导读众多企业在内部集团化运作的道路上

导读众多企业在内部集团化运作的道路上
LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】
导读：众多企业在内部集团化运作的道路上，都会想到尝试事业部制模式，怎样操作才符合事业部制模式的特点和规律，同时又要贴近企业实际。

模式叫什么名称并不重要，真正重要的是架构设置、职责分工、运作流程和机制配套问题。

这份方案揭开了“事业部制模式”的神秘面纱，告诉我们如何去伪存真，取长补短，把事业部制模式真正落到实处。

××企业
事业部制公司化运作模式评价报告
一、事业部组织架构
1．组织架构图及管理层次划分
自集团事业部制改革以来，空调事业部经营业务不断拓宽，依托制冷技术、电控技术、模具技术，集团下属空调产业群的发展构想轮廓越来越清晰，在这种背景下，事业部经营管理职能的重心发生了变化，原有组织体系的各种弊端和不足逐步显现出来了，主要表现在：
1）空调事业部经营范围涉及到房间空调、商用空调、模具、电子等领域，原有管理模式已不能适应新的发展形势需要，事业部没有精力同时直接经营多种产业或多类产品，责任主体过分集中，不利于各产业及产品领域的自我发展。

2）事业部束缚于日常经营管理运作，不能将精力转向把握企业整体经营方向、培育核心竞争能力和积极拓展新领域，以及培育和扶持新的增长点等宏观发展问题上。

3）事业部内部市场是各二级子公司的主要目标市场，存在模拟市场运作，其交易行为是一种准市场行为。

原来的管理模式无法适应和规范这种内部运作方式。

由此可见，建立与内外部环境相适应的经营管理运作模式已显得非常迫切和重要。

为了适应管理职能的这种变化，事业部管理委员会提出了建立“事业部制公司化运作模式”的整体思路，按照这个指导思想，事业部进行了一系列的调整，目前这种管理模式已经建立并已开始运作。

2．事业部制公司化运作模式的主要内容
事业部制公司化运作模式包含四个基本要素：决策模式、组织模式、管理模式、经营运作模式，四个要素是一个有机统一的整体。

1）决策模式
事业部实体化改造后的决策机构是由事业部正、副总经理组成的决策小组，决策小组是事业部最高决策中心，对事业部的发展战略、中长期发展规划、经营理念与经营方针等重大问题进行决策。

决策小组的运作形式是总经理办公会。

事业部制定了《总经理办公会议制度》，规范决策小组的运作形式、提案收集、议事规则、决议实施等内容。

2）组织模式
编制了《空调事业部组织架构及管理体系职能划分》，整个组织体系按照职能分为清晰的四个层次：决策层、经营监控层、管理层、执行层。

按照业务构建了营销、制造、研发三个核心能力平台，及几个成长空间较大的二级子公司：电子科技公司，商用空调公司，出口公司等。

按照专业管理分工建立了经营管理体系、财务管理体系、品质管理体系，形成管理网络，并以审计监察为辅助监督手段。

3）管理模式
为贯彻充分授权和有效监管并重的指导思想，更好地界定事业部与二级子公司的责权关系，事业部以组织体系职能分工为基础，建立起决策迅速、执行有力、运作高效的集分权体系和以目标管理、过程控制想结合的目标责任体系，出台了《空调事业部主要业务工作分权手册》和《目标责任体系总体方案》。

通过对业务分权和操作流程的界定，事业部得以从日常经营管理运作中解脱出来，集中精力履行以下职能：
·对全局性、方向性的重要问题进行决策，如发展战略、中长期规划，经营理念、企业文化建设等。

·在对二级子公司的管理监控方面，主要是制订、批准子公司的经营目标、经营方向、投资管理与效果评价、主要负责人人事绩效评价及子公司之间统筹协调等。

·管理事业部公共资源并利用公共资源为各单位服务，如管理信息系统、对外关系与宣传、人事、后勤服务与支持等。

事业部从年度经营目标、财务获利能力、经营发展能力、资产盈利能力、资产营运能力、经营安全能力和品质控制能力等几个方面，建立起对二级子公司的综合目标责任考核体系，要求二级子公司在扩大市场占有率、提升品牌形象和获取合理利润的基础上，保持持续、稳健发展。

以此为目标，主要管理手段有：
·目标管理，以《经营目标责任书》的形式与各单位每年签定一次，并作为年度考评的依据。

·过程管理，建立“经营管理汇报会与经营分析会制度”，以经营目标的月度分解为标准，对其经营过程进行分析、评价，对偏离经营目标的方面提出改进措施。

·专项评价，以偶发事件、事故为切入点，评价经营单位某方面的管理工作。

·以例行审计和例外审计相结合，发挥审计监察科的监督作用。

4）经营运作模式
事业部制公司化运作模式下，事业部对外作为统一的经营主体，对内按照利润中心、内部利润中心、费用中心等进行界定，根据空调器产业价值链的特征，建立模拟市场运作的机制和业务运作规范，其核心是在进一步清理资产、明晰产权关系的基础上，建立内部交易的契约关系和内部结算体系，明确内部结算价格、结算流程及费用分摊、资源投入等方面的问题。

制订了《固定资产管理制度》、《内部结算管理办法》等一系列财务管理制度规范上述关系。

三、事业部制公司化运作模式运作情况总体评价
1、成效主要表现在：
（1）事业部制公司化运作模式的成功建立和运作从体制上、激励约束机制上为企业的长远发展铺平了道路。

事业部主要从发展战略、重大决策的高度把握企业整体经营方向、培育核心竞争能力和拓展新领域等问题上。

（2）通过建立事业部制公司化运作模式，事业部成为一个虚拟法人主体，通过引入新的决策机制，进一步提高了事业部重大决策的科学性和时效性。

（3）通过实施事业部制公司化运作模式，进一步激发分权所释放的能量，充分调动了各二级子公司的经营积极性、市场意识和风险意识；
（4）建立了具有很大开放性和成长空间的组织体系，有利于事业部适时切入新行业、新领域，为积极培育新的产业支柱和经济增长点奠定了坚实的基础。

（5）事业部各单位之间的沟通与衔接通过这种机制日益加强，事业部运作的整体性、协同性和市场应变能力进一步提高。

2、当前存在的不足：事业部制公司化运作模式是管理模式上的一种突破，是一次全新尝试，因此在进行设计时，可能对具体操作细节缺乏准确的预见和全面考虑，在某些细微之处不是很完善；另一方面，在新体制推进过程中，某些方面存在运作在前、规范在后的问题，各单位间权利与责任界定不很清晰，衔接、协调不是很顺畅。