02项目目标与项目范围
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项目启动阶段一个重要任务就是明确项目目标和项 目范围，为项目实施指明方向，为项目划定具体的 活动范围。本章主要介绍项目目标管理、项目范围 管理、项目目标文件及其规划。
2
第一节 项目目标
学习目标：
一、项目目标的含义与特性
1.多目标性
一个项目，其目标往往不是单一的，而是一个多目标的系统，而且目标 之间彼此相互冲突。 要确定项目目标，就需要对项目的多个目标进行权衡。 实施项目的过程就是多个目标协调的过程，这种协调就包括项目在同一 层次的多个目标之间的协调，项目总体目标与其子项目目标之间的协调， 项目本身与组织目标的协调。
实施项目的目标就是要充分利用可获得的资源，使得项目在既定的时间内， 在一定的预算下，获得所期望的技术性能。
这三个基本目标之间相互矛盾、彼此冲突。
时间
性能
成本
项目的三重约束
２.优先性
项目是一个多目标的系统。 不同层次的目标，其重要性必不相同，被赋予不同的权重。 例如，在启动阶段，可能更关注技术性能；在实施阶段，主要关注成本；
在验收阶段关注时间进度。 对于不同的项目，关注的重点也不一样。例如单纯的软件项目可能更关注
技术指标和软件质量。 当项目的三个基本目标发生冲突时，成功的项目管理者会采取适当的措施
进行权衡，进行优选。 当然项目目标的冲突不只限于三个基本目标，有时项目的总体目标体系之
间也会存在协调问题，都需要项目管理者根据目标的优先性进行权衡和选 择。
３.层次性
项目目标的层次性是指对项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次 结构，即一个项目目标既有最高层次的总目标，也要有较低层次的具体目 标。
通常明确定义的项目目标按其意义和内容表示为一个递阶层次结构，层次 越低的目标描述的应该更清晰具体。
总体目标
指明要解决的问题的总的依据和 原动力
战略性、方向性、非操作性
上层目标是下层目标 的目的，下层目标是
上层目标的手段
具体目标
指出解决问题的具体方针
具体性、明确性、可操作性
对于一个项目来说，目标的具体表达通常有三个层次：
项目的总体目标，也叫做项目的使命，通常用以说明为什么实 施该项目，实施该项目的意义，是以描述性来表达的。
战略性目标
策略性目标
项目的具体目标，用以说明该项目具体应该做什么，应该达到 什么样的具体结果，通常以数据指标说明。
项目实施计划
项目实施的具体计划说明如何实现项目目标，怎样操作，通常 为计划安排，涉及日期、人员、资金的安排
示例：居家装潢项目的目标
1.战略性目标（总体目标）： 在经济条件许可的情况下创造舒适、典雅、古朴的居室环境。
2.策略性目标（具体目标）： 要求总预算在10万元以内，3个月完成房屋各部 分的装修，达到国家室内装潢各项指标。
3.实施计划（具体计划）：
日期 1月1日---15日 1月16日---31日 2月1日---15日 2月16日---28日 3月1日---20日 3月21日---30日
活动 电器安装 卫生洁具安装 家具 地板安装 油漆 验收
费用（元） 15，000 15，000 30，000 15，000 15，000 10，000
负责人 A B C D E F
二、项目目标确定的意义与依据
三、项目目标与企业目标的关系
可
度
企业
战略层
量
战略目标
性
企业各职能部
门目标
技术层
企业内不同项目的目标
操作层
强
示例：万向集团
战略目标：成就为一家拥有思想的现代化企业。
主要举措：三接轨 1.接轨跨国公司运作； 2.接轨先进技术； 3.接轨国际主流市场。
主要支撑项目已在全球市场建立了“服务网络”，为全球 主机及大众客户提供仓储、配送等服务。
万向集团创建于1969年， 从鲁冠球以4000元资金在 钱塘江畔创办农机修配厂开 始，以年均递增25.89%的 速度，发展成为营收超千亿、 利润过百亿的现代化跨国企 业集团。万向是国务院120 家试点企业集团，和国家 520户重点企业中唯一的汽 车零部件企业，是中国向世 界名牌进军具有国际竞争力 的16家企业之一，被誉为 “中国企业常青树”。
企业战略目标需要内部职能部门的支撑，职能部门的目标服从、服务于战 略目标。
职能部门目标的实现，需要各个项目目标的实现。 若非职能型组织结构形式的，项目目标则直接与企业战略目标相联系。
四、制定项目目标的方法
项目初始目标 项目实施目标
项目发起人或客户提出的期望结果或产品、服务的形 式
项目组织为了满足或超越发起人/客户的要求而制定的 目标
项目目标的确定是一个由一般、宏观到具体、微观、逐渐细化的过程。
要清楚界定项目目标，首先要明确由谁来确定项目目标；其次，需要深入分 析项目内部的情况和影响项目实施结果的外部环境。
工程项目目标的确定
• 对情况的分析 工程 • 问题的定义
• 提出目标因素 项目 • 目标确定的要求
• 构建目标系统 目标 • 研究目标系统各因素的关系
1.对情况的分析
经验证明，正确的项目目标设计和决策需要良好的计划条件、良好的外部 环境和大量的有用信息。
情况分析主要包括：
（1）拟建工程所提供的服务或产品的市场现状和趋向的分析； （2）企业组织形式，企业发展战略、状况及能力，企业管理系统运行存在的 问题； （3）企业所有者或业主的情况； （4）能够为项目提供合作的其他项目，如合资者、合作者、供应商、承包商 的状况；企业高层管理系统中对项目的重视程序，等。
（5）自然环境及其制约因素； （6）社会的经济、技术、文化环境，特别是市场问题的分析； （7）政治环境和法律环境，特别是与投资及项目相关的法律与法规。
情况分析方法包括问卷调查法、专家咨询法、ABC分类法、决策表、价值 分析法、敏感性分析法、企业比较法、趋向分析法、回归分析法、市场份 额分析法和对过去同类项目的分析方法等。
2.问题定义
问题定义即对经过情况分析所引出的管理管理层面的问题，进行界定和说明，以 得到问题产生的原因、背景和界限。
基本步骤：
（1）对管理层面的问题进行罗列、结构化，也即管理层面由几个大问题和几 个小问题构成； （2）对问题的原因进行分析，将症状与背景、起因联系起来；这可用因果关 系分析法。 （3）分析问题未来发展的趋势和可能性。可用时间趋势外推方法。
3.提出目标因素
问题目标因素 目标影响因素
问题目标因素：通常由两个方面决定：一是问题的定义，即问题的结构、
解决其中的各个问题的程度；二是问题边界的界定，即产生问题对项目的
进展会产生什么影响。
（1）问题的类型；
（2）问题产生的可能性；
（3）目标的构成因素；
（4）目标自身的（与建设相关）目标、速度和吸引外资数额。
（5）其他因素。
目标影响因素：一般工程项目的影响因素有：项目经理管理能力、不可抗 力发生、市场价格和政策变化等。
4.目标确定的要求
（1）真实反映管理层的要求，情况分析透彻，问题定义贴切； （2）反映客观，实事求是，切合实际，既不好大喜功，又不保守，一般经过努
力能实现。目标既不太低，也不能太高； （3）目标因素的分解、评价要由概要到详细，利用现有的同类项目的数据，进
行对比、分析，由集体讨论、归纳。并逐渐完善； （4）目标因素要有一定的可变性和弹性； （5）要兼顾项目的短期、中期和长期目标； （6）目标因素可以采用相似情况（项目）比较法、指标（参数）计算法、费用/
效用分析法、头脑风暴法、价值工程法等
5.目标系统的建立
在确定目标因素的基础上，对整个项目目标进行综合、排序、选择、分解 和结构化，形成目标系统、目标层次，并对目标系统进行定量化描述。
6.研究目标系统各因素的关系
目标因素按性质可分为：
强制性目标
期望的目标 （1）强制性目标与期望目标之间的权衡；
（2）期望目标因素的矛盾。
投资规模----投资回收期 投资收益率 项目投资回收期与项目建设周期，等
五、项目目标确定原则与指标描述
1.尽可能定时描述 2.应该使每一个项目成员都明确项目目标 3.目标是客观的，不是理想化的 4.目标描述尽可能简要
目标描述示例
第二节 项目范围
二、项目范围定义
范围定义——注意事项
如何理解WBS？
WBS
WBS的目的与用途
工作包
三、范围规划
工具和技术
成果分析——产品分解
成果分析——系统工程
成果分析——价值工程
备选方案的识别
头脑风暴法
六、项目规划的成果
1.范围说明书 （1）项目的合理性说明，即解释为什么要进行该项目。 项目合理性说明可为以后权衡各种利弊关系提供依据。 （2）项目成果的简要描述。 确定项目成功所必须满足的量化标准，通常包括费用、时间进度和技术性
能或质量标准。 尽可能量化标准，未被量化的目标往往含有风险。 （3）项目交付成果，即一份主要的、具有归纳性层次的产品清单。 这些产品完全、满意地交付意味着项目的完成。
2.范围管理计划 （1）说明如何管理项目范围以及如何将变更纳入到项目的范围之内； （2）对项目范围稳定性的评价，即项目范围变化的可能性、频率和幅度； （3）说明如何识别范围变更以及如何对其进行分类。 根据项目的需要，范围管理计划可以是正式的或者非正式的，可以是非常
详细的，也可以只是一个大概框架。 范围管理计划是整个项目计划的一个附属部分。
教材案例：MIS营销项目的目标与范围
问题： 1.确定该项目的基本假设或实施该项目的基本条件； 2.该项目的目标是什么？ 3.该项目的项目范围怎样？ 4.估计整个生命右的主要产品，并定义产品特点。 5.该项目的组织结构怎样？它需要什么样的项目组成员？人数多少？ 6.列出项目的所有任务，并把有关任务分配给项目组成员。 7.针对每项任务估计完成任务所需要的时间。 8.列出该推广项目的具体日期安排。
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第一节 项目目标
学习目标：
一、项目目标的含义与特性
1.多目标性
一个项目，其目标往往不是单一的，而是一个多目标的系统，而且目标 之间彼此相互冲突。 要确定项目目标，就需要对项目的多个目标进行权衡。 实施项目的过程就是多个目标协调的过程，这种协调就包括项目在同一 层次的多个目标之间的协调，项目总体目标与其子项目目标之间的协调， 项目本身与组织目标的协调。
实施项目的目标就是要充分利用可获得的资源，使得项目在既定的时间内， 在一定的预算下，获得所期望的技术性能。
这三个基本目标之间相互矛盾、彼此冲突。
时间
性能
成本
项目的三重约束
２.优先性
项目是一个多目标的系统。 不同层次的目标，其重要性必不相同，被赋予不同的权重。 例如，在启动阶段，可能更关注技术性能；在实施阶段，主要关注成本；
在验收阶段关注时间进度。 对于不同的项目，关注的重点也不一样。例如单纯的软件项目可能更关注
技术指标和软件质量。 当项目的三个基本目标发生冲突时，成功的项目管理者会采取适当的措施
进行权衡，进行优选。 当然项目目标的冲突不只限于三个基本目标，有时项目的总体目标体系之
间也会存在协调问题，都需要项目管理者根据目标的优先性进行权衡和选 择。
３.层次性
项目目标的层次性是指对项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次 结构，即一个项目目标既有最高层次的总目标，也要有较低层次的具体目 标。
通常明确定义的项目目标按其意义和内容表示为一个递阶层次结构，层次 越低的目标描述的应该更清晰具体。
总体目标
指明要解决的问题的总的依据和 原动力
战略性、方向性、非操作性
上层目标是下层目标 的目的，下层目标是
上层目标的手段
具体目标
指出解决问题的具体方针
具体性、明确性、可操作性
对于一个项目来说，目标的具体表达通常有三个层次：
项目的总体目标，也叫做项目的使命，通常用以说明为什么实 施该项目，实施该项目的意义，是以描述性来表达的。
战略性目标
策略性目标
项目的具体目标，用以说明该项目具体应该做什么，应该达到 什么样的具体结果，通常以数据指标说明。
项目实施计划
项目实施的具体计划说明如何实现项目目标，怎样操作，通常 为计划安排，涉及日期、人员、资金的安排
示例：居家装潢项目的目标
1.战略性目标（总体目标）： 在经济条件许可的情况下创造舒适、典雅、古朴的居室环境。
2.策略性目标（具体目标）： 要求总预算在10万元以内，3个月完成房屋各部 分的装修，达到国家室内装潢各项指标。
3.实施计划（具体计划）：
日期 1月1日---15日 1月16日---31日 2月1日---15日 2月16日---28日 3月1日---20日 3月21日---30日
活动 电器安装 卫生洁具安装 家具 地板安装 油漆 验收
费用（元） 15，000 15，000 30，000 15，000 15，000 10，000
负责人 A B C D E F
二、项目目标确定的意义与依据
三、项目目标与企业目标的关系
可
度
企业
战略层
量
战略目标
性
企业各职能部
门目标
技术层
企业内不同项目的目标
操作层
强
示例：万向集团
战略目标：成就为一家拥有思想的现代化企业。
主要举措：三接轨 1.接轨跨国公司运作； 2.接轨先进技术； 3.接轨国际主流市场。
主要支撑项目已在全球市场建立了“服务网络”，为全球 主机及大众客户提供仓储、配送等服务。
万向集团创建于1969年， 从鲁冠球以4000元资金在 钱塘江畔创办农机修配厂开 始，以年均递增25.89%的 速度，发展成为营收超千亿、 利润过百亿的现代化跨国企 业集团。万向是国务院120 家试点企业集团，和国家 520户重点企业中唯一的汽 车零部件企业，是中国向世 界名牌进军具有国际竞争力 的16家企业之一，被誉为 “中国企业常青树”。
企业战略目标需要内部职能部门的支撑，职能部门的目标服从、服务于战 略目标。
职能部门目标的实现，需要各个项目目标的实现。 若非职能型组织结构形式的，项目目标则直接与企业战略目标相联系。
四、制定项目目标的方法
项目初始目标 项目实施目标
项目发起人或客户提出的期望结果或产品、服务的形 式
项目组织为了满足或超越发起人/客户的要求而制定的 目标
项目目标的确定是一个由一般、宏观到具体、微观、逐渐细化的过程。
要清楚界定项目目标，首先要明确由谁来确定项目目标；其次，需要深入分 析项目内部的情况和影响项目实施结果的外部环境。
工程项目目标的确定
• 对情况的分析 工程 • 问题的定义
• 提出目标因素 项目 • 目标确定的要求
• 构建目标系统 目标 • 研究目标系统各因素的关系
1.对情况的分析
经验证明，正确的项目目标设计和决策需要良好的计划条件、良好的外部 环境和大量的有用信息。
情况分析主要包括：
（1）拟建工程所提供的服务或产品的市场现状和趋向的分析； （2）企业组织形式，企业发展战略、状况及能力，企业管理系统运行存在的 问题； （3）企业所有者或业主的情况； （4）能够为项目提供合作的其他项目，如合资者、合作者、供应商、承包商 的状况；企业高层管理系统中对项目的重视程序，等。
（5）自然环境及其制约因素； （6）社会的经济、技术、文化环境，特别是市场问题的分析； （7）政治环境和法律环境，特别是与投资及项目相关的法律与法规。
情况分析方法包括问卷调查法、专家咨询法、ABC分类法、决策表、价值 分析法、敏感性分析法、企业比较法、趋向分析法、回归分析法、市场份 额分析法和对过去同类项目的分析方法等。
2.问题定义
问题定义即对经过情况分析所引出的管理管理层面的问题，进行界定和说明，以 得到问题产生的原因、背景和界限。
基本步骤：
（1）对管理层面的问题进行罗列、结构化，也即管理层面由几个大问题和几 个小问题构成； （2）对问题的原因进行分析，将症状与背景、起因联系起来；这可用因果关 系分析法。 （3）分析问题未来发展的趋势和可能性。可用时间趋势外推方法。
3.提出目标因素
问题目标因素 目标影响因素
问题目标因素：通常由两个方面决定：一是问题的定义，即问题的结构、
解决其中的各个问题的程度；二是问题边界的界定，即产生问题对项目的
进展会产生什么影响。
（1）问题的类型；
（2）问题产生的可能性；
（3）目标的构成因素；
（4）目标自身的（与建设相关）目标、速度和吸引外资数额。
（5）其他因素。
目标影响因素：一般工程项目的影响因素有：项目经理管理能力、不可抗 力发生、市场价格和政策变化等。
4.目标确定的要求
（1）真实反映管理层的要求，情况分析透彻，问题定义贴切； （2）反映客观，实事求是，切合实际，既不好大喜功，又不保守，一般经过努
力能实现。目标既不太低，也不能太高； （3）目标因素的分解、评价要由概要到详细，利用现有的同类项目的数据，进
行对比、分析，由集体讨论、归纳。并逐渐完善； （4）目标因素要有一定的可变性和弹性； （5）要兼顾项目的短期、中期和长期目标； （6）目标因素可以采用相似情况（项目）比较法、指标（参数）计算法、费用/
效用分析法、头脑风暴法、价值工程法等
5.目标系统的建立
在确定目标因素的基础上，对整个项目目标进行综合、排序、选择、分解 和结构化，形成目标系统、目标层次，并对目标系统进行定量化描述。
6.研究目标系统各因素的关系
目标因素按性质可分为：
强制性目标
期望的目标 （1）强制性目标与期望目标之间的权衡；
（2）期望目标因素的矛盾。
投资规模----投资回收期 投资收益率 项目投资回收期与项目建设周期，等
五、项目目标确定原则与指标描述
1.尽可能定时描述 2.应该使每一个项目成员都明确项目目标 3.目标是客观的，不是理想化的 4.目标描述尽可能简要
目标描述示例
第二节 项目范围
二、项目范围定义
范围定义——注意事项
如何理解WBS？
WBS
WBS的目的与用途
工作包
三、范围规划
工具和技术
成果分析——产品分解
成果分析——系统工程
成果分析——价值工程
备选方案的识别
头脑风暴法
六、项目规划的成果
1.范围说明书 （1）项目的合理性说明，即解释为什么要进行该项目。 项目合理性说明可为以后权衡各种利弊关系提供依据。 （2）项目成果的简要描述。 确定项目成功所必须满足的量化标准，通常包括费用、时间进度和技术性
能或质量标准。 尽可能量化标准，未被量化的目标往往含有风险。 （3）项目交付成果，即一份主要的、具有归纳性层次的产品清单。 这些产品完全、满意地交付意味着项目的完成。
2.范围管理计划 （1）说明如何管理项目范围以及如何将变更纳入到项目的范围之内； （2）对项目范围稳定性的评价，即项目范围变化的可能性、频率和幅度； （3）说明如何识别范围变更以及如何对其进行分类。 根据项目的需要，范围管理计划可以是正式的或者非正式的，可以是非常
详细的，也可以只是一个大概框架。 范围管理计划是整个项目计划的一个附属部分。
教材案例：MIS营销项目的目标与范围
问题： 1.确定该项目的基本假设或实施该项目的基本条件； 2.该项目的目标是什么？ 3.该项目的项目范围怎样？ 4.估计整个生命右的主要产品，并定义产品特点。 5.该项目的组织结构怎样？它需要什么样的项目组成员？人数多少？ 6.列出项目的所有任务，并把有关任务分配给项目组成员。 7.针对每项任务估计完成任务所需要的时间。 8.列出该推广项目的具体日期安排。