第十章组织文化
第十章 组织文化
案例：“老鹰文化”
根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很低。 这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五 只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物 一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依 平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此 情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存 活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事 告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组 织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进 化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。
• 4.堡垒型：组织最重视生存问题，安全 保障不足，成员具有较大的流动性。当 前三类组织遇到经济萧条的环境时，往 往都会转向堡垒型。 • 零售企业、旅馆企业、地质勘探队等。 • 对于那些喜欢接受流动性挑战的人 来讲比较适合，而不适合那些追求归属 感、专业成长机会和可靠的未来收入的 人。
• 二、按组织文化影响的大小分类：
二、组织文化（企业文化）的特征
• • • • • 1.独特性。 2.稳定性。 3.继承性。 4.无形性。 5.可塑性。
第二节 组织文化的概念
• 三、组织文化的作用（功能） • 1.积极作用
• （1）导向作用（2）规范作用 • （3）凝聚作用（4）激励作用 • （5）整合作用（6）辐射作用
• 2.消极作用
• （1）变革的障碍 • （2）多样化的障碍 • （3）兼并和收购的障碍
第三节 组织文化的结构
1．物质层 （组织文化的表层）
（1）企业面貌 （2）产品的外观与包装 （3）技术设备与工艺特点 （4）纪念物 （5）标志
2．制度层（组织文化的里层）
（1）工作制度（生产、销售、财务、人事、 设备管理及奖惩制度等） （2）责任制度（干部、职工、部门责任制） （3）特殊制度（非程序化制度：民主评议干 部制度员工与干部对话制度等） （4）特殊风俗（组织特有的典礼、仪式等） （5）行为规范（如着装、仪表规范等）
第十章组织文化
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组织行为学
六、影响组织文化的因素 1.民族文化影响
2.社会制度文化的影响
3.外来文化的影响
4.地域文化的影响
5.行业文化的影响
6.个人文化的影响
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第三节 组织文化的建设
一、组织文化建设的内容
1.培育先进的价值观念，塑造杰出的组织精
神
2.坚持以人为中心，全面提高员工素质 3.加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化 4.改善物化环境，塑造组织的良好形象
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（5）文化网络
它是整个企业文化中进行交流的主渠 道。浮在外表的正式交流，像文件下达， 正式会议等只是一个冰山的尖顶，而百分 之九十的信息是从“水下”——非正式的 交流传播出去的。一个公司真正的业务是 在文化网络中进行的。
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五、组织文化功能
组织文化的内容：文化观念，价值观，企业 精神，道德规范，行为准则，历史传统，企业制 度，文化环境等。
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二、组织文化产生的背景
首先是1980年日本取代美国成为世界 上汽车生产的头号强国。
其次是美国钢铁业的衰落。
第三是美国某些高科技产品日益丧失 优势。
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二、制度层
管理制度 企业风俗 特殊制度
三、精神层
企业经营哲学
企业精神
企业风气 企业目标 企业道德
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组织文化
第十章组织文化《管理学》PPT课件
• 导者的权力主要来自两个 方面： • 一是来自于职位的权力 • 二是来自于领导者个人 的权力
(二)领导者权力分类
• （1）惩罚权。 • （2）奖赏权。 • （3）合法权。 • （4）模范权。 • （5）专长权。
第二节 经典领导理论 • 一、 领导特质理论 • (一)对“伟人论”的批判
• 1.构成要素 • (1)职位权力。 • (2)任务结构。 • (3)领导者与被领导者之间的关系。
• 2.影响分析 图10-5 菲德勒模型的发现
• 3.理论评价 • 许多学者对菲德勒的模型从经验上、方法论和理论上提出了批评,认为他们取 样太小,造成统计误差。还有人认为菲德勒只是概括出结论,而没有提出一个理 论。尽管如此,这个模型还是有意义的。
第三节 有效领导者的培养与训练
• 一、提高领导者的情商
自知认识 自我调控 自我激励 同理心 人际互动和社交技能
表10-3
要素
情商的基本要素
描述 知道并且也“触摸”到自己的感觉和情绪 能够处理各种情绪和心绪,不否认它也不压抑它 保持积极和乐观的心态 理解他人的情绪,换位思考 建立和保持与他人正面关系的技能
• 2.管理方格理论 图10-3 管理方格图
• 3.PM型领导模式 • 图10-4 三隅二不二的PM领导类型图
• (五)对领导行为理论的评价 • 领导行为理论一改领导研究早期对个性特质的关注,转而关注领导者特定行为 方式对领导效能的影响,从而建立了全新的研究领导有效性的理论框架。
• 三、领导权变理论德约束
来) 同等或 优越的
地位 明白自 我,控制
自我
• (五)对领导权变理论的评价 • 领导权变理论突破了领导行为理论试图寻找“唯一”、“最优”领导方式的思维 局限,转而探究特定领导方式与特定领导情境条件的适应性问题,即寻找与特定情 境相适的有效领导方式。这使领导理论免于陷入单一、僵化的论调,指明了今后 领导研究的思考趋向。但权变理论也面对一些问题。
第十章组织与组织文化
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第二节 组织结构
• 一 组织结构的概念及其发展 • 组织结构：组织内部所有成员为实现组织目标;在
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• 四 后现代组织理论 • 后现代理论认为组织是指过程性演变体系;
它是指事物朝着空间 时间或有序组织结构 方向演化的过程体系;这种情况称为组织化 组织化的结果分两种：自组织和被组织 组 织是一个不断与外部发生作用的自组织协 调和自组织过程;这使得组织的边界模糊起 来
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第四节 组织环境与组织文化
• 扁平化组织结构形式有矩阵制 团队型 网络 型组织
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一矩阵式 系统式和多维式 既有纵向职能系统;又有横向项目系统 专业与项目管理统一
厂长
职能部门1 职能部门2 职能部门3
产品（项目）小组3 ---------------------------------------产品（项目）小组3 ---------------------------------------产品（项目）小组3 ----------------------------------------
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• 二组织要素的管理 • １ 组织行为管理 • ２ 组织结构管理 • ３ 组织过程管理
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• 三 组织的分类 • 一按组织目标分类 • １ 互益组织：工会 俱乐部 政党 • ２ 工商组织：工厂 商店 银行 • ３ 服务组织：医院 学校 社会机构 • ４ 公益组织：政府机构 研究机构 消防队
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• 二按满足心理需求分类 • １ 正式组织：正式组织是指人们按照一定
《管理学》第十章组织变革与组织文化
《管理学》第十章组织变革与组织文化第十章组织变革与组织文化1．组织变革的动因有哪些?答：推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。
(1)外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化。
诸如政治、经济政策的调整，经济体制的改变以及市场需求的变化等等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。
②科技进步的影响。
知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。
③资源变化的影响。
组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用。
组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化而顺势变革组织。
④竞争观念的改变。
基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。
(2)内部环境因素：①组织机构适时调整的要求。
组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。
②保障信息畅通的要求。
随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。
③克服组织低效率的要求。
组织长期一贯运行极可能会出现某些低效率现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。
组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。
④快速决策的要求。
决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。
为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。
⑤提高组织整体管理水平的要求。
组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。
组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。
周三多《管理学》第十章 组织变革与组织文化
的一种威胁。
(三）消除组织变革阻力的管理对策
a.企业的人力资源要为组织变革服务 b.加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义 c.适当地运用激励手段 d.引入变革代言人 e.运用力场分析法 f.培植企业的精神领袖。
力场分析
体验到的压力
结果
生理症状 .头痛 .高血压 .心脏病
心理症状 .焦虑 .情绪低落 .工作满意度降低
行为症状 .生产效率 .缺勤 .离职
图10-2 压力模型
3.压力的释解
潜力与压力 沟通与压力 目标与压力 工作量、内容、风险与压力 团队观念与个人自觉程度 团队目标与个人目标 组织文化和道德伦理与个人隐私 环境变化与个人适应能力
（二）组织变革的目标
使组织、管理者、员工更具环境适应性
（三）组织变革的内容
a. 对人员的变革：工作态度、技能、期 望、认知、行为等
b. 对结构的变革：权力关系、协调机制 、集权程度、职务与工作再设计等
c. 对技术和任务的变革：流程、设备、 工艺、技术、材料、元器件、产品等
管理者在组织变革中的角色
驱离的力量 环境的新威胁
滞留的力量 职位变动所导致的不适
管理人员的企图心
股东施加的利 润压力
新工作方式的潜在风险 非正式群体的抗拒
三、组织变革中的压力及其管理 1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成 的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效 果也可以造成负面影响。
2.压力的起因及其特征
个 性
个人的因素
压力
职务相关的因素
图10-1 压力的来源
周三多管理学习题组织变革与组织文化
第十章组织变革与组织文化一、填充题1．哈默和钱皮曾在《企业再造》一书中把“3C”力量即 ________、________ 、________看作是影响市场竞争最重要的三种力量，并认为三种力量中尤以 ________最为重要。
2．组织改革就是组织依照________的变化，及时对组织中的要素进行________ ，以适应未来组织发展的要求。
3．依照改革的程度与速度不同样，能够分为________改革和 ________ 变革。
4．依照工作对象不同样，可分为以________为要点改革、以 ________为重点的改革和以 ________为要点的改革。
5．战略性改革是指组织对其长远发展战略或使命所做的改革。
若是组织决定进行业务缩短，就必定考虑 ________；若是组织决定进行战略扩张，就必定考虑 ________ ，以及 ________等问题。
6．人员的改革是指员工在 ________、________、________、________和________上的改变。
7．构造的改革包括 _______、_______、_______ 、_______ 等其他构造参数的变化。
8．组织改革的阻力来自个人阻力和团队阻力，其中个人阻力包括________的影响和 ________的影响；团队阻力包括________的影响和 ________的影响。
9．组织要想在混乱的环境中生计并得以发展，就必定顺势改革自己的________、 ________ 、________ 、________、________等，只如同此，组织才能有效地掌握各种机遇，鉴别并对付各种威胁，使组织更具环境适应性。
10．_______是以致集体内部和集体之间发生矛盾的最直接要素，组织变革的主要目标是要 ________。
11．改革中主要的压力要素有________和________ 。
12．人员改革的主要任务是组织成员之问在________ 的重新分配。
《管理学》第十章重难点笔记
《管理学》第十章重难点笔记第十章组织变革与组织文化10.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织变革的一般规律1．组织变革的动因（1）组织变革的必要性组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。
（2）组织变革的动因①外部环境因素：a．宏观社会经济环境的变化；b．科技进步的影响；c．环境资源的影响；d．竞争观念的改变。
②内部环境因素：a．组织机构适时调整的要求；b．保障信息畅通的要求；c．克服组织低效率的要求；d．快速决策的要求；e．提高组织整体管理水平的要求。
2．组织变革的类型和目标（1）组织变革的类型①组织变革划分的标准及类型a．按照变革的程度和速度不同，分为渐进式变革和激进式变革；b．按照工作对象的不同，分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革；c．按照组织所处的经营环境状况不同，分为主动性变革和被动性变革；②组织变革的主要类型a．战略性变革。
指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
b．结构性变革。
指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
c．流程主导性变革。
指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
这种变革会使组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。
d．以人为中心的变革。
指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
（2）组织变革的目标①使组织更具环境适应性。
组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等。
这样，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。
②使管理者更具环境适应性。
幼儿园组织文化建设
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知识点1 幼儿园组织文化建设的内涵
毋庸置疑，幼儿园职工任何行为的背后都有幼儿园制度作支撑，职工准 时上班而不迟到旱退，厨房的工人按照规范操作而是任意胡来，响应家 长需求主动热情而不是傲慢懈怠……大多是因为制度的激励与约束。制 度层规定了组织成员在共同的组织活动中应当遵守的行为规范总和，包 括各种规章制度、道德规范和职工行为准则，比如园纪园规、公约、习 俗、作息时间、教学常规、保育措施、伙食要求等。
知识点1 幼儿园组织文化建设的内涵
物质层、行为层、制度层和精神层由外到内的分布就形成了幼儿园组织 文化的结构，它们是密不可分、相互影响、相互作用的。如果说物质文 化、行为文化是幼儿园的“外表”，制度文化是幼儿园的“骨架”，那 么精神文化则是幼儿园的“灵魂” 。
幼儿园精神文化是幼儿园组织文化的核心内容，也是幼儿园组织文化深 层次的、隐性的东西。它是一所幼儿园本质的、个性的、精神风貌的集 中反映，是幼儿园发展的动力。目前，许多幼儿园提出了反映自己办园 特色的园训，如“学园、乐园、花园”“团结、勤奋、创新”“一切为 了孩子，为了一切孩子，为了孩子一切”等，为员工树立了一套无形的 强有力的价值观和行为规范。精神文化是幼儿园的灵魂，是幼儿园全体 员工共同的信仰。它保证了保教工作的正常运转，保证了育人目标的实 现。
(4)精神层(精神文化)经过层层抽公剥茧之后，我们就达到了幼儿园组织 文化的核心——精神层。这是组织文化的内核，又称为“内隐文化”。 它包括幼儿园组织在长期活动中逐步形成的，为组织成员所认同的价值 观念、群体意识、精神风貌、道德习俗等这些无形物具有精神特性，构 成“组织软文化” 。
第十章 组织文化
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企业物质文化主要包括这样几方面：
一是企业标识。包括企业名称、企业标志、旗帜、 企业之歌、工作服饰、徽章等象征物。
二是产品或服务。包含：产品的整体形象，产品的 质量文化，产品设计因素等。
三是企业环境。主要指与企业生产相关的各种物质 设施、厂房建筑以及员工的生活娱乐设施等。四是 技术装备。五是人力资源。六是薪酬待遇。包括工 资、奖金、福利待遇等，企业不存在克扣、拖欠员 工工资等现象。
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二是组织理论的危机。传统的理论仅仅关注 组织结构、职业类型、任务设计、动机方案， 这样的理论过于简化，需要寻找一个更加复 杂的、考虑到意识、符号处理以及体系的复 杂属性的模型。
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三是社会危机。也就是现在人们较为熟悉的 西方的“后现代社会综合症”。
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二.组织文化建设的原则
1.民族性原则。 2.以人为本的原则。 3.个性化原则。 4.一把手亲自抓原则。 5.群众性原则。 6.与时俱进原则。
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三.企业文化建设的主要途径
1.塑造企业价值观，形成企业文化的核心。 2.把培育企业精神作为企业文化建设的灵魂来抓。 3.把塑造企业形象作为企业文化建设的经常性工作
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物质文化是它的外部表现形式，它包括企业 生产环境、产品服务、企业广告、员工面貌 仪容和建筑布局等。
优秀的企业文化是通过重视产品的开发、服 务的质量、产品的信誉、良好的形象、生产 工作环境、健全的文化设施和积极开展健康 有益的文体活动等物质现象来体现的。
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第三节 跨文化管理
第十章组织变革与组织文化
2、消除组织变 革压力的策略 变压力为动力； 引导压力，减 小动力； 多想成功的事，
天天都有好心情
五、组织冲突及其管理
1、组织冲突的影响
冲突：组织内部成员之间、不同部门 之间、个人与组织之间由于在工作方 式、利益、性格、文化价值观等方面 的不一致性所导致的彼此相抵触、争 执甚至攻击等行为。 竞争是导致团体内部或团体之间发生 冲突的最直接因素，组织冲突是竞争 的一种表现形式 组织冲突会存在两种结果：建设性冲 突，指组织成员从组织利益角度出发， 对组织中存在的不合理之处所提出意 见等等。破坏性冲突，指由于认识上 的不一致、组织资源和利益分配方面 的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚 至攻击等行为，从而导致组织效率下 降，并最终影响到组织发展的冲突。
2、弗里蒙特· 卡斯特等人的观点 Ｅ·
弗里蒙特· 卡斯特(Fremont E. Kast) 与詹姆斯· 罗森 Ｅ· Ｅ· 茨韦克(James E. Rosenzweig)合著的《组织与管理－－系 统方法与权变方法》一书中，把组织变革分为6个步骤。 1）对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检 查，分析研究组织所处的内外部环境，为组织变革作准备。 2）总结组织中存在的问题，明确进行变革的必要性。 3）拿组织的现状与所期望的状态比较，进一步探明问题，发 现差距，明确变革的方向。 4）确定解决问题的方法。 5）试行变革。按照选定的方法进行变革的具体行动。 6）检查变革的成果，找出今后改进的途径，进而使变革过程 又回到第一步，如此循环，以便使组织不断地得到完善。
五、组织文化的塑造途径（1）
1、选择合适的组织价值观标准
组织价值观是组织文化的核心，选择正确的组织价 值观是塑造良好组织文化的首要战略问题 选择组织价值观的前提：
周三多管理学(高教版)第十章 组织变革与组织文化
第十章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律一、概述1.组织变革的含义组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管理原理的基本理论，研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的要素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。
2.组织变革的现实意义企业组织变革是不以人的意志为转移的客观必然过程，变革的目标就是要提高组织的效能和环境适应能力。
流程优化、流程规范化、流程再造联合、兼并、新建组织、走出国门人才流动与组织的吐故纳新3.组织变革的动因组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与外界环境发生作用的开放系统。
具体而言，推动组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素。
a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念的改变。
b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。
二、组织变革的类型和目标1.组织变革的类型a.按照变革的程度分为：渐进性变革和革命性变革b.按照工作对象不同分为：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革c.按照组织所处的环境状况不同分为：主动性变革和被动性变革d.组织变革的实际运作类别：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革2.组织变革的目标:使组织、管理者、员工更具环境适应性3.组织变革的内容a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、认知、行为等b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺、技术、材料、元器件、产品等第二节管理组织变革一、组织变革的过程与程序（一）组织变革的过程1、勒温（K. Lewin）的三阶段模式：勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤――解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。
2、卡斯特（E. Kast）的模式： a.对组织的反省和批评：对组织环境进行深入分析；b.觉察问题：认识到组织变革的必要性；c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距；d.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方式，最后作出选择。
管理学第10章 组织变革与组织文化
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“一”（目标）
要把联想办成一个长久的、 有规模的高科技公司。
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“二”（意识）
客户意识：客户至上，诚信为本 经营意识：开源节流
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3个“三”
管理三要素：建班子，定战略，带队伍 做事三准则：
➢如果有规定，坚决按规定办；
➢如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出 修改建议；
终狂
屈辱和约
经济萧条
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维新内容
三大维新目标 ：富国强兵、殖产兴业和文 明开化
一、大久保利通的西化急行军 国营工厂移植西式经营，扶持民间企业 涩择荣一“下海” 西化生活方式 阻力：传统文化 优势：政府支持
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二、伊藤博文立宪
环境：现代文明与传统文化的冲突、 改革带来的社会矛盾
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2）组织文化来源
最初来源于组织创办人的远景或使命。创 办人的独创思想使他们表现出对实现这些想法 的倾向。在组织规模较小的初期，组织成员容 易形成以创办人为中心的活动整体。
组织文化作为影响员工行为的因素是通过 制度化发挥作用的。组织的制度化使组织具有 持久性，从而文化有了存在的载体。
组织 阻力
对已有权力关 系的威胁
对群体专业 知识的威胁
图10-2 变革的组织阻力
有限的变革
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3 如何消除变革阻力
分析变革的阻力和推动力现状 创新组织文化 创新变革策略和手段
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五 变革过程和程序
在组织变革的全过程中，组织成员的心 理也经过了三个重要的变化阶段，这就是 美国管理心理学家勒温提出的:
管理学 第十章 组织变革与组织文化
•
1、组织变革的现实意义
• 变化与发展是永恒的主题，世界上没 有哪一种事物是永恒不变的，组织也概莫 能外。不管是由于组织内在矛盾的冲突还 是外在的客观环境的变化，当组织目前的 状况不能适应组织进一步发展的要求时， 都要求组织必须进行变革，认识组织自身 发展的规律，同时敏锐地洞察外界环境的 变化，扬长避短，不断自我完善。
组织变革的其他类型：
a.按照变革的程度分为：渐进性变革和革命性变革 b.按照工作对象不同分为： 以组织为重点的变革、以人为重点的变革和 以技术为重点的变革 c.按照组织所处的环境状况不同分为： 主动性变革和被动性变革
【应用阅读】不拉马的士兵
• 一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察训练情
3.消除组织变革阻力的管理对策
a. 客观分析变革的推力和阻力的强弱
b. 创新组织文化(冰山文化） c. 创新策略方法和手段
勒温：力场分析
（一）力场分析 职位变动所 导致的不适
环境的新威胁 管理人员的企图心 股东施加的利润压力
新工作方式 的潜在风险
非正式群体的 抗拒
推力
阻力
（二）冰山理论
降低阻力的策略
再冻 结
变革
1、解冻 指促使组织成员去改变他们原来的态 度，改变旧的习惯和传统，灌输给他们 一些新观念。要使组织成员认识到现实 总是有缺点的，是可以改进的，原有的 某些观念随着环境的变化是应该更新的 ，不能满足于现状。
2、变革
即指明改革的方向，实施变革，使组 织成员形成新的态度和行为的过程。在 这一阶段，认同和内化起着重要的作用 。
【管理小故事】钓螃蟹的故事
• 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹 ，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要 有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的 身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去 。 • 启示：组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文 化”。企业里常有一些人，不喜欢看别人的成就 与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不 予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制 、毫无生产力的螃蟹。
组织文化(企业文化)
组织文化(企业文化)
标题：探讨组织文化对企业发展的重要性
引言概述：
组织文化是指一个组织内部的价值观、信念、行为准则和工作方式等方面的共同体现，是企业发展过程中不可或缺的重要因素。
良好的组织文化有助于提高员工士气、激发创新潜力、增强团队凝聚力，从而推动企业的可持续发展。
本文将深入探讨组织文化对企业发展的重要性。
一、塑造企业价值观
1.1 建立共同的愿景和使命
1.2 倡导诚信和责任意识
1.3 培养团队合作和奉献精神
二、提升员工士气和工作效率
2.1 创造积极向上的工作氛围
2.2 奖励制度的激励作用
2.3 培养员工的自我管理和团队精神
三、激发创新潜力
3.1 鼓励员工提出建设性意见
3.2 支持员工尝试新的工作方式和方法
3.3 建立开放的沟通渠道和学习机制
四、增强团队凝聚力
4.1 培养员工的归属感和认同感
4.2 促进团队成员之间的相互信任和尊重
4.3 建立有效的冲突解决机制和团队建设活动
五、推动企业可持续发展
5.1 完善组织结构和管理流程
5.2 不断优化企业文化建设和发展策略
5.3 坚持价值观念的传承和弘扬
结论：
组织文化是企业发展的重要支撑，通过塑造企业价值观、提升员工士气和工作
效率、激发创新潜力、增强团队凝聚力等方面的努力，可以促进企业的可持续发展，实现组织与员工的共赢。
企业应该注重组织文化的建设和管理，不断优化和完善，以适应不断变化的市场环境和企业发展需求。
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案例分析
西安杨森组织文化
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案例分析
成立于 1985年我国大型现代化制药企业之一
生产、销售15种专利药品2000年销售额超过21亿元人民 币
总部设在北京，生产基地在西安，拥有近千名员工
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案例分析
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我国最先通过国家GMP 认证的制药企业之一 药品从生产到包装的全 过程实行完全封闭操作 从原材料进厂、制造、 包装到成品检验出厂,所 有环节均进行严格的质 量监控
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第二节 组织文化的层级结构
• 2．制度层文化
– 制度层文化是组织文化的中间层次，是由虚体 文化（意识形态）向实体文化转化的中介。
– 组织的制度层文化一般包括企业法规、企业的 经营制度和企业的管理制度。
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第三节 组织文化的建设
• 一、组织文化建设的基本原则 •
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– 它主要包含三个部分：理念识别（Mind Identity，简称 MI）、行为识别（Behaviour Identity，简称BI）和视觉 识别（Visual Identity,简称VI）。
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第三节 组织文化的建设
图企业形象识别系统（CIS）的构成
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第三节 组织文化的建设
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图10-1 组织文化的层级结构
第二节 组织文化的层级结构
图 组织文化的层级结构
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第二节 组织文化的层级结构
• 1．物质层文化
– 物质层文化是组织文化中最直观、最表象的部 分
– 包括产品、服务、组织环境、组织标识等可以 被人们直接看到、感受到的物化部分。
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第三节 组织文化的建设
• （3）VI的设计原则
– ①目标性原则 – ②普遍性原则 – ③3E原则 – ④合法原则
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第三节 组织文化的建设
• 5．组织文化的贯彻和渗透
– （1）员工的选聘和教育 – （2）英雄人物的榜样作用 – （3）礼节和仪式的安排和设计 – （4）组织的宣传口号的设计传播
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第二节 组织文化的层级结构
• 2．组织文化的特征
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第二节 组织文化的层级结构
• 组织文化的功能
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第二节 组织文化的层级结构
• 三、组织文化的层级结构
– 从组织文化的形式来看，其内容可以分为显性 和隐性两大类。
– 组织文化具体可分为三个层次：表层、中介层 、核心层
2020/8/163ຫໍສະໝຸດ 言• 我们从这个故事可以看出：
– 具有群体意识的行为特征 – 当事者高度认同的价值观 – 具有可观察到的规律性
这就是——文化
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第一节 组织文化理论的兴起与发展
• 一、组织文化理论热潮兴起的原因
– 1.“后现代主义”思潮的深刻影响 – 2.西方传统组织理论的危机 – 3.来自于日本的竞争压力 – 4．跨文化组织的需要
– 一段时间之后，实验人员释放了其中的一只猴子，换进去另一只 猴子。这只猴子看到香蕉马上想去拿，结果，被其他四只猴子围 殴了一顿，当然，这五支猴子，就没有被水喷到。又过了一段时 间，实验人员又释放了最初试验的一只猴子，换进了另一只新的 猴子进去，这只猴子看到香蕉后，也是迫不及待的要去拿，结果 又被其他四只猴子进行了围殴，特别是，上次被围殴的那只猴子 ，打的特别用力。
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第十章 组织文化
目录
第二节 目标管理概述
第一节 组织文化理论的兴起与发展
第二节 组织文化的层级结构
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第二节 组织文化的层级结构
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引言
• 在国外曾经有个科研团体，做过这样一个 实验：
– 他们将五只猴子关在一个笼子里，并且在笼子里面挂了一串香蕉 。实验人员安装了一个自动装置，一旦有猴子去拿香蕉，就会有 水喷向笼子，笼子里的所有猴子身上都会被淋湿，这几只猴子经 过几次尝试之后，终于达成了共识：那就是不要去拿香蕉，以免 被水淋湿身体。
• 一、组织文化的概念与特征 • 1．组织文化的概念
• 组织文化是处于一定社会经济文化环境中的组织在 长期发展过程中形成和发展起来的被组织或组织成 员所共同认可和遵循的价值标准、基本信念和行为 规范的总和。它是组织长期经营与培育而形成的— 种有别于其他组织的、能反映本组织特有管理风格 的、被组织成员所共同认可和自觉遵守的价值观念 与群体行为规范。
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第一节 组织文化理论的兴起与发展
• 二、组织文化在美国的发展
– 1．组织文化理论的“四重奏”
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第一节 组织文化理论的兴起与发展
– 2．美国组织文化的表现
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第一节 组织文化理论的兴起与发展
• 三、组织文化在中国的发展
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第二节 组织文化的层级结构
• 理念识别：包括确定组织的价值观和组织精神
等组织文化的核心； • 行为识别：包括确定对内部职工的宣传、教育、培
训以及对外经营和社会责任等内容
• 视觉识别：是组织所独有的一整套识别标志，
是组织理念外在的、形象化的表现。
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第三节 组织文化的建设
（2）VI的组成要素
①基础要素：组织名称、标志、标准字体、标准用色、组 织象征图案或吉祥物等以及各要素相互之间的规范组合。 ②应用要素：办公事务用品、公共关系赠品、建筑及室内 外环境、衣着服饰、广告宣传、产品包装、展示陈列、交 通工具等，是上述基础要素经规范组合后，在企业各个领 域中的展开运用。
– （1）物质文化建设
– （2）制度文化建设
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第三节 组织文化的建设
• 4．形象识别系统设计
– 企业形象识别系统（Corporate Identity System，简称CIS ）设计是指组织将企业经营理念与精神文化，运用整 体传达系统（特别是视觉传达系统）传达给企业周边 的关系者，并使其对组织产生一致的认同感与价值观 。
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第三节 组织文化的建设
• 二、组织文化建设的关键步骤
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第三节 组织文化的建设
• 1．组织文化现状的调查与分析
– (1)确定组织文化的诊断人员
– (2)设计诊断内容与选择诊断方法
• 2．核心文化的提炼与定位
– （1）精心分析和全面归纳。
– （2）精练定格。
• 3．组织文化的外层建设