。
制定人才培养计划
培训计划
根据不同层次的人才需求，制定相应的培训计划，包括内部
培训和外部培训。
导师制度
为新员工和基层员工安排导师，通过一对一的指导方式，帮助他们快速适应工作环境和提高工作能力。
3
持续改进
将优化后的实施方案应用到实践中，持续改进人才梯队建设的效果。
05
人才梯队建设的保障措施
组织文化的培育
总结词
组织文化是人才梯队建设的基石，能够激发员工的归属感和使命感，促进团队协作和凝聚力。
详细描述
培育积极向上的组织文化，包括强调团队协作、鼓励创新思维、培养学习氛围等。通过组织文化，使员工形成共同的价值观念和行为准则，促进企业内部和谐与稳定。
重点领域。
人才需求评估
通过人才盘点、绩效评估等方式，了解现有人才的数量、质量及
分布情况，识别人才缺口。
制定需求计划
根据需求分析结果，制定人才梯队建设的需求计划，明确各阶段
的目标和任务。
制定计划
制定培养计划
根据需求计划，为各级人才制定个性化的培养计划，包括培训课程、实践项目等。

集团人才梯队建设方案通用课件

设定目标
明确人才梯队建设的短期、中期和长期目标，为后续实施提供指导。
建立人才数据库
信息收集
通过各种渠道收集集团内外人才的个人信息、工作经历、业绩表现等，建立人才信息数据库。
人才分类
根据岗位需求和人才特点，将人才分为不同层级和类型，以便进行有针对性的培养和管理。
实施人才培养计划
培训与发展
C公司人才流动优化案例
总结词
优化人才结构，促进人才流动
详细描述
C公司注重人才的内部流动和优化配置，通过建立完善的人才信息库和人才测评体系，对员工的能力和潜力进行全面评估。公司鼓励员工在不同岗位和部门之间进行交流与合作，以发现和培养具有潜力的优秀人才。同时，C公司还通过制定激励政策和管理措施
通过人才梯队建设，促进企业内部人才合理流动，优化人力资源配置。
提高人才培养质量
通过科学的人才培养方式，提高人才培养质量，使人才更好地适应企业发展需求。
人才梯队建设的原则
01
02
03
04
战略导向
人才梯队建设应与企业发展战略相结合，为企业战略目标的
实现提供人才保障。
科学规划
对人才梯队进行科学规划，明确各层级人才的标准、选拔和
B公司人才培Biblioteka 计划案例总结词多元化培训方式，强化实践能力
详细描述
B公司采用多元化的培训方式，包括在线课程、内部培训、外部培训等，以满足不同员工的个性化需求。公司注重实践能力的培养，通过项目实战、轮岗实习等方式，让员工在实际工作中积累经验和提升能力。此外，B公司还建立了导师制度，让资深员工担任
新员工的导师，为其提供指导和支持。
集团人才梯队建设方案通用课件
• 人才梯队建设概述 • 人才梯队建设策略 • 人才梯队建设实施步骤 • 人才梯队建设保障措施 • 人才梯队建设案例分享

人才梯队建设总体方案

人才梯队体系建设总体方案一、建设目的为进一步完善集团人才队伍建设机制，确保集团关键岗位核心人才及后备继任者储备充足，通过了解人才全貌、摸底人才现状，有目的、有计划地进行人才的辨识、储备及培养，搭建人才梯队战略，实现人才激活，打造企业关键岗位核心人才梯队，为集团持续发展提供人力支持及保障。

二、相关定义(一）关键岗位。

指培养周期长，不容易培养和复制的岗位、可替代性低的岗位、公司内部缺少而外部总量稀缺的岗位以及市场上获取难度较高的岗位。

（二）核心人才。

指胜任关键岗位工作且难以找到替代者的人员。

（三）后备继任者。

指符合胜任力模型条件有潜力成为关键岗位核心人才接班人的人员（以下统称后备人才）。

三、管理原则（一）持续性原则。

人才梯队建设培养工作是长期性工作，要根据人才性质的不同确定稳定人才梯队，每年要进行至少一次人才盘点，并采取“滚动调整”的方式循环培养，保证优秀人才生生不息。

（二）关键核心原则。

纳入人才梯队管理的人员要明确是公司的关键岗位、核心人员。

（三）后继有人原则。

凡是纳入到公司人才梯队管理的关键岗位和核心人才应有后备人才计划，至少有1-3名后备人才并形成人才梯队人员档案（参考模板见附件四）。

（四）压实平台原则。

针对每年人才盘点结果，要将结果切实落地，要与岗位变动、绩效升降、年终清算、职业生涯等级晋升等多平台切实结合，实现人力资源体系各模块联动，各单位要在人才梯队建设方案以及绩效薪酬管理制度中明确体现。

四、组织机构及职责（一）人才梯队建设工作领导小组。

成立由集团党委书记/总经理任组长，党群、人力资源分管领导任副组长，其他班子成员为领导小组成员的领导小组。

主要职责：负责批准集团人才梯队体系建设各项制度方案以及人才梯队人员审核；负责批准梯队人员筛选结果、考核结果。

（二）人才梯队建设办公室。

集团人才梯队建设工作领导小组下设办公室，由人力资源部部长任主任，人力资源部副部长任副主任，本部其他部门及各分子公司负责人为办公室成员，主要职责如下：1、负责研究制定集团人才梯队体系建设指导意见及考核实施细则，协调推进集团人才梯队建设总体工作；2、组织开展集团公司人才梯队人员的筛选、日常管理工作，完善人才梯队运行机制；3、负责集团公司人才梯队人员信息库的建立及动态调整；4、负责组织开展对集团人才梯队人员进行年度考核评价工作；5、完成集团人才梯队建设工作领导小组安排的其他工作。

某某公司人才储备池与人才梯队建设方案（二篇）

某某公司人才储备池与人才梯队建设方案1.目的：1.1激发内部人才活力，合理利用、开发人力资源；1.2指导和规范关键岗位人才梯队的培养工作，建立内部梯队人才的造血机制。

2.范围：___通讯所有在职职员工3.权责：3.1各部门：3.1.1向hr中心人事部提出用人/调剂/轮岗申请，3.1.2负责提报本部门人才/关键岗位至hr中心人事部；3.2hr中心人事部：3.2.1负责对人才储备池、人才梯队的建立建设与日常管理、培训与配置。

4.定义：4.1人才储备池：基于人力资源战略规划，定期从外部引进及内部培养、调剂的人才，进行系统培训、能力再造与高效配置的人才加油站。

（细分为a、b、c、d、e五个池）5.内容：5.1人才分类5.2储备干部管理5.2.1储备干部的入职管理5.2.2储备干部的培训管理详见《储备干部培训管理办法》5.2.3储备干部的上岗管理。

定向培养、竞聘上岗、双向选择、优先录用。

5.3.精英班学员管理5.3.1精英班学员选拨5.3.2精英班的培训管理详见《精英班招生/培养管理方案》5.3.3精英班学员的培养原则。

精挑细选、专业培养、竞聘上岗、双向选择、优先录用。

5.4积极分子管理5.4.1积极分子选报5.4.2积极分子的管理。

hr中心___各类活动，为积极分子/特长生提供展现自身才能的平台和机会，不定期由___学院___相关培训，也可申请进入精英班，享受精英班同样待遇。

5.4.3积极分子的管理原则。

不拘一格、唯才是举、双向选择、量才择用。

5.5调剂人员5.5.1调剂人员提报：⑴用人部门主动向hr中心人事部提出调剂申请；⑵hr中心人事部向用人部门提出调剂要求，用人部门配合提出调剂申请。

⑶长期工作于一个工作岗位，有换岗需求的职员工主动提交申请。

5.5.2异动前的手续办理：由各用人部门提出调剂人员异动单，经中心负责人审核后，交hr中心人事部统一异动作业。

异动前hr中心人事部应与异动当事人面谈，说明异动的原因及异动后的相关待遇与工作安排，并整理好当事人确认的《面谈记录表》及异动当事人的基础信息资料，呈hr中心总监批准，同时要求异动当事人做好工作交接，工作交接时间原则上是___天，特殊岗位不超过___天。

某公司人才培养与梯队建设方案范本(完整版)

公司人才培养与梯队建设方案第一部分：公司管理人才梯队培训方案一、XX管理人员梯队培养计划概要（一）项目类别1、针对中层梯队人才（在职潜力优秀主管）——“潜龙计划”2、针对高层梯队人才（在职潜力优秀部长）——“腾龙计划”（二）培养目的（培养具有XX魂的XX管理人）1、XX集团20xx年将进入快速扩张及跨越式阶段，配合公司人才战略，需要一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥梯次核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。

3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。

（三）培养原则1、选有所用的原则。

潜入后备管理人才库的人员，应有明确的职涯规划和任用职位。

2、持续性原则。

后备管理人才培养工作至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。

3、共同培养的原则。

培训方案由集团人力资源部提出，集团部室及子公司作为培养基地，共同实施培养计划。

（四）组织形式1、集团人力资源部及培训部负责组织实施梯队人才培养工作，并为各公司及部门人才培养工作提供支持。

2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。

二、XX管理人才梯队培养项目程序（一）甄选流程1、梯队人员选拔标准：●认同XX企业文化及核心价值观●德才、才德●忠诚、专业、敬业、创新、勇敢、2、入库程序1）【报名】部门组织推荐，或由个人自己报名，提交至人力资源部。

2）【初选】●基本资格条件筛选【人力资源部组织】●职业性向测试：性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】●能力潜质考核：笔试和面试【分中层梯队和高层梯队两个群体，人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】3）【复选】高层领导一对一职业规划面谈4）【公示结果】选拔结果将通过公司OA平台公示，在XX形成激励效，公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库三、XX管理人才梯队建设培养实施（一）实施方式1、培养模型——TATCTATC是以教育训练（Training）、个人提高（self- Arise）、行动学习（Task assignment）导师辅导（Coaching）为核心环节的后备人才培养体系。

集团人才梯队建设规划

应对措施
建立完善的激励机制，提供职业发展机会和有竞争力的薪资待遇，创造良好的工作环境和企业文化。
培训成本风险
培训成本分析
培训需要投入大量的人力、物力和财力，如果培训效果不佳，可能导致成本无法回收。
应对措施
制定科学的培训计划，明确培训目标和预期效果，同时加强培训效果的评估和反馈，确保培训投入的有效性。
集团人才梯队建设规划
• 引言 • 人才梯队现状分析 • 人才梯队建设策略 • 实施计划与时间表 • 预期成果与影响 • 风险评估与应对策略
01
引言
人才梯队建设的重要性
确保企业持续发展
人才是企业发展的核心资源，通过人才梯队建设，企业可以确保各层级人才供给的稳定性和连续性，从而支持企业的长期发展。
提升企业核心竞争力
通过人才梯队建设，培养具备核心竞争力的专业人才和管理团队，提高企业在市场中的竞争地位和优势。
促进企业可持续发展
人才梯队建设关注人才的长期发展，为企业提供持续的人才供给和储备，促进企业的可持续发展。
06
风险评估与应对策略
人才流失风险
人才流失原因
员工对职业发展、薪资待遇、工作环境等方面的不满可能导致人才流失。
持续优化人才梯队结构
不断优化人才梯队的结构，提升整体素质和竞争力。
建立人才储备库
针对关键岗位，建立人才储备库，确保人才的稳定供应。
推动企业文化建设
通过企业文化建设，增强员工的归属感和忠诚度，降低人才流失率。
05
预期成果与影响
提高人才保留率
减少员工流失
通过人才梯队建设，为员工提供更多的职业发展机会和培训资源，有助于降低员工流失率，保持
03
人才梯队建设策略

集团人才梯队建设方案

详细描述
集团应制定合理的培训计划，根据员工的实际需求和公司的战略目标进行有针对性的培训。同时，应控制培训成本，通过优化培训内容、选择合适的培训方式以及与外部培训机构合作等方式降低培训成本。
组织变革风险
总结词
组织变革是人才梯队建设中的一大挑战，可能会引发员工的不满和抵触情绪，影响团队稳定性和绩效。
随着集团业务的不断扩张，需要大量的人才来支撑和推动业务发
展。
提升人才竞争力
通过人才梯队建设，提高集团人才队伍的整体素质和竞争力，以应对外部市场的挑战。
预防人才断层
通过人才梯队建设，确保集团在关键岗位上始终有合适的人选，避免因人才流失或晋升导致的人才断层。
人才梯队建设的重要性
01
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1 2
目标明确
明确人才梯队建设的目标和期望成果，包括提高人才素质、优化人才结构、增强组织竞争力等。
计划制定
根据目标制定详细的实施计划，包括选拔标准、培训课程、晋升通道、激励机制等。
3
时间安排
设定每个阶段的具体时间节点，确保计划按期推进。
资源分配和协调
资源整合
合理分配人力、物力和财力等资源，确保计划的顺利实施。
详细描述
集团应制定完善的组织变革计划，提前与员工进行沟通，了解员工的意见和建议，确保变革的顺利进行。同时，应关注员工的心理变化，提供必要的心理辅导和支持，以降低组织变革带来的风险。
01
结论和建议
总结实施方案
制定人才标准和发展路径
明确各层级人才的标准和发展路径，包括基本素质、专业技能、领导力等方面，为人才的选拔和培养提供指导。
实施轮岗制度
03
鼓励员工在不同部门和岗位之间轮岗，拓宽员工视野和经验，

企业人才梯队建设方案

XXXX集团股份有限公司人才培养与梯队建设方案第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。

第三条人才培养目标坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。

专业型指在生产、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织机构及主要职能各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。

第五条适用范围集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。

第二章后备人才的甄选与培养第六条人才梯队与后备人才（一）一级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为级一梯队。

凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。

（二）二级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为二级梯队人才。

凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。

（三）A、B库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。

关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。

第七条后备人才甄选条件（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众。

（二）考核的关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3、计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。

（三）其他：1、性格特征2、职业倾向3、健康状况（四）各级后备人才的核心素质：1、A库人才：资源整合能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力、团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。

集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法

集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法-!XXX人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系团体公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，XXX作为团体公司人才培养的组织协调部分负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培-!养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才分配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。

第六条适用范围团体公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

人才梯队建设培养方案

XX公司人才梯队建设培养方案一、项目背景1.集团处在飞速发展的阶段，区域扩张，需要一批高层人才；2.外部招聘成本非常高，而且稳定性和其他风险难以预料。

3.根据上级研究决定，拟从公司内部选拔与培养。

二、目的与目标1.根据某集团发展的需要，选拔和培养一批中国本土化的副总人才；2.通过选拔高级人才来激励公司各级管理人员，凝聚公司士气，增强竞争能力。

●目标选拔总人数：5人。

方式：●第一轮：50人参与测评：保留20人，淘汰30人，淘汰率60％；●第二轮：20人参加培训，淘汰10人，淘汰率50％；●第三轮：10人述职演讲，淘汰5人，淘汰率50％。

剩余5人为优胜者三、项目策略1.原则：从公司各部门经理中选出有潜质、优秀的人才作为副总人才的培养对象；2.方向：选拔方向是：呈现金字塔选拔模式，逐级淘汰，金字塔顶上的5人即为胜出人选；3.方式：第一轮：50人参与测评：保留20人，淘汰30人，淘汰率60％；第二轮：20人参加培训，综合测试，按成绩高低排名，淘汰后10人，保留前10名；第三轮：10人参与述职演讲，淘汰5人，淘汰率50％。

剩余5人即为胜出人选；4.时机：用一年时间，分七个阶段进行选拔与培养；5.方式：采用【测评＋系统培训＋测试＋述职演讲＋实习＋写专题心得＋测评】等七阶段。

四、预期成果1.通过测评能有效筛选出符合副总职位的胜任力特质的人选；2.通过系统培训（含课堂MBA案例分析和回答表现）与综合测试，培训师能分辨出学员的思维的慎密，水平的高低；3.通过述职演讲能求证演讲者的战略、计划、沟通、表达、应变等能力；通过面试与回答问题能观察决策、果断、人际敏感性；4.通过岗位实习和写心得报告，验证副总岗位上必备的能力是否具备，最后的综合测评即是对副总人选的全面验收。

五、具体方案阶段一：确定素质模型(副总岗位的胜任能力)学历（以生产副总为例）MBA及以上，具有电气制造专业或机电一体化；年龄：38－48岁；经验：10年以上管理经验。

某集团人才梯队建设方案.pptx

月份
1
2
3
4
5
6
员工主动流失人数
核心骨干主动流失人数
1074
1124
1137 26
1264 27
1184 29
1322 17
注：核心骨干离职率＝核心骨干离职人数/核心骨干人数；全员离职率＝全员离职人数/全员人数。
2007上半年分部管理人员的转正、异动分析
平级调动
晋升
试用期转正
代理期转正
监察
2
360度考评、评价任免审批任免、推荐
国美干部素质模式与领导力理念
国美企业文化
人才盘点—核心骨干人员的选拔
人才盘点的目标人才盘点的工具——素质模型素质模型简介—冰山模型国美集团员工素质模型国美集团员工素质考评结果－国美十六格图核心骨干人员的选拔
人才盘点的目标
1
了解公司当前人员状况，发掘具有发展潜力、综合素质较好的人才
一方面在于我们没有充足的人员储备，另一方面在于我们在干部调整时考虑得不够长远和充分。
内容简介
当前人才状况人才盘点—骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理
考核/选拔
一流的干部队伍
干部培养
干部任免
年综合考评制
沟通/反馈制
干部提名
业绩评估素质评价
后备人才库
国美十六格图人才盘点
业绩评估素质评价培养使用方向薪酬调整发展措施工作目培标养
集团人才梯队建设方案
内容简介
当前人才状况人才盘点—骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理
内容简介
当前人才状况人才盘点—骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理