组织能力建设战略人力资源管理

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组织
会不会？
能力
员工能力
愿不愿意？
员工治 容不容许？ 理方式
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何为组织ຫໍສະໝຸດ Baidu力？
组织能力=竞争力DNA，特性：
• 为客户创造价值
• 超越竞争对手
• 独特性，可持续性
客户的评价是你
• 深植于组织而非个人，配合公司战略，专注两的三项判断/评价依据
要专注于两三项
全员行动
组织能力的打造是一个长期的 过程，需要整个企业从上到下 的认同和努力
CEO/总裁 人力资源团队 直线主管
“三群人” 组 共同承诺和 织 积极投入 能
力
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如何建立所需的组织能力？
战略决定组织能力
组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇）：
• 吸引/挑选最优秀人才的能力（筛选比率：应聘人数/招聘人数） • 对培养员工能力的投入（每年的培训天数；轮岗；指导/教辅） • 自愿离职比率 • 骨干人员的留住率（关键人才、高潜力） • 开除表现差的员工（对绩效最差的5%人员实施）
员工调查：
• 我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？ • 员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？ • 公司是否提供了一个自我学习和发展的环境？ • 公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？ • 公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？
盖洛普路径
实际利润增长
股票增值
持续发展
忠实顾客 由此进入
识别优势
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敬业员工
要想影响硬数据 必须管好软数据
因才适用
优秀经理
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第一讲 建立实施战略的组织能力
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企业名称
3M 丰田 西南航空 沃尔玛 Dell
战略定位
多元化经营驱动 质量领先
短途、高频的旅客 客户价值
与客户建立密切关系
组织能力配置
创新 质量低成本 低成本、速度、快乐 低成本、服务 速度/定制化
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企业转型的示意图
企业成功与组织能力
Organisation
第一类： 战略：不清楚 组织能力：弱
第二类： 战略：清楚 组织能力：弱
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第三类： 战略：清楚 组织能力：强
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从战略到能力建设
为了实施新的经营战略，我们需要那些组织能力？ 这是 一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源的 焦点。关注以下企业：
会不会？
员工知识技能和素质是否 能做出与组织能力匹配的 决策和行为。
员工能力
组织能 力
容不容许？
提供有效管理支持和资源，容 许人才充分施展所长。
员工治 理方式
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员工能力支柱评估
员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经 营战略？
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员工思维模式支柱评估
员工思维模式：我们员工是否有合适的思维模式来实现经 营战略？
组织审核指标（整合绩效管理）：
• 平衡的绩效指标，推动全面完整的目标（平衡的结果 + 行为） • 绩效计划经员工讨论和认同（制定的绩效计划%） • 绩效评估质量（合理的曲线分布，高层管理曲线） • 奖励与绩效评估挂钩（评分之间的差异化，跨管理层次的差异化，
组织能力的定义：
• 企业获利成长空间的能力
• 获得/积累资源的能力
• 充分整合资源，使其在竞争领域超越对手的能力
关键在全员行动，客户评价是标准。
打造组织能力须配合战略，专注于两三项组织能力
组织能力=员工能力×员工思维模式×员工治理方式
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组织能力建设
——战略人力资源管理 2010年6月
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组织能力建设
-------企业持续成功的秘诀
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战略方向的选择
A.强化竞争差异性
原战略
新战略
代表公司
技术导向
服务导向 台积电、Acer
产品导向
解决方案
花旗、IBM
低成本
创新
质量、成本
强化质量、成 本
三星 格兰仕
B. 改变竞争空间
新战略
代表公司/行业
产品多元化
员工能力、员工思维模式和员工治理方式这三个支柱缺一不可，而且组织能力 要坚实，3个支柱的打造必须符合两个原则： （1）平衡：3个支柱都要一样强 ，而不是其中一两个强；（2）匹配：3个支柱的重点都必须与所需组织能力协 调一致。
愿不愿意？
员工思 维模式
员工每天最关心、追求和重视 的事情与所需组织能力一致。
IT/宽带/生化科技
市场多元化
全球化
客户群专注
Dell、西南航空
价值链专注
集成电路、手机
问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有助于战略实施的组织能力？
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建立实施战略的组织能力
企业成功 = 战略
员工思
维模式
许多公司面临的经营环境和挑战
产品差异化程度低，替代程 度高
行业整合高，竞争对手越来 越强
政府法令对资源的供应和市 场需求的影响
客户期望更好的服务和解决 方案
技术的飞速发展和变化
利润率继续下降
3-C
•Compitition •Customer •Change
现存业务/市场
发展空间的萎缩
股价的下跌
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不断变化的 经营环境
新的战略
财
方向
务 资
本
智力资本 致胜能力 品牌资本
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其 它 资 产
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组织能力的建设
组织能力建设的步骤
分析经营环境 制定战略方向
根据战略方向 制定组织能力
打造组织能力时 必须配合战略，需