六西格玛管理体系培训讲义
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六西格玛基础知识培训资料
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一、六西格玛基础介绍
1.2 六西格玛定义 一般来讲，包含以下三层含义： 1）是一种质量尺度和追求的目标
SIGMA水平 6σ 5σ 4σ 3σ 2σ 1σ PPM 3.4 233 6210 66807 308527 691500 合格率% 99.99966％ 99.997％ 99.38％ 93.32％ 69.15% 30.85%
1
黄带项目
一个月
2
绿带项目
2－3个月
3
黑带项目
3－6个月
15 /37
一、六西格玛基础介绍
项目组织介绍：
项目Leader
成员A
成员B
成员C
成员D
成员E
成员F
成员G
注： 黄带项目：项目Leader必须接受过黄带培训； 绿带项目：项目Leader必须接受过绿带培训； 黑带项目：项目Leader必须接受过黑代培训。
示例
服务业： 交易进行的时间，电话的平均时间 制造业： 周期， 金属纯度， 标准产品率， 质量， 长度， 速度 全部： 预算与实际额 (美元)； 平均客户满意分数； 购入额
离散数据： 百分数 或比例
统计出现次数 及不出现的次数
服务业：
近期申请表，错误发货单的比例
制造业：
全部： 服务业： 制造业： 服务业： 制造业： 全部： 全部：
起草项目章程,使之包括项目描述, 基线方法,商业结果,小组成员和 , 时间计划,正确地使用标杆对比 来建立一些原始的目标 解释完成这个项目 的重要性
流程图
S U P P L I E R S C U S T O M E R S
收集/展示数据 来验证客户需求
客户之声
Inputs
6σ管理初步培训课件
第一节六西格玛管理定义
6σ的含义：是指100万机会中有3.4个缺陷或99.99966%的 完善。6σ作为一种商业流程，以最少的损耗和资源的投入 、不断地提高客户的满意度为目标，通过设计和监控日常 商业的各种活动，使得公司极大地提高其净收益。
1西格玛＝690000次失误／百万次操作 2西格玛＝308000次失误／百万次操作 3西格玛＝66800次失误／百万次操作 4西格玛＝6210次失误／百万次操作 5西格玛＝230次失误／百万次操作 6西格玛＝3.4次失误／百万次操作 7西格玛＝0次失误／百万次操作
定义（Define）、测量（Measure）、 分析（Analyze）、改进（Improve） 控制（Control）
第三节六西格玛技术术语
定义（Define）
确定适当的改进项目 要在诸多潜在改进项目中列出优先顺序，标
准：
对顾客有益 对公司有益 过程的复杂性 成本节约的潜力
第二节六西格玛管理中的角色及其职责
管理团队成员
学习六西格玛管理 在整个组织中开展六西格玛 管理和区分六西格玛项目的优先次序 给六西格玛项目分派倡导者、黑带和绿带 与最高管理者一起主持六西格玛项目的审查和评价 改进六西格玛过程 消除六西格玛的障碍 提供六西格玛管理所必要的资源
第一节六西格玛管理定义
六西格玛的非技术定义
六西格玛管理是管理者坚定、严格地追 求在所有过程中减少偏差以实现连续的和突 破性的变革，以此影响组织的上线和下线并 提高顾客的满意度。
六西格玛管理是由组织发起的对制造、 服务和管理过程进行新的创造，由此在减少 缺陷和缩短产品周期时间方面得到持续的大 幅度的提高。
第二节六西格玛管理中的角色及其职责
最新六西格玛培训讲义
过程的力量——六西格玛 的五个步骤
第一步：定义 就是找出症结所在。六西格玛关注创造产品 、提供服务的流程。有时问题不在牙齿上，而是 在牙齿之间的缝隙上。另一点就是不要只抱怨那 些无法解决的事情，而应该集中精力在能够解决 的问题上。把问题确定得越准确，你的目标越清 晰，机会就越多。挑出那些给你带来最多麻烦的 问题，这种问题往往会让你公司花费最大，让顾 客最为恼火，倘若能妥善解决，给你的回报也是 最大的。
六西格玛——强调人尽其才
不要告诉人们如何去做，只要告诉他们你想要 他们干什么就够了，随后他们会足智多谋地完成 任务，并且你会为他们的出色表现而惊叹不已。
形势在不断变化，我们必须开始就如何改 善经营思考新的问题，我们必须改掉一些坏 习惯，其中之一就是轻视顾客、轻视为顾客 服务的员工。正是直接为顾客服务的员工能 够看到的、听到一些事情。
六西格玛的最终目标是增加利润
六西格玛的最终目标是为了改善质量，但是在 六西格玛中，改善质量只是达到结果的一种手段， 并不是结果本身。这个目标并不是为了改善质量 而简单地改善质量，目标是要使顾客满意并使利 润增加。
一些六西格玛公司已经懂得质量好可以节省 资金，因为这意味着浪费更少，维修支出更少， 并且退赔少，从而达到了增加公司利润的目的。
具体操作：
首先第一件事你要做的就是拯救你业务中的一 个困难。一旦有论据告诉你顾客需要什么，以及 什么事你能够做得更好，紧接着你就应该努力去 做这件事——并且要把它做好。注意：
– 每次选择一个问题作为一个项目去解决。 – 选择你认为能为你带来最大收入的问题。 – 然后任命一个人去负责该项目。 – 这个人我们称之为“黑带”。
第二步：测量 确定要检查的内容，测量某个流程或操作的缺 陷机会是多少。通过测量竞争对手在同样问题上 的比例来制定一个测量标准。收集对于同样一个 问题对手会怎样解决的信息。与你公司的业绩相 比怎么样？测量标准能够告诉我们什么是可能的 ，并且给我们一个合理的目标。然后我们要清楚 别人做了什么，而我们没有做到的事情。
6sigma(六西格玛)培训资料
每年有6770封 信邮寄错误
3.4
99.99966％
六西格玛方法论导入培训 6西格玛的主题 (一)
6 是一种“管理哲学” 在推动6西格玛时，企业要真正能够获 得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管 理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨， 每项主旨背后都有很多工具和方法来支 持.
六西格玛方法论导入培训
际竞争力的巨大需求
“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格 大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎） 有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛 研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题
六西格玛方法论导入培训
部分得益于六西格玛的公司
DUPONT
在6西格玛企业中，员工不断追求一个能 够提供较好服务，又降低成本的方法。 企业持续追求更完美，但也能接受或正 确对待偶发的挫败，从错误中学习。
六西格玛方法论导入培训
小结：六西格玛管理法
六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和
数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争
六西格玛方法论导入培训
Six Sigma的焦点
现象
结果
Y 非独立 输出 影响 症状
Y=
f(x)
原因
X1…Xn 独立 输入—过程 问题 根源
原因
通过检验Y，控制X，达到改进Y的目的
六西格玛方法论导入培训
流程 流程
六西格玛方法论导入培训
流程改进:寻找解决方案
“流程改进”是指一个集中解决方案的策略， 以消除导致我们业绩产生问题的根本原因,是在不改变 工作流程的基本结构的同时试图解决问题。
合格率%
6.0 5.0 4.0
6Sigma培训教程(PPT64页)
改善表现
衡量市场要求
探索设计其他方案进行Fra bibliotek细的设计控制表现
否
是
是
否
实施新设计
现有流程是否能满足客户要求？
这是否是新产品、流程服务或工厂?
创新流程(DMEDI）
确定是否要改进或重新设计
6 Sigma精益生产
什么是精益生产？精益生产是一种观念，它设法将生产产品或提供服务的运营资本减到最小。 换句话说，流程中的增值时间应大大超过非增值时间。什么是6 Sigma精益生产？6 Sigma精益生产是DMAIC方法的应用，并与从精益生产原理中提取出来的概念一起实施。 这两者结合在一起，就能够提供一个提高速度、管理库存/生产量并降低损耗的可持续的流程。
DMAIC: 改善流程
定义机会
衡量表现
分析机会
改善表现
控制表现
“实际问题”的焦点直接与底线相关 在4~6个月内取得结果 需要时使用包括精确的统计法在内的多种工具和方法 保持长期改善 在整个组织机构普及改善 担当改革的代表
1.0 定义机会
2.0 衡量表现
3.0 分析机会
4.0 改善表现
5.0控制表现
今天会怎么做？
在所有事实和数据都没有的情况下进行业务决策用非正式的团队承担具体的题目在不去控制保持收益的情况下进行改善
在竞争日趋激烈的业务领域中的
至关重要的问题
你是否始终满足客户的要求…… 或者你的表现中是否存在这些差距？你的改善努力是否不断获得回报…… 或者这些努力的财务效益是否已经实现，并且创新和竞争收益已经停止？
目的
主要活动
潜在工具和方法
主要成果
1.0 定义 机会
2.0 衡量表现
3.0 分析机会
六西格玛管理培训讲义(ppt52页).pptx
改善標準 差
降低缺點數
降低成本
提升顧客滿 意和利潤
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18
Six Sigma 的目標
• 全面消除變異與浪費 • 提高顧客滿意 • 持續的監測流程 • 大幅改善製程能力 • 降低不良 • 改變企業文化 • 建全公司體質 • 結合企業策略以增加收益與提高市場佔有率
以持續改善驅動獲利增加達到永續經營
P
學習目的
A
課程內容
C 專案規劃
E 期望
角色與責任
其他應注意事項
註：SPACER：Safety、Purpose、Agenda、Code of Conduct、 Expectation、Role&Responsibility
版權所有 翻印必究
3
Six Sigma 的源起與演進
版權所有 翻印必究
4
Six Sigma 源起
Motorola 面對日本嚴峻的挑戰，要求其產品必須 在五年內 有10倍的改善。
基於統計學上的原理，「6 Sigma」代表著品質 合格率達99.9997%或以上，即每一百萬件產品 只有3.4件不良品。
六標準差是一個由溝通、培訓、領導、團隊合作、 衡量以顧客為重所驅動的方法，但終究還是文化產物， 需由上而下形成公司共識
•每周5﹐000起外科手術 失誤
•每天大多數機場有2起 超時或提前降落
•每年200﹐000件錯誤藥 方
•每月停電近7小時
版權所有 翻印必究
6 Sigma 的品質觀點 99.99966% Good (6σ •每小時丟失7封郵件 •七個月中1分鐘不安全 的飲用水 •每周1.7起外科手術失 誤
•每5年大多數機場1起超 時或提前降落 •每年68件錯誤藥方 •每34年停電1小時
6西格玛质量管理培训课程(共52张PPT)
测量
Measure
改善
Improve
分析
Analysis
什么是 6-Sigma
DMAIC
定义： 确定需要改进的产品和/或工序，决定项目需要
什么资源。
测量： 定义缺陷、收集有关产品或工序现状的(底线)数
据，确立改进的目标。
分析：分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重
要程度排列的影响质量的变量。
?以客户为中心?领导作用?全员参与?过程方法?管理的系统方法?持续改进?基于事实的决策方法?互利的供方关系人才培养发展机制质量成本质量信息质量监控政府关系危机处理企业文化人员意识知识共享质量保证体系研发采购生产营销交付组织架构质量规划战略规划执行流程支持保障客户需求标标准服务联想质量管理体系持续改善机制持续改善机制?质量管理体系框架内容提要?对对sixsigma的认识?持续改善机制的建设日常工作包含两项最主要的内容
绿带 (GB，Green Belt)：半专职的六西格玛项目组成员，所做的工作与黑带类似，已接受过DMAIC程序的培训，但可兼任其他 业务。
黑带 (BB，Black Belt)：专门从事六西格玛项目的骨干力量，来自企业各个部门，经过6西格玛改进过程和工具的全面培训，熟悉 6西格玛改进过程，具有较强的组织与协调能力，指导或领导6西格玛改进项目的进行。
改进： 优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过
项目质量改进目标。
控制：确保对工序的改进一经实施就能够持之以恒，并
确保工序不会返回到以前的状态。
什么是6-Sigma
DMADV
审核
Verify
定义
Define
测量
Measure
设计
(六西格玛管理)西格玛培训教材优质
（六西格玛管理）西格玛培训教材第一章6西格码概述六西格玛起源与发展20世纪90年代在美国兴起的六西格玛管理，如汹汹火焰在全世界燃烧。
推行六西格玛企业的名单如同世界500强企业的排名，六西格玛不仅在这些优秀企业扎下了根，而且还经受了时间的考验。
一时间六西格玛成了全世界管理界的热门话题。
六西格玛是什么呢？简单说，六西格玛是衡量质量水平的一种“公制单位”，因为六西格玛水平的质量意味着即是你的产品均值与目标值还存在一点偏离（1.5σ），你的产品差错率也尽为百万分之3.4。
目前世界上真正实现了六西格玛质量的企业并不多，六西格玛质量水平就成了企业追求完美的一个象征。
六西格玛是在全面质量管理基础上发展起来的一种有效的管理方法，它指导企业“选出正确的人选”，采用“正确的方法”来做“正确的事”。
把人（具有黑带等资格的人）的力量、流程（DMAIC）的力量和技术方法的力量“三流合一”紧密结合，成为一种持续改进和突破的有效方法。
六西格玛管理围绕着质量做“文章”，通过提高质量来满足顾客需求，保证企业稳定市场占有率甚至增加市场份额，但它又不是为了提高质量而提高质量，六西格玛在提高质量的同时降低了成本，给企业增加利润。
六西格玛的实践彻底打破了传统的“提高质量就意味着增加成本”的老观念。
当然六西格玛还有更重要的作用，那就是改变企业的文化，注入创新的“基因”，使企业持续保持活力。
一、六西格玛起源与发展六西格玛起源于摩托罗拉。
许多人可能还记得上世纪八十年代，日本产品凭借着高质量、低成本横扫全球，美国的制造企业也持续遭受打击，市场竞争的战火就在美国企业的家门口燃烧，摩托罗拉也遭受重创，最让他们难以接受的是日本一家企业从他们手中收购一家电视机厂后，迅速用日本管理模式治理和运作，很快使产品质量发生了极大的变化，电视机的缺陷率只有摩托罗拉管理时期的1/20，摩托罗拉不得不承认自己的质量在衰退，管理已落伍。
于是，他们走上了艰辛的质量改进之路，通过制定质量战略，采取改进措施，来满足顾客需求。
六西格玛培训讲义.ppt
WORD格式可编辑六西格玛基础知识培训讲义编者：刘泽墉国家技监局上海国际培训中心二○○三年二月八日六西格玛培训讲义第一节六西格玛的诞生和发展六西格玛是美国人在全面质量管理基础上发展起来的。
朱兰、费根堡姆于20世纪60年代提出了全面质量管理的概念。
他们提出，为了生产具有合理成本和较高质量的产品，以适应市场的要求，只注意个别部门的活动是不够的，需要对覆盖所有职能部门的质量活动进行策划。
朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受。
日本企业实现了全面质量控制的质量管理方法。
统计技术，特别是“因果图”、“流程图”、“直方图”、“检查单”、“散布图”、“排列图”、“控制图”等被称为“老七种”工具方法，被普遍用于质量改进和质量控制。
20世纪80年代，经济全球化迅速推进，顾客要求不断变化，美国人又把TQC发展到TQM。
许多世界级企业的成功经验证明，全面质量管理（TQM）是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。
质量的概念也从狭义的“符合规范”发展到以“顾客满意”为目标。
全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且在企业文化打造与重组的层面上，对企业产生深刻的影响，使企业获得持久的竞争能力。
但是，时代在发展，科技在进步。
原来以百分比来评价质量的标准已经不能完全反映质量要求。
质量管理需要一种新的理念和更有号召力的质量改进方式。
正是在这种情况下，六西格玛应运而生。
六西格玛最初的含义建立在统计学中最常见的正态分布基础上。
他考虑了1.5倍的漂移，这样，落在六西格玛外的概率只有百万分之三点四，即3.4 ppm。
一百万次出差错的机会中，只有3.4次发生的可能，其实质就是不要做错，建立做任何事一开始就要成功的理念。
20世纪80年代摩托罗拉首先应用六西格玛。
在短短的5年时间里，摩托罗拉运用六西格玛使其产品质量提高了10倍，从而荣膺极负盛名的Malcolm Baldrige国家质量奖。
90年代初，为数不多的几家美国公司开始尝试推行六西格玛，其中联合信号公司的成功引起了通用电气公司当时的董事长兼首席执行官Jack Welch这位传奇人物的极大关注。
六西格玛普及管理培训教材(ppt 53页)
We don’t know what we don’t know. 我们并不清楚我们所不知道的事情. If we can’t express what we know in the form of numbers, we really don’t know
much about it.如果我们不能表达我们所知道以数字的形式的内容,我们真正的 对它了解的不多. If we don’t know much about it, we can’t control it. 如果我们了解的不多,我们就不能控制它. If we can’t control it, we are at the mercy of chance. 如果我们不能控制它,我们就只能靠碰运气.
6σ普及培训教材
6σ普及培训教材内容
一、6sigma由来及演变 二、 为什么要做6sigma 三、 6sigma定义 四、6sigma组织构架
6sigma 由来及演变
6σ管理模式产生背景和现实意义
全球第一CEO
John F. Welch, Jr
在2001股东年会上说：“六个西格玛”是我们的第二大举措。最初这个 举措是注重在公司内部减少浪费，提高我们的产品和生产过程的质量， 这为GE节约了几十亿美元。我相信当董事会在20年后挑选下一位首席 执行官时，被挑选中的人一定会是血液里流淌“六个西格玛”精神的人。 “六个西格玛”已成为我们公司领导集团的语言，成为GE品牌的一个 重要组成部份。
质量的概念延伸
•产品质量 •服务质量 •工作质量 •生活质量
17
制造
财务
服务
6 is Way of Quality !
六个西格玛是质量之路!
市场
人事
一 矢中的
much about it.如果我们不能表达我们所知道以数字的形式的内容,我们真正的 对它了解的不多. If we don’t know much about it, we can’t control it. 如果我们了解的不多,我们就不能控制它. If we can’t control it, we are at the mercy of chance. 如果我们不能控制它,我们就只能靠碰运气.
6σ普及培训教材
6σ普及培训教材内容
一、6sigma由来及演变 二、 为什么要做6sigma 三、 6sigma定义 四、6sigma组织构架
6sigma 由来及演变
6σ管理模式产生背景和现实意义
全球第一CEO
John F. Welch, Jr
在2001股东年会上说：“六个西格玛”是我们的第二大举措。最初这个 举措是注重在公司内部减少浪费，提高我们的产品和生产过程的质量， 这为GE节约了几十亿美元。我相信当董事会在20年后挑选下一位首席 执行官时，被挑选中的人一定会是血液里流淌“六个西格玛”精神的人。 “六个西格玛”已成为我们公司领导集团的语言，成为GE品牌的一个 重要组成部份。
质量的概念延伸
•产品质量 •服务质量 •工作质量 •生活质量
17
制造
财务
服务
6 is Way of Quality !
六个西格玛是质量之路!
市场
人事
一 矢中的
六西格玛(6Sigma)培训资料PPT课件
13
(6 Sigma ) 關鍵的成功要素
• 策略要素 • 戰術要素 • 文化要素
QXA=E
14
六標準差(6 Sigma)的功用
Resour．ces 利用
決策制定．
．衡量標準
員工工作角． 色釐清
教育員工． ．
企業利潤
．解決問題的 策略方案
．客戶滿意度
15
對六標準差(6 Sigma)的誤解
統計學的． 陷阱
17
建立需要(6 Sigma)的企業文化
• 創造一種 想要改變 的需求
而且
• 抗拒 — 對改變的一致反應
18
Process “0” Before DMAIC
主步驟
A
確認
核心企業流程
確認 核心流程
與 關鍵顧客
B
定義
次
流程產出與 關鍵顧客
步 驟
C
制定
高層核心步驟
流程圖
19
Process “0” – 評估與啟動
691500.0 1.0 308500.0 2.0
66800.0 3.0 6200.0 4.0 230.0 5.0 3.4 6.0
12
六標準差(6 Sigma)的目的
•目的是 --- 品質改善 ------- 錯-------
最終目的是：
品質改善只是 一個工具 而已
增加顧客滿意度 增加企業利潤
: +886-3-4939596; +886-919755225 carl2000@
3
六標準差(6 Sigma)的出現
1980~1990年代全面品質管理時代(TQM)
各部門缺乏整合 高階的冷漠與意願 目標與概念不明確 無法跨越部門解決衝突 重心於技術工具上 培訓效果不彰 只重視產品品質
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6 σ管理体系
• 主讲人：姜艳 • E-mail ： jiangyan@ • 日 期 ：2002年11月1日
工作室周会专题之五: 6 σ管理体系
本专题将着力介绍以下内容:
6 σ综述 6 σ在组织中的实施 6 σ与人力资源管理
工作室周会专题之五: 6 σ管理体系
1.1 六西格玛的产生与兴起
❖真正关心顾客 ❖以数据和事实驱动管理 ❖针对过程采取措施 ❖预防性的积极管理 ❖无边界合作 ❖力求完美但容忍失败
1.4 六西格玛开展的三种途径
业
战
务
略
变
改
革
进
企
某个
业
或某
范
几个
围
部门
某个问 题点
解 决 问 题
工作室周会专题之五: 6 σ管理体系
第二部分：6 σ在组织中的实施:
6 σ综述 6 σ在组织中的实施 6 σ与人力资源管理
工作室周会专题之五: 6 σ管理体系
谢谢大家！
绿带
普通成员
•企业第一次 引入6σ时外 聘
•培训黑带/ 绿带
•为黑带提供 建议和帮助
工作室周会专题之五: 6 σ管理体系
2.2 六西格玛中的新角色
•全职服务于 团队
•带领项、目激励的、 管理、执指行导者、
照顾、代表 团队成员
•兼职领导或 成员
•把6σ的新 概念和工具 带到企业日 常活动中去
项目负责人/倡导者
顾客投诉降低 程序文件化
工作室周会专题之五: 6 σ管理体系
第三部分：6 σ与人力资源管理
6 σ综述 6 σ在组织中的实施 6 σ与人力资源管理
3.1 HRM与六西格玛推行
黑带与绿带的工作分析。 寻找黑带；为黑带备选者进行职业生涯规划。 重新考量绩效考评系统与薪酬体系。 实施六西格玛培训。 寻找或成为黑带大师。 执行设计本部门的六西格玛改进项目。
•兼职
项目•成保败证项目与企业 的负目责标者的一致
•监督与汇报
黑带
黑带大师 •为团队争取资源
•发现、解决•格问协玛题调团的与队能其的力他矛六盾西 •收集、分析数据的能力
绿带
•激励成员的能力 •赢得上司信•引任企入的业6能第σ时力一外次
普通成员•协调各方的聘能力
•培训黑带
•为黑带提供 培训和咨询
工作室周会专题之五: 6 σ管理体系
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2420.1 1.2415:3515:35 :3415:3 5:34No v-20
•
务实，奋斗，成就，成功。2020年11 月24日 星期二3 时35分 34秒T uesday , November 24, 2020
•
抓住每一次机会不能轻易流失，这样 我们才 能真正 强大。2 0.11.24 2020年 11月24 日星期 二3时3 5分34 秒20.11. 24
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弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。1 5:35:34 15:35:3 415:35 11/24/2 020 3:35:34 PM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2415 :35:341 5:35No v-2024 -Nov-2 0
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重于泰山，轻于鸿毛。15:35:3415:35:3 415:35 Tuesday , November 24, 2020
工作室周会专题之五: 6 σ管理体系
3.2 六西格玛对HRM有何启示？
➢ 真正关注内部顾客的声音。 ➢ 关注过程的薪酬设计体系。 ➢ 用事实与数成就 未来。2 0.11.24 20.11.2 4Tuesd ay , November 24, 2020
管理领域的六西格玛：
是一个业绩改进的目标
在美是国基: 于数据和事实的决策方法 每个小时将丢失2万个邮件;
是系统解决问题的工具
每周出现5000例糟糕透顶的 外科是手一术种事以故客; 户为中心的理念 主事要故是的…一机…个场赢每得天竞发争生力4的起管意理外系统
工作室周会专题之五: 6 σ管理体系
1.3 六西格玛的六个主要理念
•
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年11月 下午3时 35分20 .11.241 5:35No vember 24, 2020
•
重规矩，严要求，少危险。2020年11 月24日 星期二3 时35分 34秒15 :35:342 4 November 2020
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午3时35 分34秒 下午3 时35分1 5:35:34 20.11.2 4
•
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.24 20.11.2 415:35:3415:3 5:34No vember 24, 2020
•
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月24日 下午3时 35分20 .11.242 0.11.24
•
追求卓越，让自己更好，向上而生。2 020年1 1月24 日星期 二下午3 时35分 34秒15 :35:342 0.11.24
步 骤 团队行动
行动成果
工具示例
界定问题 顾客之声,过程,特许任务书 发票错误 鱼刺图,过程图
测 量 黑带带领测量,了解现有水平 25% NO.错 检查表 MSA
分 析 研究测量结果寻找关键因素 计酬方法错误 ABC 回归分析
改 进 根据关键因素提方案,再分析 量质兼顾计酬 平衡记分卡
控 制 定期测量，改进
2.3 六西格玛解决问题的模型——DMAIC
1. 界定问题（Define） 2. 测量（Measure) 3. 分析（Analyze) 4. 改进（Improve) 5. 控制（Control)
2.3 一个案例
背景：
一家大的用电话中心处理货物定单的公司发现延迟付款现象严 重，催款成本很高，财务副总裁倡导用六西格玛解决问题。
工作室周会专题之五: 6 σ管理体系
2.1 六西格玛中的角色
•全职服务于团队
•带领、激励、管 理、指导、照顾、 代表团队成员
•管理项目的进展
项目负责人/倡导者
黑带
黑带大师
•兼职
•保证项目与企业 目标的一致
•监督与汇报
•为团队争取资源
•协调与其他六西 格玛团队的矛盾
•兼职领导或 成员
•把6σ的新 概念和工具 带到企业日 常活动中去
• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
（亿美元）
12 10
8 6 4 2 0
1996 1997 1998
通用公司6σ投资回报情况
支出 收入
工作室周会专题之五: 6 σ管理体系
1.2 六西格玛究竟是什么？
统计领域的六西格玛：
1σ = 30% 3σ = 93% 3.8σ = 99% 4σ = 99.37% 6σ = 99.99966%
• 主讲人：姜艳 • E-mail ： jiangyan@ • 日 期 ：2002年11月1日
工作室周会专题之五: 6 σ管理体系
本专题将着力介绍以下内容:
6 σ综述 6 σ在组织中的实施 6 σ与人力资源管理
工作室周会专题之五: 6 σ管理体系
1.1 六西格玛的产生与兴起
❖真正关心顾客 ❖以数据和事实驱动管理 ❖针对过程采取措施 ❖预防性的积极管理 ❖无边界合作 ❖力求完美但容忍失败
1.4 六西格玛开展的三种途径
业
战
务
略
变
改
革
进
企
某个
业
或某
范
几个
围
部门
某个问 题点
解 决 问 题
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第二部分：6 σ在组织中的实施:
6 σ综述 6 σ在组织中的实施 6 σ与人力资源管理
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谢谢大家！
绿带
普通成员
•企业第一次 引入6σ时外 聘
•培训黑带/ 绿带
•为黑带提供 建议和帮助
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2.2 六西格玛中的新角色
•全职服务于 团队
•带领项、目激励的、 管理、执指行导者、
照顾、代表 团队成员
•兼职领导或 成员
•把6σ的新 概念和工具 带到企业日 常活动中去
项目负责人/倡导者
顾客投诉降低 程序文件化
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第三部分：6 σ与人力资源管理
6 σ综述 6 σ在组织中的实施 6 σ与人力资源管理
3.1 HRM与六西格玛推行
黑带与绿带的工作分析。 寻找黑带；为黑带备选者进行职业生涯规划。 重新考量绩效考评系统与薪酬体系。 实施六西格玛培训。 寻找或成为黑带大师。 执行设计本部门的六西格玛改进项目。
•兼职
项目•成保败证项目与企业 的负目责标者的一致
•监督与汇报
黑带
黑带大师 •为团队争取资源
•发现、解决•格问协玛题调团的与队能其的力他矛六盾西 •收集、分析数据的能力
绿带
•激励成员的能力 •赢得上司信•引任企入的业6能第σ时力一外次
普通成员•协调各方的聘能力
•培训黑带
•为黑带提供 培训和咨询
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•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2420.1 1.2415:3515:35 :3415:3 5:34No v-20
•
务实，奋斗，成就，成功。2020年11 月24日 星期二3 时35分 34秒T uesday , November 24, 2020
•
抓住每一次机会不能轻易流失，这样 我们才 能真正 强大。2 0.11.24 2020年 11月24 日星期 二3时3 5分34 秒20.11. 24
•
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。1 5:35:34 15:35:3 415:35 11/24/2 020 3:35:34 PM
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2415 :35:341 5:35No v-2024 -Nov-2 0
•
重于泰山，轻于鸿毛。15:35:3415:35:3 415:35 Tuesday , November 24, 2020
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3.2 六西格玛对HRM有何启示？
➢ 真正关注内部顾客的声音。 ➢ 关注过程的薪酬设计体系。 ➢ 用事实与数成就 未来。2 0.11.24 20.11.2 4Tuesd ay , November 24, 2020
管理领域的六西格玛：
是一个业绩改进的目标
在美是国基: 于数据和事实的决策方法 每个小时将丢失2万个邮件;
是系统解决问题的工具
每周出现5000例糟糕透顶的 外科是手一术种事以故客; 户为中心的理念 主事要故是的…一机…个场赢每得天竞发争生力4的起管意理外系统
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1.3 六西格玛的六个主要理念
•
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年11月 下午3时 35分20 .11.241 5:35No vember 24, 2020
•
重规矩，严要求，少危险。2020年11 月24日 星期二3 时35分 34秒15 :35:342 4 November 2020
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午3时35 分34秒 下午3 时35分1 5:35:34 20.11.2 4
•
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.24 20.11.2 415:35:3415:3 5:34No vember 24, 2020
•
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月24日 下午3时 35分20 .11.242 0.11.24
•
追求卓越，让自己更好，向上而生。2 020年1 1月24 日星期 二下午3 时35分 34秒15 :35:342 0.11.24
步 骤 团队行动
行动成果
工具示例
界定问题 顾客之声,过程,特许任务书 发票错误 鱼刺图,过程图
测 量 黑带带领测量,了解现有水平 25% NO.错 检查表 MSA
分 析 研究测量结果寻找关键因素 计酬方法错误 ABC 回归分析
改 进 根据关键因素提方案,再分析 量质兼顾计酬 平衡记分卡
控 制 定期测量，改进
2.3 六西格玛解决问题的模型——DMAIC
1. 界定问题（Define） 2. 测量（Measure) 3. 分析（Analyze) 4. 改进（Improve) 5. 控制（Control)
2.3 一个案例
背景：
一家大的用电话中心处理货物定单的公司发现延迟付款现象严 重，催款成本很高，财务副总裁倡导用六西格玛解决问题。
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2.1 六西格玛中的角色
•全职服务于团队
•带领、激励、管 理、指导、照顾、 代表团队成员
•管理项目的进展
项目负责人/倡导者
黑带
黑带大师
•兼职
•保证项目与企业 目标的一致
•监督与汇报
•为团队争取资源
•协调与其他六西 格玛团队的矛盾
•兼职领导或 成员
•把6σ的新 概念和工具 带到企业日 常活动中去
• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
（亿美元）
12 10
8 6 4 2 0
1996 1997 1998
通用公司6σ投资回报情况
支出 收入
工作室周会专题之五: 6 σ管理体系
1.2 六西格玛究竟是什么？
统计领域的六西格玛：
1σ = 30% 3σ = 93% 3.8σ = 99% 4σ = 99.37% 6σ = 99.99966%