组织能力建设战略人力资源管理
战略人力资源管理ppt(共88张PPT)
小组讨论结果
小组1
组织能力
相对重要程度 目前实力 （3=高；1=低（）1=高；3=低）
优先指数
创新能力 3
2
6
技术领先 2
2
4
高品质
3
3
9
小组2
组织能力
相对重要程度 目前实力 （3=高；1=低（）1=高；3=低）
优先指数
高品质
3
3
9
快速反应 2
2
4
技术领先 1
2
2
版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司
版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司
小组讨论结果
小组4 人力资源/管理作业 人员配备 培训与发展 绩效标准与评估 奖励/激励 组织和流程设计 资讯管理 其他
需建立的组织能力：“ 客户需求反应速度 ” 需求分析、设计/产品经理 业务知识、行业知识、需求架构分析 客户需求满足率60％ 与绩效评估挂钩 技术支持－产品经理－项目组－发布 需求反馈系统平台 对手分析
绩效评估
员工工所需价 值观
关键绩效指 标的推展
奖金 薪水
升职 解雇
版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司
员工能力
会不会？
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？
如何建立员工能力来实现战略？
外聘
培养
员工所需能力
审核能力
留才
（专业+核心）
解雇
借才
版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司
建立组织能力的重要HR杠杆
人员配置 发展 评估 奖励
组织设计 资讯传送
员工能力 员工思维模式 员工治理能力
人力资源副总裁具备人力资源战略和组织发展能力
人力资源副总裁具备人力资源战略和组织发展能力人力资源是企业中一个至关重要的部门，它负责管理组织中的人力资源，并为组织的成功和可持续发展提供战略和支持。
作为人力资源副总裁，具备人力资源战略和组织发展能力是至关重要的。
本文将探讨人力资源副总裁所需具备的能力和重要性。
一、人力资源战略能力1. 战略定位能力一个优秀的人力资源副总裁应该具备战略定位能力，能够深入了解企业的经营环境、竞争对手和市场动态，确保人力资源策略与企业战略相契合，有助于实现组织的长期目标。
这种能力需要副总裁具备广阔的视野，并能结合企业的资源和能力，制定出合理的人力资源战略。
2. 创新能力随着时代的发展和企业环境的变化，人力资源副总裁需要具备创新能力，能够推动组织内部的创新和变革。
他们应该积极关注业界的最新趋势和发展，不断寻找新的方法和工具，以提高人力资源管理的效益和质量。
3. 数据驱动能力现代企业越来越注重数据分析和决策，人力资源副总裁也需要具备数据驱动能力。
他们应该能够收集、分析和解读人力资源相关的数据，为公司提供准确的人力资源情报和预测，以指导战略决策和组织发展。
二、组织发展能力1. 组织规划能力副总裁应该具备有效的组织规划能力，包括吸引、培训和留住高素质的员工，构建并优化组织结构，促进员工的发展和成长。
他们需要根据企业的战略目标和需求，制定人员招聘计划和培训计划，确保企业拥有一支高效且具有竞争力的团队。
2. 领导力和影响力作为人力资源副总裁，他们需要具备优秀的领导力和影响力。
他们需要与其他高级管理人员合作，并与员工建立良好的沟通和合作关系。
他们应该能够激励员工的潜力，引导员工的发展，从而推动整个组织的发展。
3. 变革管理能力随着企业发展和环境变化的需要，组织经常需要进行变革。
人力资源副总裁应该具备变革管理能力，能够有效地管理和引导组织的变革过程。
他们需要能够识别变革的关键问题和挑战，并制定相应的解决方案，以确保变革的成功实施。
综上所述，作为人力资源副总裁，具备人力资源战略和组织发展能力是非常重要的。
文化、制度、战略、组织、人-与人力资源管理
薪酬解决的是员工被认可的问题，但是无法做到持续激励，激励需 要针对雇员的需求展开研究，源于人性的思考。
人力资源管理最终要落实到对人的研究上。
宝龙集团去年花了三个月时间把组织结构从二级改为三级，近 期在做就是流程再造的过程。
11
Pa.2 二、文化、战略、组织、制度
2.3如何规范组织分工？
1、制度； 2、文化的牵引，当然核心问题还是文化的整合。
组织是服务于战略，是为了战略目标的实现服务，所以组织结构必 须跟随战略需要调整与优化 组织的制度是为了协调组织分工问题，同时需要解决的是效率问题。
15
Pa.3 三、组织、人、文化
3.2人如何与组织匹配
人，是有个性特质的，到一个企业需要有一个去我的过程，才能 融入企业，当然个体的人，在某一程度也影响企业的特质，影响组织 的文化。去我的过程是困难的或者说具有一定的不确定性。大工业时 代，认为人是不需要个性的，但是这会引起员工的敌意，从而影响员 工能动性与效率。
的
人是没有自觉性的。人必须是在制度 与纪律的约束下才会规范自己的行为 与态度。这也是一种制度设计的假设 策略
人是需要控制的。基层员工上班需要 打卡，高级员工上班无需打卡，这二 种都是控制，只是方法不同。
4、人是 重要的
人是重要的。 东西不够；生命有限；人 际依赖；需要协调。人的看护成本很高。
5.3分与合
企业运营，项目管理，都有分解，有集成，就有共同的关注点： 1）范围与边界（如权责，组织分工，岗位职责，合同范围）； 2）任务或工作的标准（如目标成本提报模板，抹灰的平整度要求）； 3）完成工作或任务的时间及他们之间的逻辑关系； 4）工作或任务所需要的资源投入或占用（就是成本）。
人力资源管理必备技能
人力资源管理必备技能
人力资源管理涉及多个方面，以下是一些人力资源管理中必备的技能：
1. 沟通技巧：作为人力资源专业人士，良好的沟通技巧是至关重要的。
能够清晰有效地表达想法，倾听和理解他人的需求，并与各级员工建立良好的沟通渠道。
2. 人际关系管理：人力资源管理涉及与各级员工、管理层以及外部利益相关者的互动。
能够建立和维护良好的人际关系，解决冲突，处理复杂的人际关系问题。
3. 战略思维：人力资源管理需要具备战略思维，将人力资源战略与组织目标对齐，制定并执行人力资源策略，为组织提供战略性的人力资源支持。
4. 组织能力：人力资源管理需要有效组织和管理人员、项目和流程。
具备良好的组织能力，能够合理规划资源，安排工作任务，并确保按时完成工作。
5. 人才管理：人力资源管理涉及招聘、培训、绩效管理和员工发展等方面。
能够识别和吸引优秀人才，制定并实施有效的培训和发展计划，促进员工的个人和职业成长。
6. 法律和合规知识：人力资源管理涉及众多法律和合规问题，包括劳动法、雇佣合同、工资和福利等方面。
了解相关法律法规，确保人力资源管理的合法性和合规性。
7. 数据分析能力：人力资源管理需要对员工数据、薪酬数据、绩效数据等进行分析和解读，为决策提供依据。
具备数据分析能力，能够运用数据进行人力资源决策和改进。
8. 变革管理：人力资源管理需要适应变化，并帮助组织员工适应变化。
具备变革管理能力，能够管理和引导组织变革，处理变革带来的挑战和问题。
这些技能是人力资源管理专业人士在日常工作中必备的技能，能够帮助他们更好地管理人力资源，促进组织的发展和员工的成长。
简述组织战略与人力资源管理战略之间的关系
简述组织战略与人力资源管理战略之间的关系
组织战略是人力资源管理的指南和重要依据；人力资源管理是组织战略贯彻落实的关键环节，它是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程，也是公司一个重要的职位。
如何理解组织战略与人力资源管理的关系
组织战略是人力资源管理的指南和重要依据；人力资源管理是组织战略贯彻落实的关键环节，它是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程，也是公司一个重要的职位。
组织结构战略是指根据企业总体经营战略要求、经营环境、方针以及组织之间的相互关系，对企业内部组织结构模式的发展变动所作的长期性策划。
而所谓战略人力资源管理，是指将支持企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中，建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式，确保组织与公司的战略方向协调一致，并通过改善员工治理，提升员工能力，牵引员工思维来构建企业高效的组织能力，支持企业战略目标的实现。
通俗地说，就是帮助企业快速、高效走到预期的目的地。
人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业对所处的内、外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体规划。
人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
此外，人力资源管理根据企业总体经营战略要求、经营环境、方针以及组织之间的相互关系，对企业内部组织结构模式的发展变动所作的长期性策划。
22。
人力资源管理能力要求
人力资源管理能力要求在现代企业中，人力资源是一个非常重要的方面。
一个企业的成功与否，很大程度上取决于它的人力资源管理能力。
所以，对于企业来说，拥有一支高素质的人力资源管理队伍是非常必要的。
本文将从以下几个方面来探讨人力资源管理能力的要求。
一、领导能力在人力资源管理中，领导能力是非常重要的。
一位优秀的人力资源管理人员需要具备领导团队的能力，能够带领团队完成各项任务。
领导能力可以通过以下几个方面来体现：1.目标设定能力：一个优秀的人力资源管理人员需要能够制定出符合公司战略的目标，并且能够将这些目标传达给团队成员。
2.组织能力：人力资源管理人员需要具备组织能力，能够合理安排团队成员的工作，提高工作效率。
3.沟通能力：人力资源管理人员需要具备良好的沟通能力，能够与上下级、同事及员工进行有效沟通，解决问题。
二、人际交往能力人际交往能力是人力资源管理人员必备的能力之一。
一位优秀的人力资源管理人员需要具备良好的人际交往能力，能够与员工、管理层等各个层面的人进行有效的互动。
人际交往能力可以通过以下几个方面来体现：1.情商：人力资源管理人员需要具备较高的情商，能够理解员工的情感和需求，从而更好地进行管理。
2.团队合作能力：人力资源管理人员需要具备良好的团队合作能力，能够与其他部门进行协作，实现共同的目标。
3.处理冲突能力：人力资源管理人员需要具备处理冲突的能力，能够在员工之间出现纷争时能够妥善处理，避免矛盾扩大。
三、法律意识人力资源管理涉及到很多法律问题，因此，一位优秀的人力资源管理人员需要具备较高的法律意识，了解相关的法律法规，以保证企业的合法经营。
法律意识可以通过以下几个方面来体现：1.法律知识：人力资源管理人员需要了解相关的法律法规，遵守法律法规，保证企业合法经营。
2.风险意识：人力资源管理人员需要具备一定的风险意识，能够及时发现问题，并采取相应的措施，避免出现法律风险。
3.合规意识：人力资源管理人员需要具备合规意识，能够保证企业各项管理行为的合规性。
人力资源管理与组织能力
人力资源管理与组织能力在现代社会中，组织能力是企业成功的关键之一。
一个企业要想取得持久发展，就需要具备有强大的组织能力，并有有效的人力资源管理来支持。
本文将探讨人力资源管理与组织能力的关系，并分析它们之间的相互影响。
人力资源管理是指企业通过有效地管理和利用人力资源，实现组织战略目标的过程。
这包括招聘、培训、激励、绩效管理等方面的工作。
而组织能力则是指企业在不同的环境中，通过合理的资源配置和组织设计，能够有效地完成任务并达到目标的能力。
人力资源管理和组织能力有着密切的联系。
首先，人力资源管理对组织能力的发展起到了重要的推动作用。
一个好的人力资源管理系统可以帮助企业招募到合适的人才，并对他们进行适当的培训和发展。
这样可以提高员工的素质和技能，增强组织的竞争力。
同时，人力资源管理还可以通过激励措施激发员工的潜力和积极性，增强他们的工作动力。
这些都有助于提高组织的执行力和协调能力，从而增强组织能力。
其次，组织能力对人力资源管理的有效性起到了支持作用。
一个组织能力强的企业可以提供良好的工作环境和发展机会，吸引和留住优秀的员工。
这样，人力资源管理才能够发挥其作用。
而一个组织能力弱的企业，即使有好的人力资源管理系统，也难以吸引和留住人才。
因此，组织能力和人力资源管理需要相辅相成。
此外，人力资源管理和组织能力还在实践中相互影响。
在企业中，人力资源管理和组织能力是相互作用的，互为因果。
一个好的人力资源管理可以提高组织的执行力和协调能力，从而增强组织能力；而一个高效的组织能力也可以为人力资源管理提供支持和保障。
这种相互作用使得企业能够更好地应对各种挑战和变化，实现可持续发展。
然而，要实现良好的人力资源管理和强大的组织能力，并不是一件容易的事情。
这需要企业从战略层面上重视人力资源管理，把它作为核心竞争力的一部分。
同时，也需要不断优化组织设计和资源配置，提高组织运作的效率和灵活性。
此外，加强组织文化建设，鼓励员工的创新和合作精神，也是提升组织能力和人力资源管理的重要途径。
组织能力建设的策略与实践
组织能力建设的策略与实践组织能力建设，是现代企业管理中不可忽视的一部分。
它涉及到企业内部的各种方面，包括战略规划、业务流程、人力资源、技术支持等。
建立并发展良好的组织能力，有利于企业提高工作效率、促进创新和满足客户需求。
因此，制定合理的组织能力建设策略和实践，实现组织能力提升，是企业在市场竞争中保持优势的重要手段。
一、强化人才培养人才是组织能力建设中的关键要素。
企业要培养一支高素质、专业化的团队，助力企业长期发展。
建立一个完善的人才培养体系，是组织能力建设的首要任务。
在实践中，企业可以通过培训、交流、实践等多种形式加强人员技能与素质的提升。
同时，还可通过工作轮岗、项目组合等方式加深员工的交流和合作，提高工作效率。
企业可以建立导师制度，通过对新员工的全方位培训，帮助他们更好地适应公司文化和业务流程。
此外，公开招聘和内部晋升机制，也是企业优秀员工成长和前进的重要途径。
二、优化业务流程企业的业务流程是组织能力建设中不可或缺的一部分。
通过优化业务流程，可以减少传统的手工操作、降低人工成本、提高工作效率和减少错误率。
在实践中，企业可以采用信息化管理系统，将复杂的业务流程转化为数字流程。
同时，还可以通过人工智能、大数据等先进技术，实现业务流程自动化，更好地适应现代互联网的发展趋势。
三、加强组织沟通组织能力建设的另一个重要方面，是加强组织沟通。
实现跨部门的信息共享和资源调配，对于提高组织能力是至关重要的。
在实践中，企业可以通过建立统一的信息系统，实现内部信息的沟通与共享。
同时，在设计组织架构时，应考虑信息流通的方便性和效率，以满足业务需求。
此外，企业可以建立一些社交平台，方便员工之间的交流与沟通，促进人与人之间的融合。
四、灵活应对市场变化组织能力建设还需要企业能够在市场竞争中保持灵活性和适应性。
市场变化对于企业的经营和管理都会带来巨大的挑战，唯有具备灵活性，才能应对外部环境的变化。
实践中，企业可以通过跟踪市场动态和在组织架构中留下一定的弹性，来应对市场变化。
当代人力资源的核心战略——组织能力发展的三部曲
文章 编 号 ：０ ４ ４ １ （０ ８ ０ — ６ — ２ １０ — ９ ４ ２ ０ ）７ １５ ０ 组 织 发 展 （ ， 一 个 计 划 好 的 ， 断提 ＯＤ）是 不 升 组 织效 率 以达 成 战 略 目标 的 过 程 。 据 本 尼 根 斯 的 组织 发 展 理 论 ： 织 必 须 完成 两 项 互 相 关 组 联 的任 务 才 能存 在 下 去 ， 个 是 协 调 组 织 成 员 一
在 明 确 企 业 战略 之后 ， 有 开拓 出属 于 自己公 只
的活动和 维持 内部 系统的运转 ， 另一个是适 应 外部环境 。 第一项任务要求组织经 由某种复杂 的社 会 过 程 使 其 成 员适 应 组 织 的 目标 ， 而组 织 也 适 应 成 员的 个 人 目标 。 一 过 程 也被 称 之 为 这 “ 互相 适 应 ” “ 、 内适 应 ” “ 或 协调 ” 第 二 项任 务 。 要 求组 织 与 周 围环 境 进 行 交 流 和 交换 ， 之 为 称 “ 外适 应 ” “ 应 ” 外 部 环 境依 托 于 组 织 的对 或 适 。 外部 门发生的外部联 系， 内部 系统的缔造 则 而 完全 由企业的管理层掌控 。不能忽略 的是 ： 人 力资源将是组织 内外部环境 沟通的桥 梁。 少 缺 了人力资源这一“ 中枢” 的协调 与有效运转 ， 将 在 很 大程 度 上 阻 碍 组 织 能 力 的发 展 。 随着组织机 构的不断成熟， 力资源在组 人 织 内部所扮 演的角 色也逐 渐转 变着。 人力 资源 已不仅仅在 招聘 甄选、 培训发展 、 薪酬福利 、 绩 效管理等方 面起着职能化 的作 用， Ｒ 管理者 Ｈ 正朝着组织的战略伙伴 的角色努 力发展 着， 他 们 已经更多地关注于人 力资源的战略性思考。 未来的人 力资源管理将是 企业竞争力的核心 ， 人力资源要 能够将 企业 的策略 、竞争优势 ， 贯 穿 到 实际人 力 资 源 管理 的执 行 。 因此 。 业 的 企 组 织 能 力将 是 企 业 的成 败 关键 ， 有 致 力 于 提 只 高组织能力， 才能够更好地发挥人力资源在组 织 内 部 的 作 用 。 于 是 组 织 能 力 发 展
战略性人力资源管理概述
战略性人力资源管理概述
战略性人力资源管理的提出和内涵 人力资源管理的模型和主要内容 人力资源规划（计划）的制定 战略人力资源审计（拓展） 人力资源管理者的素质
回顾人力资源管理个多世纪的发展演变过程， 关于人力资源管理发展阶段主要有五类代表性 的观点：
六阶段论 五阶段论 四阶段论 三阶段论 二阶段论
六阶段论
以美国华盛顿大学W.L弗伦奇为代表从管理的历史 背景出发将人力资源的发展分为六个阶段：
科学管理运动阶段 工业福利运动阶段 早期工业心理学阶段 人际关系运动阶段 劳工运动阶段 行为科学与组织理论时代
企业战略是企业为实现其使命和目标而确定的组织行为方向和 资源配置纲要，是制定各种计划的基础。
企业战略的内涵
1、战略是企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利 的情况下达成基本目标的科学与艺术。
2、战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取 的行动方案与配置所需资源的决策。
3、战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们 而寻求的途径的结合物。
4、战略是一系列或整套的决策或行动方式，这套方式 包括刻意安排的，即计划性，也包括临时随机决定采取 的战略，即非计划性的。
一般特点：目标性、全局性、计划性、长远性、纲领性、 应变性、竞争性和风险性
三个鲜明的特点：精神性、可变性、可调性。
战略管理过程
任务1
任务2
任务3
制定使命（宗 旨）和愿景
设置目标体系
与其通过改变人的“本性”来改变行为，不如“直接” 改变行为。
管理是一门科学，也是一种艺术
非人力资源人力资源管理(一)
非人力资源人力资源管理(一)一、引言在当今市场经济高度发达的背景下，人力资源管理已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。
然而，传统的HR管理主要关注招聘、培训、绩效评估等具体事务性工作，忽视了与企业战略、组织文化、员工潜能等方面的深度融合。
非人力资源人力资源管理（NHRM）应运而生，它将人力资源管理提升到战略高度，为企业可持续发展提供有力支持。
本文将从战略规划与组织发展两个方面，探讨非人力资源人力资源管理的内容与实践。
二、战略规划1. 战略人力资源管理的内涵战略人力资源管理（SHRM）是指企业为实现战略目标，对人力资源进行系统规划、管理与开发的过程。
它强调人力资源管理与企业战略的紧密结合，以人为核心，提高企业核心竞争力。
2. 战略人力资源管理的步骤（1）明确企业战略目标：企业应结合市场环境、行业趋势、企业优势等因素，制定明确的战略目标。
（2）分析人力资源现状：对企业现有的人力资源结构、素质、潜能等进行全面分析，找出存在的问题。
（3）制定人力资源战略规划：根据企业战略目标及人力资源现状，制定符合企业发展战略的人力资源规划。
（4）实施与评估：将人力资源战略规划付诸实践，并对实施过程进行持续跟踪与评估，确保战略目标的实现。
3. 非人力资源人力资源管理在战略规划中的应用（1）组织架构优化：根据企业战略目标，调整组织架构，提高组织运行效率。
（2）人才梯队建设：为企业战略目标培养储备人才，确保人才供给与企业发展需求相匹配。
（3）激励机制创新：设计符合企业战略需求的激励机制，激发员工潜能，促进企业目标实现。
（4）企业文化建设：塑造与战略目标相匹配的企业文化，提升员工的归属感和使命感。
三、组织发展1. 组织发展的内涵组织发展（OD）是指企业通过调整组织结构、变革管理制度、提升组织能力等手段，以提高组织适应环境变化、实现战略目标的能力。
2. 组织发展的核心要素（1）组织结构：合理的组织结构有助于提高组织运行效率，降低沟通成本。
人力资源三定方案
人力资源三定方案引言人力资源管理是一个组织中至关重要的方面，它旨在确保组织拥有适当的人力资源来实现其战略目标。
为了有效地管理人力资源，组织需要制定一系列三定方案。
在本文档中，将详细介绍人力资源三定方案的定义、内容和实施步骤。
一、定位方案定位方案是指明人力资源管理在组织中的位置和角色。
它确定了人力资源部门的职能和责任，并将其与组织的战略目标相结合。
以下是定位方案的几个重要要素：1.组织结构：人力资源部门应该在组织结构中有明确的职能和责任。
它可以是一个独立的部门，也可以与其他部门结合。
2.职能划分：人力资源部门的职能应与组织的战略目标相一致。
它可能包括招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、员工关系等方面。
3.团队建设：人力资源部门应具备专业的人力资源管理能力，可以通过培训和发展计划来提高员工的专业水平。
二、定额方案定额方案是确定组织所需的人力资源数量和结构的计划。
它考虑到组织的业务需求、人力资源需求和预算限制。
以下是定额方案的几个重要步骤：1.业务分析：分析组织目前的业务状况，了解各个部门的职能和人员需求。
2.人力资源需求预测：根据组织的业务需求和人员流动情况，预测未来一段时间内的人力资源需求。
3.人员编制计划：根据人力资源需求预测结果，制定人员编制计划，包括新增岗位、转岗和解雇等。
4.预算制定：根据人员编制计划和财务预算，确定人力资源的预算限制和资金来源。
三、定改方案定改方案是为了提高人力资源管理的效率和质量而进行的改进计划。
它包括对人力资源管理流程、制度和工具的评估和改进。
以下是定改方案的几个关键步骤：1.流程评估：评估人力资源管理流程的效率和质量，发现其中的问题和瓶颈，并提出改进建议。
2.制度完善：根据流程评估结果，完善人力资源管理制度，明确各项规定和流程，提高管理的一致性和可操作性。
3.工具优化：评估并优化人力资源管理工具，包括人力资源信息系统、绩效评估工具等，提高工作效率和数据准确性。
4.过程监控：建立过程监控机制，定期评估人力资源管理的效果，并及时调整和改进。
体现管理水平的指标
体现管理水平的指标体现管理水平的指标在评估一个组织的管理水平时，需要考虑一系列关键指标。
这些指标可以反映组织在有效执行战略、优化流程、协调资源、风险管理、决策制定、创新以及塑造企业文化等方面的能力。
以下是体现管理水平的八个主要指标：1.战略规划能力战略规划能力是指组织制定明确、可行且与总体目标相一致的战略的能力。
这包括对市场环境、竞争对手、技术趋势和组织能力的深入分析，以及根据这些信息制定战略计划的能力。
2.组织协调能力组织协调能力是指组织在执行战略时，协调各个部门、职能和资源的能力。
这包括跨部门的信息共享、协调决策以及解决冲突的能力。
一个好的组织协调能力可以帮助组织在执行战略时保持一致性和高效性。
3.流程优化能力流程优化能力是指组织在优化工作流程、提高效率和减少浪费方面的能力。
这包括对业务流程的持续改进、标准化和自动化，以提高组织的整体效率和效益。
4.人力资源管理能力人力资源管理能力是指组织在招聘、培训、评估和管理员工方面的能力。
这包括吸引和保留高素质员工的能力、为员工提供适当的培训和发展机会，以及通过绩效评估和激励机制来激励员工的能力。
5.风险管理能力风险管理能力是指组织在识别、评估和管理风险方面的能力。
这包括对潜在风险的识别和评估，以及制定和实施风险管理策略的能力，以最大程度地减少潜在的负面影响。
6.决策能力决策能力是指组织在做出明智且及时的决策方面的能力。
这包括收集和分析信息、评估可选方案、制定决策以及实施决策的能力。
一个好的决策能力对于组织的成功至关重要。
7.创新能力创新能力是指组织在产品、服务或流程方面的创新和改进能力。
这包括通过引入新的想法、技术或方法来提高组织的竞争力和适应变化的能力。
一个强的创新能力是组织在不断变化的市场环境中保持竞争力的关键。
8.企业文化建设能力企业文化建设能力是指组织塑造积极、健康和富有成效的企业文化的能力。
这包括传达组织的价值观和使命，创建积极的员工参与和合作环境，以及通过良好的公司形象和声誉来增强组织的吸引力。
人力资源管理三支柱模式
人力资源管理三支柱模式人力资源管理三支柱模式是一种解决人力资源管理问题的理论框架，它由赫克曼（Huselid）、杰克逊（Jackson）和施奈德（Schneider）于2001年提出。
这一模式认为，人力资源管理的有效性取决于三者之间的协调与一致性，三支柱分别是战略定位、人力资源流程和人力资源能力。
首先，战略定位是人力资源管理的第一支柱。
战略定位意味着将人力资源管理与组织的战略目标紧密结合，以支持组织的长期竞争优势。
这需要人力资源部门与高层管理层密切合作，共同制定人力资源管理的战略目标，并制定相应的政策和程序。
战略定位的关键是明确人力资源的核心职责，确定并强调人力资源的重要性，使其成为组织战略的有力支持者。
其次，人力资源流程是人力资源管理的第二支柱。
人力资源流程是指人力资源部门所负责的各项工作流程和程序。
这包括招聘、培训、绩效管理、员工关系以及离职等各个环节。
人力资源部门需要建立科学、规范和连贯的流程，以确保各项工作得以顺利进行。
同时，这些流程也需要与组织的战略目标紧密结合，确保人力资源的配置、发展和绩效管理等方面能够实现组织的战略目标。
人力资源流程的高效运作，可以提高员工的工作满意度和绩效水平，提升组织的竞争力。
最后，人力资源能力是人力资源管理的第三支柱。
人力资源能力是指人力资源部门在组织内部的权威地位和专业能力。
一个高效的人力资源部门需要具备专业知识、良好的沟通能力、解决问题的能力以及与员工建立良好关系的能力。
此外，人力资源部门还需要不断学习和更新知识，以适应不断变化的组织环境和人力资源管理的新趋势。
人力资源能力的提升可以增强人力资源部门的影响力和实施能力，更好地为组织提供支持。
同时，人力资源部门还需要与其他部门建立合作关系，共同推动组织的发展。
总结来说，人力资源管理三支柱模式认为，人力资源的有效管理需要高度关注战略定位、完善人力资源流程和提升人力资源能力。
这三者之间的协调与一致性可以使人力资源管理更加高效和有效，为组织的发展提供有力支持。
建设单位组织管理体系及岗位职责要求
建设单位组织管理体系及岗位职责要求建设单位是进行建设工程的单位，为了更好地组织和管理建设工程，需要建立健全的管理体系和明确的岗位职责要求。
本文将探讨建设单位组织管理体系以及不同岗位的职责要求。
一、建设单位组织管理体系建设单位的组织管理体系应该包括以下几个方面：1.顶层管理层：建设单位应设立顶层管理层，负责决策、制定战略目标和发展规划，对全局进行掌控和指导，对各个部门进行监督和协调。
顶层管理层应该具备良好的领导能力、决策能力和沟通协调能力。
2.组织架构：建设单位应根据实际情况建立合理的组织架构，明确各个部门的职责和权限，保证各个部门之间的沟通协作和协调配合。
3.人力资源管理：建设单位应建立完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、薪酬、绩效考核等方面，保证人员的素质和能力与工作要求相匹配。
4.质量管理体系：建设单位应建立质量管理体系，包括质量方针和目标的制定、质量控制的过程和方法、质量检查和评估等，以确保工程质量达到标准要求。
5.安全管理体系：建设单位应建立安全管理体系，包括安全规章制度的制定、安全教育和培训、安全检查和事故处理等，以确保员工安全和工程施工安全。
1.项目经理：项目经理是建设单位对项目负责的重要岗位，主要负责项目计划、组织实施、质量控制和进度管理等工作。
项目经理需要具备较强的项目管理能力、团队协作能力和沟通协调能力，能够有效地推动项目进展。
5.安全监理：安全监理是建设单位对施工安全监督和管理的岗位，主要负责施工现场的安全检查、危险源识别和处理等工作。
安全监理需要具备较强的安全意识和安全管理能力，能够及时发现和解决施工现场的安全隐患。
在建设单位的组织管理体系中，不同岗位的职责要求需要相互配合和协调，形成一个高效的工作团队。
同时，建设单位还应根据实际情况不断完善和优化管理体系和岗位职责要求，提升工程质量和效率。
人力资源层次划分
人力资源层次划分人力资源是指组织中负责管理和发展人力资源的部门或岗位。
人力资源管理的核心任务是通过合理的组织设计、招聘、培训、绩效管理等手段，不断提高员工的工作能力和满意度，从而为组织的发展提供有力支持。
在进行人力资源管理时，可以按照不同的层次进行划分和管理。
一、战略层次战略层次是人力资源管理的最高层次，也是整个组织发展的基础。
在这个层次上，人力资源管理需要与组织的战略目标相一致，制定人力资源战略，为组织提供战略支持。
战略层次的人力资源管理包括制定人力资源规划、人才储备、组织文化建设等工作，以确保组织能够在竞争中保持优势，实现长期发展。
二、组织层次组织层次是人力资源管理的核心层次，主要包括组织设计、岗位设置、招聘录用、绩效管理等工作。
在这个层次上，人力资源管理需要根据组织的战略目标和业务需求，合理安排组织结构，明确各个岗位的职责和权限，建立科学有效的招聘和绩效管理制度，以确保组织的运作效率和员工的工作满意度。
三、个体层次个体层次是人力资源管理的最基层，也是最关注员工个体需求和发展的层次。
在这个层次上，人力资源管理需要关注员工的职业发展规划、培训与发展、绩效评价等，帮助员工提高工作能力和满意度，实现个人与组织的双赢。
个体层次的人力资源管理需要根据员工的不同需求和能力水平，制定个性化的培养计划，并提供相应的培训和发展机会，以激发员工的潜力和创造力。
四、环境层次环境层次是人力资源管理的外部环境，包括政府政策、法律法规、经济形势、行业竞争等因素。
在这个层次上，人力资源管理需要关注外部环境的变化和趋势，及时调整人力资源策略和管理方法，以适应不断变化的环境需求。
环境层次的人力资源管理需要与外部机构和组织进行合作，共同应对挑战和机遇，实现可持续发展。
人力资源管理可以根据不同层次进行划分和管理，每个层次都有其独特的工作内容和目标。
在实际操作中，人力资源管理者需要根据组织的特点和需求，合理运用不同层次的管理手段，以实现组织和员工的共同发展。
人力资源的组织能力
人力资源的组织能力人力资源是组织中至关重要的一部分，它被赋予了组织人才和管理人力资源的责任。
在如今竞争激烈的商业环境中，有效地管理和发展人力资源对于组织的成功至关重要。
为了实现这一目标，组织必须具备良好的人力资源组织能力。
下面将从策略性人力资源管理、员工招聘和选择、培训与发展以及员工绩效管理等方面探讨人力资源的组织能力。
策略性人力资源管理是组织能力的基础，它确保了人力资源与组织目标的一致性。
一个成功的人力资源组织必须能够对组织的长期目标进行规划，并制定出相应的人力资源策略。
这包括提前预测和规划组织的人力资源需求，确定员工的工作角色和责任，并制定出合适的薪酬和奖励机制来激励员工。
通过与组织的战略目标相一致，人力资源能够为组织提供战略性的支持，实现组织的长期成功。
员工招聘和选择是人力资源组织能力的核心，它对于组织的发展具有重要影响。
招聘和选择过程中，人力资源部门需要制定出合适的招聘策略，并通过面试和测试等手段选择出最适合组织的人才。
这需要人力资源部门具备良好的洞察力和判断力，能够准确评估和预测候选人在组织中的表现和潜力。
同时，人力资源部门还需要与其他部门进行有效的沟通和合作，确保招聘和选择过程的顺利进行。
培训与发展是人力资源组织能力的另一个重要方面，它对于员工的绩效和职业发展具有直接影响。
一个高效的人力资源组织应该能够制定出全面的培训计划，确保员工具备必要的技能和知识来完成工作任务。
此外，人力资源部门还需要提供适应性培训，以帮助员工适应不断变化的工作环境。
通过培训和发展，人力资源能够提高员工的工作能力和满意度，增强组织的竞争力。
员工绩效管理是人力资源组织能力的重要组成部分，它能够促进员工的持续发展和组织的整体绩效提升。
人力资源部门需要制定出科学的绩效评估体系，评估和激励员工的表现和贡献。
这包括设定明确的业绩目标和指标，进行定期的评估和反馈，并提供合理的奖惩激励机制。
通过绩效管理，人力资源能够激励员工的工作动力，提高员工的工作表现，进而推动组织的整体发展。
“组织能力”到底是什么？
四、陈春花版“组织能力” 陈教授在这两年连续写了《激活组织》《激活个体》，也在不断的研究和探索新时代的“组织能力”。 她有几个观点非常鲜明： 1、重新定义人力资源——人力资源从胜任力走向创造力，人力资源原先最关心是个人的胜任力，不断的寻找能够胜任的人 放在合适的岗位，但是今天外部环境变化，人力资源要去找一个有创造力的人而不是胜任力。 2、重新定义组织——组织要从雇佣制走向共享制。以前员工与组织的是雇佣关系的组织结构，今天组织要变成一个跟员工 共享的平台，怎么共享？既包括利益共享（经济契约，也包括价值共享（社会契约和心理契约）。
二、杨国安版“组织能力”
提到杨国安的《组织能力杨三角》，人力资源圈内都比较熟悉。 杨教授定义的“组织能力”有几个含义： 1、组织能力是团队整体的战斗力。真正的组织能力深植于组织内部而非个人，具有可持续性；能够为 客户创造价值，并得到客户认可；明显超越竞争对手。 2、组织能力不是集中在几个人或几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力；而且 ，评价公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。 3、组织能力要聚焦、清晰。优秀的公司往往在两三个方面展示除众所周知的组织能力。如果什么都做 ，反而无法集中资源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。 如何系统去打造组织能力？ 杨教授提出了一条公式和一个三角模型： 公式：企业成功=战略X组织能力 组织能力三角模型如下：
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
组织能力建设
——战略人力资源管理 2010年6月
© Copyright 2015
High performance. Delivered
组织能力建设
-------企业持续成功的秘诀
—2—
© Copyright 2015
High performance. Delivered
© Copyright 2015
High performance. Delivered
战略方向的选择
A.强化竞争差异性
原战略
新战略
代表公司
技术导向
服务导向 台积电、Acer
产品导向
解决方案
花旗、IBM
低成本
创新
质量、成本
强化质量、成 本
三星 格兰仕
B. 改变竞争空间
新战略
代表公司/行业
产品多元化
不断变化的 经营环境
新的战略
财
方向
务 资
本
智力资本 致胜能力 品牌资本
— 11 —
其 它 资 产
© Copyright 2015
High performance. Delivered
组织能力的建设
组织能力建设的步骤
分析经营环境 制定战略方向
根据战略方向 制定组织能力
打造组织能力时 必须配合战略，需
会不会？
员工知识技能和素质是否 能做出与组织能力匹配的 决策和行为。
员工能力
组织能 力
容不容许？
提供有效管理支持和资源，容 许人才充分施展所长。
员工治 理方式
— 13 —
© Copyright 2015
High performance. Delivered
员工能力支柱评估
员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经 营战略？
盖洛普路径
实际利润增长
股票增值
持续发展
忠实顾客 由此进入
识别优势
—3—
敬业员工
要想影响硬数据 必须管好软数据
因才适用
优秀经理
© Copyright 2015
High performance. Delivered
第一讲 建立实施战略的组织能力
© Copyright 2015
High performance. Delivered
企业名称
3M 丰田 西南航空 沃尔玛 Dell
战略定位
多元化经营驱动 质量领先
短途、高频的旅客 客户价值
与客户建立密切关系
组织能力配置
创新 质量低成本 低成本、速度、快乐 低成本、服务 速度/定制化
— 10 —
© Copyright 2015
High performance. Delivered
企业转型的示意图
员工能力、员工思维模式和员工治理方式这三个支柱缺一不可，而且组织能力 要坚实，3个支柱的打造必须符合两个原则： （1）平衡：3个支柱都要一样强 ，而不是其中一两个强；（2）匹配：3个支柱的重点都必须与所需组织能力协 调一致。
愿不愿意？
员工思 维模式
员工每天最关心、追求和重视 的事情与所需组织能力一致。
组织能力的定义：
• 企业获利成长空间的能力
• 获得/积累资源的能力
• 充分整合资源，使其在竞争领域超越对手的能力
关键在全员行动，客户评价是标准。
打造组织能力须配合战略，专注于两三项组织能力
组织能力=员工能力×员工思维模式×员工治理方式
—8—
© Copyright 2015
High performance. Delivered
×
组织
会不会？
能力
员工能力
愿不愿意？
员工治 容不容许？ 理方式
—7—
© Copyright 2015
High performance. Delivered
何为组织能力？
组织能力=竞争力DNA，特性：
• 为客户创造价值
• 超越竞争对手
• 独特性，可持续性
客户的评价是你
• 深植于组织而非个人，配合公司战略，专注两的三项判断/评价依据
— 14 —
© Copyright 2015
High performance. Delivered
员工思维模式支柱评估
员工思维模式：我们员工是否有合适的思维模式来实现经 营战略？
组织审核指标（整合绩效管理）：
• 平衡的绩效指标，推动全面完整的目标（平衡的结果 + 行为） • 绩效计划经员工讨论和认同（制定的绩效计划%） • 绩效评估质量（合理的曲线分布，高层管理曲线） • 奖励与绩效评估挂钩（评分之间的差异化，跨管理层次的差异化，
要专注于两三项
全员行动
组织能力的打造是一个长期的 过程，需要整个企业从上到下 的认同和努力
CEO/总裁 人力资源团队 直线主管
“三群人” 组 共同承诺和 织 积极投入 能
力
— 12 —
© Copyright 2015
High performance. Delivered
如何建立所需的组织能力？
战略决定组织能力
IT/宽带/生化科技
市场多元化
全球化
客户群专注
Dell、西南航空
价值链专注
集成电路、手机
问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有助于战略实施的组织能力？
—6—
© Copyright 2015
High performance. Delivered
建立实施战略的组织能力
企业成功 = 战略
员工思
维模式
许多公司面临的经营环境和挑战
产品差异化程度低，替代程 度高
行业整合高，竞争对手越来 越强
政府法令对资源的供应和市 场需求的影响
客户期望更好的服务和解决 方案
技术的飞速发展和变化
利润率继续下降
3-C
•Compitition •Customer •Change
现存业务/市场
发展空间的萎缩
股价的下跌
—5—
企业成功与组织能力
Organisation
第一类： 战略：不清楚 组织能力：弱
第二类： 战略：清楚 组织能力：弱
—9—
第三类： 战略：清楚 组织能力：强
© Copyright 2015
High performance. Delivered
从战略到能力建设
为了实施新的经营战略，我们需要那些组织能力？ 这是 一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源的 焦点。关注以下企业：
组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇）：
• 吸引/挑选最优秀人才的能力（筛选比率：应聘人数/招聘人数） • 对培养员工能力的投入（每年的培训天数；轮岗；指导/教辅） • 自愿离职比率 • 骨干人员的留住率（关键人才、高潜力） • 开除表现差的员工（对绩效最差的5%人员实施）
员工调查：
• 我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？ • 员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？ • 公司是否提供了一个自我学习和发展的环境？ • 公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？ • 公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？