后备人才梯队建设培养方案
人才培养及梯队建设方案
XX公司人才培养及梯队建设方案（草案）第一部分：概述一、目的1、根据公司的发展战略，为公司的健康有序发展，提供人力资源保障；2、通过计划性及定向性的人才培养，缩短岗位员工适应周期，降低用人成本，提高工作执行力度；3、通过人才梯队建设，保障特殊岗位用工需求，充分调动员工的竞争意识，为公司员工提供广阔的发展空间，体现公司“科技以人为本”用人理念。
二、人才培养概述1、根据公司的人力资源规划，按30%的成才比例，每年招收一批大专、本科毕业生，进行定向培养；2、寻求与5-8所中专技校进行合作，为公司输送基层员工，提高公司的储备力量；3、通过3-5年的时间，为公司建立一支强劲的后备队伍，满足各阶层岗位的人才需求，提升公司的综合实习与整体竞争力。
三、人才梯队建设概述1、将公司各阶层管理岗位及技术岗位列入人才梯队建设重点岗位，选拔优秀的员工作为各梯队的储备人员；2、通过有计划性的、系统的培训，使各储备人员能够快速成长，有能力在最短的时间内适应新岗位的工作要求；3、配合人才培养计划，为公司各阶层岗位需求提供强有力的人才保障，满足公司发展战略的要求。
四、岗位人员情况分析1、公司现岗位情况统计表（部分）：2、岗位情况分析：(1)初中及以下学历员工占52.35%，大专及以上学历员工占17.16%，操作员、作业员岗位中专及以上学历仅为9.8%，人才严重缺乏，后备力量不足；(2)组长及培训员岗位：大专及以上学历为0人，生产管理人员培育苗子严重不足；73%的员工现岗位任职时间不足1年，基础薄弱；(3)主管及以上管理岗位：大专及以上学历仅占33.3%，现岗位任职时间不足一年的员工为52%，公司中高层管理岗位的能力处于发展初期，公司发展战略的撑控能力、执行能力不强；(4)生产及研发类术类岗位：大专及以上学历占53.47%，其中初中及以下学历员工占12%，高科技行业的人才优势不明显；第二部分：大中专学生人才培养方案一、目的1、充实员工队伍，增加员工的整体素质，引发“鲶鱼”效应；2、根据公司的发展规划，满足人力资源的需求；3、储备人才，推动人力梯队建设。
企业后备人才培养方案
企业后备人才培养方案企业后备人才培养方案「篇一」关于后备人才的培养方案3篇后备人才培养方案（一）一、企业人力资源管理人才现状企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。
企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。
导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。
另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。
究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。
首先，企业软环境。
在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。
第二，缺乏长远人才培养规划。
通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。
第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。
企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。
一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。
所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。
二、如何留住后备人才后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。
干部梯队培养方案
干部梯队培养方案XXX后备干部培养计划一、梯队建设纲要1.梯队建设类别1.1“一级梯队”：针对经理层的后备人选，即“核心人才梯队”。
1.2“二级梯队”：针对课长层的后备人选，即“关键人才梯队”。
1.3“三级梯队”：针对一线组长层的后备人选，即“骨干人才梯队”。
2.梯队建设目的2.1基于各层次人才均有不确定性的“升离降调职”的设想，通过持续实施基于公司发展战略的内部培养计划，保障公司各梯队人才有效补充与有序更替，为组织发展实施“人才造血”机制。
2.2不断发掘有潜力人才、高价值人才，即高绩效人才。
2.3规范后备干部梯队的培养机制，指导解决发掘、培养新干部的问题。
3.梯队建设原则3.1选有所用原则：被确定的梯队人员，给予明确的“副职挂职”，如一级梯队“xx副经理”、二级梯队“xx副课长”、三级梯队“XX副班长”等。
3.2持续循环原则：储备干部培养工作每年至少开展一次，保证优秀人才源源不断。
3.3共同培育原则：人资课长制定培养方案，各部门作为人才培养基地共同培育。
3.4人才共享原则：梯队人才内部共享，人事行政课统筹后备人才任用。
3.5梯队培养原则：遵循由低到高、逐层递进培养原则；禁止跨级越级任用。
4.职责分工4.1人资：后备干部培养方案规划、流程设计，培养预算规划，组织实施梯队干部培养工作。
4.2各部：所在部门梯队干部培养，配合人资行政课实施相关人才培养工作。
二、梯队建设程序1.研究参考：梯队甄选战略地图。
2.梯队后备干部选拔标准：2.1华研干部四力：决策力、执行力、理解力、人际连接力。
2.2华研干部九条：正直、格局、创造；激情、能力、责任；进取、潜力、敬业。
2.3公司绩考被评A级的有优先提名权。
3.甄选程序3.1【报名】个人报名与部门推荐均可（绩优为先），人数不限，当部门后备人选不足时基础标准时，可考虑从外部引进。
报名人填写《XXX后备梯队推荐表》，提交至人力资源课长。
3.2【初选】为确保培养工作规范化和标准化，甄选程序根据梯队特点设计如下：3.2.1资格筛选：人资课长对报名人/被提名人作基本资格条件筛选。
管理人才梯队培养方案培养后备管理人才方案
管理人才梯队培养方案培养后备管理人才方案清晨的阳光透过窗帘，洒在书桌上，我泡了杯热咖啡，准备着手这份管理人才梯队培养方案。
这个方案对我来说，就像一幅等待勾勒的画卷，每一个细节都需要精心打磨。
一、方案目标我们要明确目标：通过系统的人才培养机制，打造一支高素质、高效率的管理人才梯队，确保公司可持续发展。
1.建立完善的选拔机制，确保人才储备充足。
2.制定个性化的培养计划，助力人才快速成长。
3.强化实践锻炼，提高后备管理人才的综合素质。
二、选拔机制1.制定选拔标准：根据公司发展战略和岗位需求，明确后备管理人才的选拔标准，包括业务能力、领导力、沟通能力等多方面。
2.建立选拔渠道：通过内部推荐、外部招聘等方式，拓宽选拔渠道，确保选拔到的人才具备较高素质。
3.实施选拔流程：设立选拔委员会，对候选人进行综合评估，包括面试、笔试、实操等环节，确保选拔过程的公平、公正。
三、培养计划1.制定个性化培养方案：根据后备管理人才的岗位需求和个人特点，制定针对性的培养计划，包括业务培训、领导力培训、沟通能力培训等。
2.实施阶段培养：将培养过程分为基础阶段、提升阶段和实战阶段，逐步提高后备管理人才的综合素质。
3.跟踪评估：对后备管理人才的培养效果进行定期评估，根据评估结果调整培养计划，确保培养效果。
四、实践锻炼1.设立实践岗位：为后备管理人才设立实践岗位，让他们在实际工作中锻炼能力，积累经验。
2.制定实践计划：明确实践任务、目标和时间节点，确保实践锻炼的针对性和有效性。
3.实施导师制度：为后备管理人才配备导师，帮助他们在实践中解决问题，提升能力。
五、激励机制1.设立奖励制度：对表现优秀、成长迅速的后备管理人才给予奖励，激发他们的积极性和主动性。
2.实施晋升机制：为后备管理人才提供晋升通道，让他们看到职业发展的希望。
3.建立竞争机制：通过竞争上岗、末位淘汰等方式，激发后备管理人才的竞争意识，提高整体素质。
六、方案实施1.建立组织架构：成立人才培养领导小组，负责方案的实施和监督。
管理人才梯队培养方案培养后备管理人才方案
管理人才梯队培养方案培养后备管理人才方案一、目标定位我们要明确后备管理人才培养的目标。
不是简单地提升他们的管理技能，而是要打造一群具有战略思维、创新精神和领导力的人才。
他们需要能够在未来接过企业的接力棒，引领企业在变革中不断前行。
二、选拔标准1.学习能力：后备管理人才需要具备强大的学习能力，能够快速掌握新知识、新技能，适应不断变化的市场环境。
2.战略思维：他们应该具备前瞻性，能够站在企业全局的高度，思考问题，制定战略。
4.领导力：他们应该具备一定的领导力，能够在关键时刻带领团队克服困难，实现目标。
三、培养计划1.在职培训：安排后备管理人才参与公司各项业务，了解公司运营的全过程。
同时，让他们担任一些关键岗位的副职，积累管理经验。
2.外部培训：选拔优秀的外部培训机构，为后备管理人才提供系统的管理培训，提升他们的管理能力。
3.实战演练：组织模拟演练，让后备管理人才在实战中锻炼自己的领导力和决策能力。
4.导师制度：为后备管理人才配备导师，帮助他们解决在培养过程中遇到的问题，提供职业发展指导。
四、激励机制1.薪酬激励：提供有竞争力的薪酬，让后备管理人才感受到公司对他们的重视。
2.职业发展：为后备管理人才提供明确的职业发展路径，让他们看到未来的前景。
3.表扬与表彰：对后备管理人才的优秀表现给予及时的表扬和表彰，提升他们的归属感和自豪感。
4.企业文化：营造积极向上的企业文化，让后备管理人才在这样的环境中不断成长。
五、评估与反馈1.定期评估：定期对后备管理人才的培养效果进行评估，了解他们的成长情况。
2.反馈机制：为后备管理人才提供反馈，帮助他们认识到自己的不足，找到提升的方向。
3.持续优化：根据评估结果，不断优化培养方案，确保后备管理人才的培养效果。
在这个方案中，我们不仅要关注后备管理人才的技能提升，更要关注他们的全面发展。
只有这样，才能培养出一批真正具备领导力的人才，为企业的发展注入源源不断的动力。
让我们共同努力，为企业的未来打造一支强大的管理团队！注意事项：1.培养方向与实际需求不符：有时候培养方向可能和企业实际业务发展不太匹配，导致后备人才难以迅速适应岗位。
完整版)人才梯队盘点与培养方案
完整版)人才梯队盘点与培养方案XX集团后备人才建设方案一、建设目的本方案的目的在于为集团高速发展建立人力资源的蓄水池，为集团未来的健康与持续发展提供动力源泉，为集团发展提供人力资源支撑。
同时，本方案还旨在指导与规范后备梯队建设和人才培养工作，建立后备人才的造血机制，培养更多的管理人才与专业人才，提升公司的人才竞争力。
二、建设原则本方案的建设原则包括以下五点：1.坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
2.重点突出，先从经营影响较大的岗位开始，由点及面，逐步推进的原则。
3.选有所用，重点培养。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的培养方向。
4.持续性原则。
后备管理人员的甄选工作原则上至少每年开展一次，保证优秀人才生生不息。
5.共同培养人才共享的原则。
方案由控股集团公司制定，各子集团作为培养基地，共同落实培养工作。
现所在公司/部门优先选用的原则。
现所在公司/部门因故无法任用的，公司可推荐至集团内其他单位任用。
三、适用范围本方案适用于控股集团及子集团大学生、主管及以上管理岗位和关键专业技术岗位的后备人才建设与培养，例如部门经理、部门总监、项目经理、生产经理、技术经理、成本、造价、领班、店长等。
具体由各子集团提报岗位名单。
四、组织形式与职责本方案的组织形式包括成立XX集团后备人才建设领导小组，其成员包括组长孙元武、葛怀伟、何海波、子集团总经理和子集团人力行政负责人。
领导小组的职责包括负责建设方案的编制、修订、审核与后备人才库的审批，负责人力资源部制定的各项人才培养/晋升计划、实施方案和培训费用的审批，以及负责集团及各子集团对拟培养/晋升人员考核结果等的审批。
各子集团的职责包括负责人才所在集团盘点、人才推荐、人才评估、晋升考核、人才培养、内外部培训和人才梯队搭建的实施，以及负责后备人才建设所有相关手续与资料的办理。
五、后备人才来源与基本条件本方案的后备人才来源为组织为适应未来1-3年新业务发展需要的校招大学生、管理或者专业技术突出员工，能够快速接任管理者职位或担任重要专业技术职位和关键职位，达成组织目标。
人才梯队建设人员(储备干部)培养方案
人才梯队建设人员(储备干部)培养方案人才梯队建设人员（储备干部）培养方案一、培养背景企业的竞争，最终是人才的竞争。
人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素。
各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。
为了提高公司的整体管理水平，需要拥有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才。
因此，建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。
二、培养方向及目标1.培养方向：培养一批具有良好自我管理、团队管理和业务管理能力，较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，工作中能够独挡一面，适应企业发展需要的各岗位梯队人才。
2.培养目标：在3-5年内成为公司生产、技术、品质、营销等职能部门管理骨干。
三、适用对象1.毕业1-2年有培养、提升价值的优秀全日制本科毕业生。
2.每年毕业的有培养潜质的优秀全日制大专、本科毕业生。
四、招聘条件要求及薪酬福利1.招聘条件及要求：①身体健康，善于思考，有较好的语言和文字表达能力，有一定的组织协调能力和发展潜力；②研究成绩优良、（含预备党员），担任班级以上学生干部优先考虑；③热爱热水器行业，愿意献身于发展中国热水器的事业。
2.薪酬福利待遇：根据应聘者的学历、工作经验、综合素质和市场行情等综合因素确定。
涯规划，明确职业发展目标和路径，为他们提供有针对性的培训和发展机会。
2、个性化培训策略储备干部的培养需要根据个人情况制定个性化的培训策略，针对其职业能力、特质潜力等方面进行有针对性的培训，从而弥补其在岗位任职资格理想状态与现实状态的差距。
3、定岗方案通过对储备干部的职业发展辅导、素质测评、工作绩效评价等多方面考察，结合各部门需求，由人事行政部统一协调确定储备干部的最终分配方案，即确定岗位。
4、工作实践与培训实施相结合在储备干部没有完全定岗前，人事行政部每月统一集中研究一次，结合基层工作交错循环相结合进行，同时安排相关的岗位轮换并在工作实践中不断考核、培养、提升、激励，以提高其实际工作能力和潜质。
后备人才梯队培养方案
后备人才梯队培养方案目标与范围嘿，大家好！今天想和你们聊聊关于后备人才梯队培养的事儿。
这其实就是为了让我们的组织在未来的发展中，能有稳定的人才支持。
通过一系列系统的培训和发展计划，确保我们关键岗位上有合适的人选来应对那些突如其来的人员流动和业务挑战。
无论你是大公司、小企业，还是非盈利机构，这个方案都可以根据你的需求来灵活调整。
组织现状与需求分析在我们开始制定这个方案之前，先得搞清楚组织目前的状况和需求。
说实话，很多地方在人才储备上都存在一些短板，常常碰到以下几种情况：- 人才流失：员工因为各种原因离开，导致关键岗位空缺，真是让人头疼。
- 技能不足：新的伙伴上岗后，往往缺乏必要的技能，适应工作就像爬山一样困难。
- 发展通道不明：员工对自己的职业发展没有明确的方向，积极性就低了下来。
为了有效解决这些问题，我们得明确后备人才的选拔标准、培训内容，还有发展路径。
通过对组织现状的深入分析，才能制定出更适合的培养方案。
实施步骤与操作指南1. 后备人才识别首先，我们得识别出那些潜力无限的后备人才。
可以考虑以下几种方式：- 业绩评估：定期评估员工的工作表现，选出那些表现突出的。
- 潜力评估：通过心理测评和能力测评，看看员工的潜在能力如何。
- 360度反馈：从同事、上司和下属那里收集反馈，全面了解员工的素质。
2. 制定培训计划一旦识别出后备人才，接下来就要为他们制定个性化的培训计划。
培训内容可以覆盖：- 专业知识：根据岗位需求，提供相关的专业培训，确保他们掌握必需的技能。
- 管理技能：提升他们的领导力和团队管理能力，毕竟在未来可能要带队伍。
- 跨部门交流：鼓励他们参与跨部门项目，增加对公司整体运作的理解，这样协作起来才更顺畅。
3. 设定发展路径为每位后备人才制定明确的发展路径，确保他们在职业发展中有清晰的目标。
可以考虑：- 轮岗机制：让他们在不同岗位上锻炼，积累丰富的经验。
- 导师制度：为每位后备人才配备一位经验丰富的导师，给他们提供指导和建议。
后备人才梯队建设培养方案
后备人才梯队建设培养方案随着社会的发展和企业的竞争日益激烈，企业对人才的需求也越来越迫切。
为了确保企业的可持续发展，建立一个强大的后备人才梯队是非常关键的。
本文将从后备人才梯队的定义、建设的必要性、培养方案以及评估方法等方面进行探讨。
一、后备人才梯队的定义后备人才梯队是指企业中具备潜力和能力，能够在关键岗位上快速替代现任岗位负责人的员工群体。
他们具备专业知识和技能，同时也具备领导力和团队合作能力，能够胜任高级管理职位。
二、建设后备人才梯队的必要性1.提高企业的竞争力：建设后备人才梯队可以确保企业在高层管理层出现变动时，迅速找到适合的人选接替，保证企业的稳定发展。
2.提升员工的积极性：通过梯队建设，员工可以看到自己的职业发展路径，激发他们的积极性和进取心，提高员工的工作动力和工作质量。
3.优化人才资源配置：建设后备人才梯队可以更好地整合和利用企业的人才资源，实现人力资源的合理配置，提高企业的综合效益。
三、后备人才梯队的培养方案1.制定明确的目标：企业需要根据自身的发展战略和人才需求，制定后备人才梯队建设的目标和规划。
明确梯队的数量、岗位要求和培养路径等。
2.选拔潜力人才：企业可以通过内部选拔和外部引进的方式，发掘具有潜力的员工，作为后备人才梯队的候选人。
选拔过程中要注重综合素质的评估，包括专业能力、领导力、沟通能力等方面。
3.制定培养计划：根据后备人才的实际情况和发展需求，制定个性化的培养计划。
包括培训课程、岗位轮岗、导师指导等内容，帮助他们提升专业能力和管理水平。
4.实施培养计划：根据培养计划，组织和安排后备人才的培训和轮岗。
培训可以包括内训、外训、研讨会等形式，轮岗可以让后备人才在不同的岗位上积累经验。
5.导师辅导：为后备人才配备导师，提供指导和支持。
导师可以是公司高级管理人员或者行业专家，通过与导师的交流和学习，后备人才可以更好地了解行业动态和管理经验。
四、后备人才梯队的评估方法1.绩效评估：通过对后备人才的工作表现进行评估，包括业绩指标的完成情况、工作态度和团队合作能力等方面。
制定后备梯队人才培养实施计划
制定后备梯队人才培养实施计划
一、目的
为了有效规划和推进后备梯队人才的培养,确保人才储备,推进人才队伍建设,特制定本计划。
二、原则
按照计划、步伐、分类培养的原则开展。
三、内容
1. 确定培养对象和标准。
主要从现有骨干层次以下优秀人员中确定。
2. 制定培养方案。
分析人员需求,研究不同层次人员对应培养方案。
3. 开展在职培养。
组织学习培训,授予职务等。
4. 优化考核激励机制。
完善评价体系,做好中间和后续考核。
5. 实施轮岗挂职。
根据需要增设相应岗位,开展轮岗挂职。
6. 强化综合能力培养。
培养思想质量和业务能力。
7. 实行跟踪考核。
定期检查和评估培养效果。
8. 及时使用培养人员。
按照需要和能力合理使用。
四、组织保障
成立领导小组,明确工作任务和责任。
配套相关资源保障计划顺利实施。
五、监测和评价
根据目标任务定期监督和评估计划实施情况,总结经验,改进不足。
本计划自发布之日起实施,五年内有效。
企业后备人才培养方案（共3篇）
企业后备人才培养方案(共3篇)企业后备人才培养方案一、目的通过制定有效的关键技术岗位甄选计划以及培养计划，内部竞聘、轮岗、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养技术人才队伍，以建立公司的人才梯队，为企业可持续发展提供智力及人力资本支持。
二、实施岗位初步确定先以下岗位进行试点：技术研发中心：产品助理工程师（工艺类）、产品助理工程师（外观类）、机械助理工程师、生产事业部：焊工三、实施时间2016年度5月开始进行招聘，初步计划分不同岗位，6-11个月完成首批储备人才独立上岗工作。
四、实施对象1、专业对口的应届毕业生。
2、内部招聘对技术岗位有兴趣的员工。
3、社会招聘对此类岗位有兴趣的员工。
五、甄选方式1、外招：年内招聘第一批，5-8月一次，10-12月一次。
每个岗位约招3-5人。
●与学校联系招收专业对口的应届毕业生，主要培养方向为产品设计工程师，工程师助理、助理工程师、生产管理方向。
●在社会以招收学徒的方式招收对关键技术感兴趣，愿意为之学习的年轻人，不要求学历，主要培养方向为生产一线的技术工人。
2、内部竞聘：年内完成第一次竞聘上岗的异动工作。
不要求学历，主要培养方向为拉丝喷油、焊工和助理工程师（钣金）。
每个岗位约招收3-5人。
3、采取滚动进出的原则循环培养，对每个参加实习培养的员工，进行培训考核和业绩考核，执行淘汰机制，每年补充空缺或扩大岗位范围。
六、培训方式及内容1、内部导师。
以一个导师对几个储备人才的方式，为之指定一名内部导师，内部导师主要为储备人才培训其岗位专业知识和技能。
用人部门与人力资源一起，制定各岗位实习至独立操作上岗的学习时长，及整个学习过程的分段培养计划，设置培训内容，由人力资源依此对技能提升情况进行考核。
2、内部培训。
内部开展课堂授课、座谈，主要针对职业发展、企业文化、岗位性应知应会、工作适应度等。
由内部培训师担任，以人力资源部门为主。
3、外部培训。
请外部老师或送外培训，主要课程为心态类、素质提升类、通用管理知识类。
关于人才梯队培养计划
关于人才梯队培养计划第一步后备人才库建立，第二步也是关键一步，就是人才培养、跟踪、评估，为做好人才培养工作，特制订人才培养计划。
一、培养对象公司后备人才（中层、基层管理人员）二、培养周期一年三、培养原则1、循序渐进的原则；2、学习与工作相结合的原则；3、专业技能和通用素质相结合的原则；4、授课指导和自学相结合的原则。
四、责任分工1、车间/部门职责：专业技能提升培训，由各部门负责人负责。
负责培养计划的制定、培训资料搜集、安全基础知识培训、帮扶人指定等。
2、人力资源部职责：通用素质提升培训，由人力资源部负责。
负责培养计划制定、培训课程准备、安全、设备等知识培训协调组织；对整个后备人才培养跟踪监督和阶段培训结束后的评估。
3、后备人才职责：作为后备人才，应具备自学课程设置的能力和意识，开拓视野，自我充电，激发工作兴趣和管理潜力，提升创新能力。
通过相关自学课程、书籍、视频等相关形式，提升个人素质。
五、培训课程划分后备人才培养课程分为培训课程、自学课程两个阶段1、培训课程：以个人工作中所欠缺为出发点，以个人实际工作需要为导向，提供相应的学习资料，后备人才可有针对性地进行学习。
2、自学课程：后备人才必须具备的素质就是学习能力，课程设置基本导向，包括自我时间管理、管理理念学习、管理人员应具备素养等方面。
开拓视野，进行自我充电，激发工作兴趣和管理潜质，提升创新能力。
五、培训评估评估分为书面测试和领导面谈两个部分。
1、书面测试：以笔试的形式，测试后备人才对课程学习、轮岗学习、自学等知识的掌握情况。
2、领导面谈：经过一段时间培训后，由单位领导对后备人才进行面谈，并做出书面评定，作为以后后备人才动态管理的依据。
3、根据培训周期，每项培训结束后，人资部及相关部门进行联合进行评估，并将评估备案，作为年度后备人才总评估依据。
一、目的：1、建立和完善公司人才培养机制，合理的挖掘、培养后备人才队伍；2、增加人才储备，解决内部人才需求，避免招聘周期的不可控因素，对经营销售造成的影响；3、增加员工的知识和技能，从而提高效率，减低不良，节约成本；4、建立内部有策划的人才发展系统。
后备人才培养计划
后备人才培养方案后备人才培养方案一、培养原那么1、人力资部制定后备梯队人才培养施行方案，方案制定原那么遵循管理类与消费技术类人才的双通道培养形式，表达层次性、逐步深化由低级向高级递进性。
(1)管理通道:公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养方案，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期(3-6个月)考核。
(2)消费技术通道:公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养方案，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，通过见习期后即可上岗。
2、充分利用公司各种资，采取人力资部和各部门分工协作的方式来施行培养方案。
二、培养体系(一)建立以教育培训、个人进步、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。
(二)详细培养方式1、教育培训(1)课程研修:公司安排或个人选择外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会。
外训验收:提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进展转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。
主要是通过内外部资进展管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。
(2)学历提升:个人选择申请参加公司外的学历提升。
学历验收:提交毕业证书或结业证。
(3)外部考察:根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。
学习验收:提交考察报告、考核其是否进展转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。
以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新理论在公司的落地。
2、个人进步(1)交流研讨:公司安排或个人选择学习验收:提交研讨报告开掘内外部资展开一样岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习创新，通过团队建立活动等管理主体研讨进展经历交流与分享。
(2)书籍阅读:个人选择对岗位有帮助的书籍学习验收:提交读书心得通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。
【储备人才】培养方案：后备人才培养与梯队建设方案
后备人才培养与梯队建设方案一、后备人才培养与梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由综合管理部制定，各职能部门及各客服中心作为培养基地，共同实施培训工作。
（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设的组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。
2、总经理办公室负责实施总经办的后备人才培养工作，并为总经办人才培养工作提供支持和指导，各职能部门及客服中心负责职能部门及客服中心的后备人才培养工作，并配合综合管理部实施相关培训工作。
（五）适用范围1、本方案适用于六星物业各部门及各客服中心所有主管以上岗位及其他关键岗位：包括各部门经理、客服中心经理、客服中心主管及技术关键岗位。
2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。
人才梯队培养计划方案
人才梯队培养计划方案【篇一】人才梯队培养计划方案一、总则(一)目的：完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。
企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。
搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。
(二)原则：1.“内部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养原则。
2.选有所用的原则。
进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。
3.持续性原则。
人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员的更新，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，保证优秀人才生生不息。
4.共同培养的原则。
公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
(三)组织：人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
公司所属各部门、各分子公司作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。
二、梯队计划与人才选拔(一)公司核心人才的界定：公司的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。
公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类：1综合管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。
专业技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。
(二)人员选拔1.选拔条件：40周岁以下，本科以上学历(特别优秀的可放宽至大专)，认同公司的价值观，态度积极、阳光，专业素质、发展潜力良好，上一年度绩效考核良好以上，入职公司满1年的正式员工。
2.选拔程序：采用个人申请与组织推荐相结合的方式。
个人提出申请→上级主管推荐意见→分管领导审核意见→人力资源部汇总，提出意见→公司办公会讨论通过人力资源部、各部门、下属企业都可以推荐相关人员进入人才梯队，但得先与相关人员进行沟通，了解其职业发展意愿，然后履行上述程序。
后备人才培养方案计划
后备人才培养方案总则一、目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。
二、培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
三、主要内容1、后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
四、适用范围公司全体员工后备人才的甄选一、目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
二、甄选条件（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质较强，并且服众的人员（二）关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。
注：1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类2、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据各部门用人理念可进行适当调整。
（三）综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试三、甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
3、综合素质和潜质可借助一些测评软件进行测评。
四、后备人才甄选后备人才主要是指各部门为因应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级或高级岗位的具有培养潜质的人才。
一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人。
五、后备人才甄选程序各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。
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后备人才梯队建设培养方案
为了实现企业永续发展经营，提高企业核心人才的造血机能，急需培养一批职业化、专业化、素质过硬的人才做支撑，特制定本方案。
一、人才梯队建设组织机构及职能职责
1、公司成立人才梯队建设领导小组，由总经理担任组长，各合伙公司/部门负责人为成员，作为人才梯队建设的领导机构，负责指导整个人才梯队建设工作。
2、各合伙公司/部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才梯队建设的实施。
3、总经办和人力资源部作为组织协调部门，负责人才培养规划、人才梯队建设制度和流程的制定。
二、识别确定关键岗位
关键岗位指在企业管理、营销、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以置换和供给的一系列重要岗位的总和。
原则上公司所有主管级以上岗位及需具有初级技术职称以上的岗位均为关键岗位，共分为三个梯队：
1、一级梯队：各合伙公司/部门负责人（含副职）、总监、部长、厂长（含技术厂长）、所长（含技术所长）、馆长、艺术创作大师、高级技术人员、高级工程师以及其他具有同等资质的人员为一级梯队，凡以上在职人员以及1-2年内有潜力发展到一级梯队的人才为A库人才。
2、二级梯队：各合伙公司/部门下属职能经理、车间主任、业务经理、中级技术人员、工程师以及其他具有同等资质的人员为二级梯队，凡以上在职人员以及
1-2年内有潜力发展到二级梯队的人才为B库人才。
3、三级梯队：各基层主管、车间班组长、技术员以及其他基层岗位但需要特殊技能且难以替代的岗位（如车种、制版等）为三级梯队，凡以上在职人员以及
1-2年内有潜力发展到三级梯队的人才为C库人才。
各合伙公司/部门对所有关键岗位进行重新梳理，准确界定岗位职责做好岗位描述，对比现任人员列出成功因素及待改善因素，在此基础上构建关键岗位胜任能力模型，主要包括：专业知识、能力、个性品质标准等，任职资格包括：学．历、专业、年龄、性别、经验等。
三、后备人才的申报与选拔
（一）后备人才申报资格条件
1、认同公司企业文化和使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，工作态度良好，爱岗敬业。
2、在工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作能力。
3、具有较强的沟通和语言表达能力，有一定的文字写作能力。
4、拥有良好的学习习惯，具备持续的自我学习能力。
5、能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于接受新鲜事物。
(二)后备人才的申报与选拔程序
每年的6月及12月份各合伙公司/部门上报本单位的后备人才名单。
总经办和人
力资源部根据各单位的申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。
1、申报方式：各合伙公司/部门以本单位名义推荐、员工自荐、公司直接提名。
2、选拔入库：总经办和人力资源部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔测试。
通过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。
选拔考核主要包括素质测评和面试两个方面，素质测评主要包括：职业倾向测试、智力测试、写作能力测试、业务知识测试等；面试主要由各合伙公司/部门负责人及总经办相关人员组成面试小组进行多对一的面谈。
根据素质测评和面试综合成绩确定后备人才人选。
后备人才按照关键岗位人员编制的1:1或1:2的比例分类确定，并分级进入A、B、C各储备人才库。
（三）后备人才的职业发展规划
人力资源部负责制定公司总体职业发展规划通道图和员工职业生涯规划方案，负责对员工进行素质测评和职业倾向测评。
各合伙公司/部门要对各个梯队的储备人才进行充分的沟通了解，指导员工本人制定职业发展规划，便于有针对性的培养。
每位员工最多只能选择2个岗位作为发展方向。
四、后备人才的培养
1、课程培训：人力资源部负责建立各个关键岗位的标准化培训课程，所有储备人才必须完成标准化培训课程的学习，并且通过培训考试，取得相应的学分。
2、外派学习与短期进修：针对A、B库的后备人才可择机选派外出学习和进修，以提升相关专业技能。
外派学习达到一定的学时或费用标准时必须签订《培训服务协议》。
3、个人学历提升与职业资格提升：后备人才未能达到学历或职业资格要求或岗位要求有必要进一步提升学历和职业资格的，可选择进行个人学历和职业资格提升，签订《培训服务协议》后公司可以报销相关费用。
4、个人自我学习：公司出资购买各岗位所需要的专业书籍，建立图书库，鼓励员工借阅，通过相应考核的可以抵扣学分。
5、导师制：后备人才在培养期公司指定一名经验丰富的上级担任导师，对后备人才进行一对一辅导，辅导期为三至六个月，满期进行考核，根据考核结果给予导师一定的奖励。
导师奖励标准：辅导A库后备人才考核结果为合格的奖励1000元，考核结果为优秀的奖励2000元，成功晋升为一级梯队的奖励3000元。
辅导B库人才考核结果为合格的奖励500元，考核结果为优秀的奖励1000元，成功晋升为二级梯队的奖励2000元。
辅导C库人才考核结果为合格的奖励300元，考核结果为优秀的奖励600元，成功晋升为三级梯队的奖励1000元。
辅导期内离职的或考核不合格的，均无奖励。
其他岗位辅导奖励参照《传帮带培训管理制度》
6、轮岗见习：将后备人才安排到各部门进行轮岗见习，以学习、调研、协助为职责，参与轮岗见习岗位的具体业务的运作过程，了解该部门实际情况。
重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关规章制度等内容，并承担相关工作内容。
在业务上接受轮岗部门领导管理。
轮岗周期为一到三个月。
每次轮岗结束，后备人才需在上交轮岗实习报告，报告应注重实效，达到分析现状、解决问题、优化管理的目的。
考核报告由各合伙公司/部门和总经办考核打分确定最终成绩。
实习
报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依据。
根据岗位要求，储备人才在各相关岗位进行轮岗培训，A库储备人才晋升一库储备人才晋升前轮换岗位不得低C、B个，3级梯队岗位前轮换岗位不得低于
于2个。
7、挂职锻炼：将后备人才安排到目标岗位上挂职锻炼，全面锻炼和提升后备人才的综合技能，挂职的时间不应低于3个月。
8、领导定期谈话：A库储备人才由公司总经理定期进行职业谈话，B、C库储备人才由总经办和各公司/部门负责人定期进行职业谈话。
五、后备人才考核与提拔任用
1、后备人才考核：
后备人才考核包括培训考核与岗位考核
2、后备人才的提拔任用
后备人才在培养过程中或培养结束后，根据各公司/部门的人才配置需要，由总经办统一调配，进行轮岗见习或挂职锻炼。
经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。
3、后备人才的淘汰
后备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培养原则，淘汰不合格者，发展新的后备人才，实现人才滚动培养。
有以下情况者，从后备人才库中淘汰：（1）岗位绩效考核不合格的；（2）培训表现不合格者(未能修满学分或违反培训纪律、培训考核成绩不合格者)；（3）有重大违纪行为的。
六、人才保留计划
人才流失的主要原因有：（1）不认同公司的企业文化和发展前景；（2）待遇问题；（3）与上级或同事的相处有冲突；（4）个人职业发展方向与公司要求不符；（5）家庭原因。
针对以上人才流失原因，应着重推进以下改进措施：
1、加强企业文化与发展战略的培训课程；
2、建立具有市场竞争力和挑战性的薪酬激励制度，明确可量化的绩效考核制度。
3、加强管理者的管理能力与领导力的培训，加强团队文化建设；
4、建立员工职业生涯规划管理机制；
5、完善福利制度，推行员工关怀计划。