深圳地产公司房地产开发业务运作管理模式
中海物业管理方案——管理
中海物业管理方案-管理第一部分中海物业简介深圳市中海物业管理有限公司（以下简称“中海物业”）为中国海外集团旗下，专门从事物业管理业务、具有独立法人资格的企业。
公司在香港中海物业管理公司的基础上，于1991年在深圳注册成立，为建设部首批甲级资质物业管理企业。
自成立以来，严格遵循“业主至上、服务第一”的工作宗旨，大力倡导“严格苛求、自觉奉献”的工作精神。
在掌握并导入香港先进物业管理模式的基础上，融汇世界各国先进物业管理经验，结合中国大陆的实际国情，探索出具有中国特色的中海物业管理模式。
公司以此模式为手段开展科学管理和优质服务，全心全力为业主及物业使用人提供一个安全、清洁、优美、舒适、方便的生活及工作环境。
多年来，中海物业以优质的服务质量和先进的管理技术不仅得到广大业主的信任，而且赢得了良好的社会声誉，先后获得国家建设部、广东省、深圳市各级政府部门授予的各种奖牌、奖旗100余面。
中央电视台、深圳各大报刊以及香港《文汇报》、《大公报》、《商报》、《星岛日报》，国内的《人民日报》、《经济日报》、《工人日报》、《法制日报》等新闻媒体对中海物业管理经营情况的报道多达700余次，慕名前来公司参观考察的国内外各界人士已逾两万人次。
随着中海物业在行业内地位的日益显著和中海物业管理模式的日益完善，并应国内广大地产消费者和房地产界对先进物管模式的迫切需求，中海物业管理模式除在香港、深圳、北京、广州、上海几大城市取得骄人的成绩外，更已输出至长春、沈阳、青岛、烟台、杭州、南京、天津、重庆、珠海、贵阳、武汉、昆明、长沙、石家庄、郑州、东莞……等30多个全国各大城市。
正在管理的写字楼、商场、商住区、别墅区等高档物业120余处，管理面积逾二千多万平方米，成为物业管理行业的中国之最；已经建成国家优秀示范小区（大厦）17个，占全国国优总数的3%强，雄居国内同业国优拥有量第一位；1996年2月在中国物业管理行业第一家获得ISO9000国际质量管理体系认证；1999年10月在中国物业管理行业第一家通过商住区ISO14001国际环境管理体系认证……中海物业辖区做到了无设备破损事故、无火灾事故、无管理责任导致的盗抢事故，中海物业倡导管理高科技、服务酒店化并由此形成了以“高档物业特征、优质服务标志”为核心内容的品牌风格。
房地产开发企业营运资金管理策略探析
房 地 产 开 发 企 业 营 运 资 金 管 理 策 略 探ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ析
吴 艳
长春 １０ ６ ） ３ ０ ２ （ 林工 商 学 院 ，吉林 吉
【 摘 要 】营运资金管理作为企业 日常财务管理的重要组成部分 ，直接影响着企业经营的成败。将营运资金 的管理与企业的业务管理相结合，从渠道管理理论 出发来研究营运 资金管理，将供应链管理、渠道关系管理和客户关系管理等现代管理的理念与方法融入 到营运资金 的管理研究当中去 ，必将推动营运资金管理
一
、
营 运资 金 的分 类
从 供 应 链 管 理和 渠 道 控 制 、客 户 关 系 管 理 的 角度 对 营 运 资 金 进行 分 类 ，可 以将营 运 资 金 分 为 经 营活 动 营 运 资 金和 理 财 活 动 营 运 资金 。经 营 活 动 营运 资 金 按 照其 与供 应 链 或 渠 道 的关 系 可 进 一 步 分 为营 销 渠 道 的 营 运 资金 、生 产 渠道 的营 运 资 金和 采 购 渠 道 的 营运 资金 。这 种 分 类 既 能够 将 各 个 营运 资金 项 目涵盖 在 内 ，而 且 能 够 清 晰地 反 映 出 营 运 资金 在 渠 道 上 的分 布 状 况 ，从而 为 基 于 渠 道 管理 的营 运 资金 管理 策 略和 管理 模式 研 究奠 定基 础 。 二 、基 于渠 道理 论 的房 地产 开发 企业 营 运资 金管 理策 略 与 制 造 业 不 同 的是 ， 房 地 产 开 发 企 业 的 价 值 链 主 要 在 企 业 外 部 ，价值 活 动 主 要 由外 部 的策 划 公 司 、 设计 公 司 、 顾 问服 务 公 司 、施 工 单位 等 价 值 载 体 来完 成 ，特 别 是 当这 些 外 部 的价 值 载 体 协 同作 业 时所 创 造 的价 值 会 更 大 。 因此 ，房地 产 开 发 企 业 各渠 道 的营运 资 金 管理 必须 基于 外 部的 客户 管理 和供 应 链管 理 。 （ ）采购 渠道 营运 资 金管 理策 略 一 提 高 采 购 渠 道 营 运 资 金 效 率 ， 首 先 必 须 构 建 企 业 的 供 应 链 条 ，选 择 价 值 伙伴 。房 地 产 企 业供 应 链 的建 立过 程 实 际上 是价 值 伙 伴 的选 择 过 程 ，选 择 适 当 的 供应 商 作 为 供 应链 中 的合 作 伙 伴 ， 是加 强供 应 链 管 理 中最 重 要 的 一个 基 础 。重 视 企 业 间 的合 作 与 协 调 ，透 过 供 应 链 的 合作 降低 成 本 、提 高 价 值 也 是 增加 企 业 核 心 竞 争 力 的有 效 手 段 。 一 旦确 定 了可 以 长期 合 作 的供 应商 ，就 应 该 与 其 建 立 战略 伙 伴 关 系 。使 采 购 方 在 长期 的合 作 中 获得 货 源 上 的 保 证 和 成本 上 的优 势 ， 也使 供 应 商 拥 有长 期稳 定 的 客户 ， 以保 证 其 产 出 规模 的稳 定 性 。这种 战 略 伙 伴 关 系 的确 立 ，能 给采 购 方 带 来 长 期 而有 效 的成 本 控 制 利益 。在 与 供 应 商 的合 作 过程 中应 该 对 供 应 商 的行 为进 行 绩 效 管 理 ， 以评 价 在 合 作过 程 中供 应 商行 为 的优 劣 ，并 根据 绩 效 管 理 的 结 果 决定 与 供 应 商 的后 续 合 作 事 宜 ，如 增 大 或 减 少 供应 份 额 ，延 长 或缩 短 合 作 时 间等 。许 多 富 有远 见 的房 地 产 开 发 企业 越 来 越 重 视对 供 应 商 的 管 理 工 作 ，大 连 万 达和 深 圳 万 科 等 房 地产 开发 企 业 开 始 了供 应 链 管 理 的雏 形 ，如 大 连 万达 房 管公 司开 始筹 建合 格 的供 应商 库 。 其 次 ，采 用 科学 的采 购模 式 。我 国企业 采购 已基 本 实现 市场 化 运 作 ，现行 采购模 式主要有三 种：传 统的不透 明采购方 式、公开招 标 采 购方式 、 电子商 务采购方 式 。其 中，传统 的粗 放式采购 模式仍然 是 房地产企业 采用 的主要采购模 式 。在 这传统采购 模式下 ，大部分 企业 的采购职 能被忽视 ，采购部 门只是一 个普通 的职 能部 门，承担事 务性 的采购工 作 。不利 于采购成 本数据库 的建立与 管理 以及 对供应商 的管 理 。企业 的采 购 应该 着眼 于供 应链 的整 体框 架 ，考 虑供 应 的速度 、 柔性 、风 险 ，优 化采购模 式 ，从单 一的竞争性 采购模 式变成 为集 中采 购 、全 球采购 、准时采购 等多种模 式及其优化 组合 以增强供应链 竞争 力 。通 过采购模 式的优 化，可 以提 高采购 效率、 降低 采购成 本，使采 购 的过程公 开化 ，促进 采购管理 定量化 、科学化 ，实现生产 企业从 为 库存 而采购 到为订单而 采购 的转变 。 最后 ，建 立供 应 商管 理指 标体 系 。供应 商管 理指 标体 系包 括 七 个 方面 ：质量 （ ｕ １ ｔ ）、成 本 （ ｏ ｔ Ｑａ ｉｙ Ｃ ｓ ）、交货 （ ｅ ｉ ｅ ｙ Ｄ ｌ ｖ ｒ ）、服 务 （ ｅ ｖ ｃ ）、技 术 （ ｅ ｈ ｏ ｏ ｙ Ｓｒ ｉｅ Ｔ ｃ ｎ ｌ ｇ ）、资产 （ ｓ ｅ ）、员工与流 程 Ａ ｓｔ （ ｅ ｐ ｅ ｎ Ｐ ｏ ｅ ｓ Ｐ ｏ ｌ ａ ｄ ｒ ｃ ｓ ），合称Ｑ Ｄ Ｔ Ｐ Ｃ Ｓ Ａ ，即各 英文单词 的第一个 字 母 。质量 一般用 次品率 ，成 本一般用年 度 降价 ，交货一般 用按 时交货 率 ，这三 个指标相对 易于统 计，属硬性 指标 ，是供应商 管理绩效 的直 接表现 。后三个 指标相对难 于量化 ，是软性指 标，但 却是保证前 三个
中原的经营模式
中原的经营模式房地产中介服务伴随着房地产业的发展应运而生,为房地产市场的发展与繁荣发挥了重要的作用。
房地产中介服务业传播有效的市场信息,从而降低房地产经营活动的不确定性,在一定程度上规避房地产开发商、经营者和消费者的风险。
然而,扁平低效的经营模式会导致管理效率的降低,而符合市场运行规律的高效经营模式,则可激发房地产中介的市场参与热情,在很大程度上降低交易成本,从而提高市场机制效率,优化房地产资源配置;同时,科学合理的经营模式也将极大地促进其他相关产业、行业及市场的发展和完善,推动整个房地产中介行业的有序发展。
因此,系统地研究房地产中介服务企业的经营及管理模式,用理论指导房地产中介企业的实践,对促进我国房地产中介服务企业和行业的持续、稳定发展具有十分重要的理论意义和实践意义。
在企业经营模式的理论上,主要介绍了房地产中介服务企业经营模式的内涵和主要类型,并对房地产中介服务企业的几种经营模式的利弊从多层次、多角度进行了比较。
在实践的案例中,深圳作为中国房地产的发源地,其房地产中介行业的发展经验将为其他地区的中介企业提供意义重大的借鉴。
由于目前深圳房地产中介企业的经营模式受港式地产代理公司的影响,还介绍了香港房地产中介服务企业经营和管理模式,并在此基础上阐述了深圳房地产中介服务企业的产生与发展过程,且以深圳房地产中介龙头企业——深圳中原地产代理公司为例,从公司体系构架、运作方式、管理模式及激励政策等方面阐述了科学合理的经营模式对房地产企业的重要作用。
房地产中介服务企业经营模式主要有四大类,即单店经营、直营连锁、特许经营和品牌联盟。
房地产中介服务企业对其经营模式的选择、构建是从战略的角度出发,选择最适宜的服务形式并根据不断变化的市场环境整合资源、创造价值,形成最具竞争力的经营模式。
从单店经营模式到小规模连锁经营,再到规模化连锁是我国房地产中介服务企业经营模式发展的主流,而规模化连锁将是我国未来房地产中介服务企业经营模式主要的发展趋势。
深圳万科房地产开发企业税收筹划风险
深圳万科房地产开发企业税收筹划风险第3 章深圳万科房地产开发企业税收筹划及其风险分析3.1 深圳万科房地产开发企业介绍深圳万科房地产开发企业发源于深圳市，始创于1993 年，是深圳市成立时间最长，规范化、专业化、规模化程度较高，品牌知名度和美誉度较高，集房屋规划设计、房产建造、经营销售、房产出租、物业管理和维修服务为一体的集团公司。
下设深圳万科房地产深圳公司、深圳万科房地产广州公司、深圳万科房地产湖南公司、深圳万科房地产湖北公司、深圳万科房地产重庆公司、深圳万科房地产珠海公司、深圳万科房地产中山公司、深圳万科房地产东廣公司、深圳万科房地产评估有限公司等二十一个子公司。
深圳万科房地产开发企业是一家从事房地产开发、经营、管理和服务的股份制公司，其主要经营活动包括：规划设计、房产建造、经营销售、房产出租、物业管理和维修服务等。
该公司拥有自己的建筑施工队、广告公司、装修公司，从事居民住宅及商业用房开发、城市配套设施建设、小区园林绿化等。
近年来，随着房地产行业竞争的日益激烈以及公司规模的扩大，深圳万科房地产开发企业将业务进一步拓展到城市配套设施建设和小区绿化等方面。
深圳万科房地产企业的经营内容决定其应缴税，其需要缴纳营业税（销售房屋、出租房屋而缴）、城市维护建设税（流转税的附加税）、土地增值税（房屋建造产生收益而缴）、企业所得税、印花税（销售等合同需贴花）、房产税（出租房屋而缴）等。
深圳万科房地产企业每年的纳税支出占其收入的10%左右，是其比例较高一大支出。
深圳万科房地产企业为控制成本，减轻税负，增加企业价值，在其设立、开发、销售、持有和清算等各个阶段，进行了一系列的税收筹划。
下面分阶段分别讲述深圳万科房地产企业进行的税收筹划，并分析其各种方案可能存在的风险。
3.2 深圳万科房地产开发企业税收筹划及其风险案例分析3.2.1 设立阶段税收筹划及其风险案例分析深圳万科房地产开发企业2011 年在上海、重庆、大连分别开发房地产项目，项目的利润总额分别为500 万元、1000 万元和-1000万元（假设年终所得税无纳税调整事项）。
2024年深圳商业地产市场环境分析
2024年深圳商业地产市场环境分析1. 引言深圳作为中国改革开放的前沿城市，商业地产市场的发展一直备受关注。
本篇文档将通过对深圳商业地产市场环境的分析，来了解其发展现状和未来趋势。
2. 市场规模和发展情况深圳商业地产市场以其庞大的市场规模和迅猛的发展速度而著称。
根据统计数据，深圳商业地产市场的总体规模在过去几年中不断扩大，吸引了大量的国内外投资者和企业。
深圳市政府的有力支持和鼓励政策对商业地产市场的发展起到了积极的推动作用。
政府不断出台相关政策，例如简化审批流程、提供财政支持等，以吸引更多的投资和新项目进入市场。
3. 市场竞争和主要参与者深圳商业地产市场竞争激烈，主要参与者包括国内外知名房地产开发商、大型商业地产公司和一些本地中小型企业。
这些公司之间展开了激烈的竞争，争夺市场份额和优质项目。
大型商业地产公司和国际品牌在深圳市场占据了重要地位。
它们通过引入国际先进的商业模式和品牌，提升了深圳商业地产市场的整体水平。
同时，本地中小型企业也在市场中发挥了重要的作用，通过针对本地消费者的需求，提供有特色的商业项目。
4. 市场趋势与前景深圳商业地产市场的发展趋势与城市经济的发展密切相关。
随着深圳经济的快速增长和人口的不断增加，商业地产市场仍然具有较大的发展潜力。
未来，深圳商业地产市场将继续呈现以下几个趋势：4.1 拓展商业地产项目的多元化为了满足不同人群的需求，深圳商业地产市场将继续拓展多元化的商业地产项目。
除了传统的购物中心和商业街区，更多的商业地产项目将涉足于文化娱乐、教育培训、健康养生等领域。
4.2 提升服务和体验水平随着消费者对品质和体验的要求提升，深圳商业地产市场将更加注重提升服务和体验水平。
通过引入创新的商业模式、提供个性化的服务和打造舒适的购物环境，商业地产项目将更好地满足消费者的需求。
4.3 加强科技与商业地产的融合科技的快速发展对商业地产市场的经营模式和管理方式提出了新的挑战和机遇。
深圳商业地产市场将进一步加强科技与商业地产的融合，通过引入智慧商业、无人零售等新技术，提升商业地产项目的效率和竞争力。
群策群力 走向辉煌——记深圳市莱英达集团开发公司
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总体运营管理模式设计建议方案
总体运营管理模式设计建议方案108(总19页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--总体运营管理模式及权责体系设计方案（建议稿）鉴于深圳文汇地产运营管理现状、公司所处的发展阶段及业务状况，公司可参照国内常见的集团化运营管理模式，制定与文汇地产发展战略及自身特性相适应的运营管理体系。
对于深圳文汇地产运营模式的设计主要包括总体运营管理模式设计、法人治理结构设计、决策机制设计、流程优化设计、配套制度设计、目标管理体系和绩效考核体系设计等七个部分。
本次方案主要就总体运营管理模式设计提出建议与方案。
总体运营管理模式设计主要包括公司管理层设置、主要管控岗位权责设计、管理模式选择、公司与下属公司的权责设计、公司职能部门权责设计五个部分。
公司管理层设置及主要管控岗位权责设计董事会已有安排，本方案不再涉及。
本方案重点在于管理模式的确立，以及公司权责体系两个方面。
第一部分管理模式选择关于管理模式问题，建议公司可以参考当前房地产企业集团化三种运营管理模式（战略管理型、财务管理型、操作管理型）及其过渡型演绎模式，从自身的投资主体结构、管理现状、战略规划以及风险控制要求，创新公司运营管理模式作为企业发展的不同阶段、不同区域、不同的运营管理模式。
基于公司处于初建时期，管理经验、管理体系尚不完善，同时主要项目为异地开发的现状，建议公司建立“公司-下属项目公司”操作管理型模式，实行以项目公司制为管理主线的运作体制，强化职能运作及关键业务领域的风险管控，强调高效率、高质量运作，实现公司稳步发展。
在此模式下：一、管理定位公司定位为投资决策中心、管理控制中心、资源配置中心、信息整合中心和品牌文化输出中心。
下属公司定位为利润中心、成本控制中心。
二、管理方式两级管理模式下，项目经营业务必须通过跨部门、跨区域的团队运作来实施。
公司通过组织机构和部门的合理设置，一方面充分发挥职能部门的专业化管理优势，另一方面由下属公司具体负责对项目实施质量、进度、安全、成本的全面管理。
五大产业园区运营模式分析
五大产业园运营模式分析一、华夏幸福基业1、企业背景及发展概况华夏幸福基业成立于1998年，拥有房地产开发经营业务一级资质，早期致力于河北省内的城市住宅项目开发。
2002年开始运营固安工业园，逐步向工业园区运营商进行转变，目前已经形成“园区+地产”运营模式。
华夏幸福基业开发版图主要位于环首都经济圈、环渤海经济圈等地。
其运营模式的成功主要在于寻求地方政府与企业之间能够实现双赢的契合点，通过产业新城的建设帮助政府实现地域经济的快速发展，同时在获取廉价土地方面与当地政府形成默契，实现互帮互赢。
2、运营模式和盈利模式➢运营模式以打造“产业新城”为企业战略定位，以“园区+地产”作为盈利模式，公司在园区还未起步前，就与当地政府签订排他性的园区整体委托开发协议，由华夏幸福对园区进行前期规划、基础设施建设、土地整理、商品房开发、工业厂房开发、园区招商引资以及企业入院后的物业管理服务，政府则提供行政方面的服务和管理。
与2015年提出的PPP模式不谋而合。
企业整体运作类似于中介服务，通过对产业新城的整体操盘，整合地方政府、资金、技术、高新产业等各方资源，进行园区的规划建设和运营管理服务。
➢运营特点1)选址：华夏幸福产业园多定位于经济尚不发达的城郊或县域待发展新区，以助力区域经济发展为目标有利于与当地政府洽谈排他性的合作协议，争取更多利好政策；2)良好的政府关系：凭借良好的政企关系进行排他性的合作协议洽谈，同时能够及早地参与地块的规划和土地整理工作，甚至参与区域发展规划，对园区规划及后期招商均有利好。
对政府来说，华夏幸福已经成为政府基建和招商引资的外包机构。
3)行政服务通道：得益于与政府的合作关系，园区行政服务直接与政府相关部门协调对接，加快园区企业办事效益，对企业入驻有一定吸引力。
4)廉价拿地：通过产业新城开发以较低的价格获取大量住宅土地用于房地产开发销售，获取利润。
产业地产部分仅提供规划建设、招商运营服务。
5)融资服务：华夏幸福基业与国家开发银行、中国工商银行、中国银行等金融机构建立合作关系，帮助园区企业解决融资问题。
房地产企业案例分析
• 万科2000年度配股资金6.25亿元全部投向主要城市住宅专案，又从中国银行得到20亿人民币的授信额度，而华润成为万科第一大股东更为万科打 通一条从国际资本融资的渠道，在这样的强大金融支援下，万科将在房地产业大规模扩张，使产业规模经济优势更为突出。
3．培育良好 的战略管理能
力
• 万科拥有的重点的发展和资本运作扩张的管理能力和重大战略决策能力正是华润收购万科所最看重的，万科的经营业绩始终保持在0.40元/股水平 以上，也是万科管理能力的最好诠释。华润与万科携手后将协助运用国际上成熟的行之有效的管理方法，发展和健全企业制度，吸引更多优秀人 才加入管理层，使万科的战略管理能力进一步提高。
4．培育学习 的能力
• 万科从作为较早进行股份制改造的公司，从现代制度的建立，到品牌和市场定位的形成，离不开不断地学习。通过华润入主万科有机会直接以国 际成熟的管理和运作方式改造自己，还可能开辟旧城改造和新城开发等市场领域，万科良好的学习能力将有助于其成功。创新是一个现代企业的 灵魂，当前万科在发展规划中提出要以建筑技术研究中心为龙头加强技术创新，以“中城房网”为平台加强采购系统创新。
房地产开发与经营
LOGO
房地产企业案例分析
➢1．着力培养名牌产品，形成品牌效应 ➢2．努力形成主业规模经济、提高竞争力 ➢3．培育良好的战略管理能力 ➢4．培育学习的能力
项目
2
深圳万科企业的核心能力战略
深圳万科企业股份有限公司，创建于1987年11月，是深圳市最早的上 市公司之一。十几年来，公司以独树一帜的经营风格、先进成熟的管理模式 迅速发展壮大，成为我国房地产行业的龙头企业。
20世纪90年代初期万科同许多房地产公司一样投资扩张多元经营，四面 出击涉足商贸、工业、房地产、文化，形成“四大支柱”产业，规模急剧扩 大，缺乏持续发展后劲。万科管理层1993年开始调整经营结构，选择房地产 为主导产业，从不占优势的行业中逐步退出。同时，万科努力创造名牌产品， 形成良好名牌效应，并致力解决房地产业所急需的融资问题，积极培育企业 发展后劲。万科集中资源着力重点城市开发储备土地，公司品牌优势和资源 整合优势得到很好的发展。2000年8月，中国华润成为万科第一大股东，这 也是万科在长远发展战略目标下采取的重要行动。
深圳房地产市场现状分析与营销汇报稿
300
200
100 0
Jan-06 Apr-06
Jul-06
Oct-06
2006 ( 6.7 Million sq.m.)
Source: DTZ Residential
月均成交41.8万m2
月均成交 23.7万m2-07
2007 ( 5.0 Million sq.m.)
庭住房需求.
《关于加强商业性房地产信贷管理的通知》规定申请购买第二套(含)以上住房的，贷款首付款比例不得 低于
40% ；贷款利率不得低于中国人民银行公布的同期同档次基准利率的1.1倍.
《招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》，规定受让人依照出让合同约定，付清全部出让金后，才能 领取国
有建设用地使用权证书.
调整至
6.12% 7.47% 7.56% 1.98% 6.84% 7.83% 7.83% 1.71% 9.00% 14.50% 17.50% 10.00% 4,000
Jul-06
Jan-07
5年期以上贷款利率
Jul-07
Jun-08
银行准备金率
18.0% 16.0% 14.0% 12.0% 10.0% 8.0% 6.0% 4.0% 2.0% 0.0%
2001
2002 2003 2004 2005
房地产开发投资占固定资产投资比例%
2006
Source: National Bureau of Statistics of China & DTZ Residential
2007
平稳快速发展 35% 33%
31%
29%
27%
25%
23%
21%
19%
2008E
2. 片区各楼盘均积压了大量的存量供应
浅说房地产开发和物业管理关系
浅说房地产开发和物业管理关系浅说房地产开发和物业管理的关系相互依赖、共存共荣的“母子关系”论房地产开发与物业管理的关系物业管理不仅作为房地产市场的消费环节，而且更重要的是房地产开发的延续和完善，是在房地产开发经营中为完善市场机制而逐步建立起来的一种综合性经营服务方式。
可以说，两者是一种相互依赖、共存共荣的“母子关系”。
物业管理行业对房地产开发企业的依赖性。
作为从房地产行业派生出来的“下游”产业，物业管理与房地产开发有着千丝万缕的密切联系。
广深两地80%以上的物业管理公司是房地产开发商下属的二级子公司，全国三大物业管理品牌中海、万科、金地，都是房地产开发企业的下属的二级子公司。
销售房屋不同于一般商品的销售，良好的售后服务不亚于房屋本身，房屋的售后服务实际就是物业管理。
由于我国物业管理起步不久，专业化、市场化经营尚未成熟，物业管理企业与开发企业这种“儿子为父亲”打工的关系将在一定时间内存在。
因此，房产开发企业把宣传企业理念、塑造企业形象的突破点定在物业管理上是一种明智之举。
物业管理“服务性”的性质决定其目前经营方针是“保本微利，服务社会”，不能以牟取高额利润为目的，是许多物业管理企业处于微利亏本状态。
没有资金，谈何经营、服务？从现在先进的物业管理企业中我们发现，规模越大，管辖物业越多的企业，其获利越丰。
因此，物业管理企业只有创立名牌，运用名牌优势扩大经营服务范围，形成规模效应，才能充分利用人力、物力资源，降低成本，使企业获得可观效益，为其生存提高保障。
２００２年被称为京城房地产的服务年，而服务二字最核心的体现应该在物业管理上。
物业管理是一项以服务为本质，以管理体现服务的工作，物业管理的好坏直接影响到业主生活品质的高低。
物业管理与项目是直接挂钩的，目前，京城几个较为著名的项目物业也不错。
不妨看一下他们的管理模式。
在业界万科的物业管理是久负盛名的。
万科物业不单有直接操作经验、市场经验，而且由于它是在深圳起步，还有很好的涉外经验，所以万科物业很早就已提出无人管理模式。
恒大集团经营模式
恒大经营模式分析报告一、恒大集团概况恒大集团是一家总部位于中国深圳的大型企业集团，其业务涵盖房地产、金融、健康、文化旅游等众多领域。
恒大集团以房地产业务为主轴，金融、健康、文化旅游等多元化产业协同发展，形成了独特的经营模式和竞争优势。
二、恒大集团经营模式1. 多元化战略恒大集团在发展过程中，逐步形成了以房地产为主轴，金融、健康、文化旅游等多元化产业协同发展的经营模式。
这种多元化战略使得恒大集团在市场波动时能够保持稳定的经营状态，并且提供了更多的增长机会和空间。
2. 品牌建设与市场拓展恒大集团注重品牌建设和市场拓展，通过不断提升品牌价值和知名度，吸引更多的客户和投资者。
恒大集团在市场拓展方面采取了多种策略，包括精准投资、优化产品设计、加强营销推广等，使得其在各个领域均取得了显著的成绩。
3. 成本控制与精细化管理恒大集团在经营管理方面非常注重成本控制和精细化管理。
通过优化采购、降低库存、提高生产效率等方式，恒大集团实现了成本的有效控制，提高了盈利能力。
同时，恒大集团也重视管理细节，通过建立完善的管理制度和信息系统，提高了管理效率和决策水平。
4. 资本运作与融资能力恒大集团在资本运作和融资能力方面具有很强的实力。
通过发行债券、股权融资等方式，恒大集团成功地筹集了大量的资金，用于支持各项业务的发展。
同时，恒大集团也积极探索新的融资渠道，如资产证券化、房地产基金等，以降低融资成本和提高资金效率。
5. 人才培养与组织结构恒大集团注重人才培养和组织结构的优化。
通过建立完善的人才培养机制和职业发展路径，恒大集团吸引了大量优秀的人才加入公司。
同时，恒大集团也积极调整组织结构，以适应市场变化和业务发展需求，提高企业整体运营效率。
三、恒大集团竞争优势分析1. 品牌优势：恒大集团在各个领域均拥有强大的品牌影响力和市场认知度，这为其拓展业务和吸引客户提供了有利条件。
2. 多元化产业协同发展：恒大集团的多元化产业协同发展使得其在市场波动时能够保持稳定的经营状态，并且提供了更多的增长机会和空间。
金地集团的经营管理模式分析总结
金地集团在此，就是运用了心里定价中的声望定价－针对消费者“一分钱，一分货”的心理，对产品制定比较高的价格，作为消费者识别名优产品时的强烈意识。在销控中，于楼盘销售之初，将户型、楼层及通风、采光、景观、噪音等相对较差的房号以相对较低的价格推出，而将相对较好的房号逐步推出的同时逐步提价，当然，最好的的房号在最后时期以最高的价位推出。整个过程，给客户造成该公司项目在逐步涨价的印象，引起观望客户的入场，进而推动项目的销售，使得销售过程得以控制，保障了项目的如期完成。由此也给社会造成一个印象：金地集团的项目都是高档楼盘，因其良好的开发商品牌和优质的地产产品，开盘后就一直涨价，要买就要手快。而中国人自古以来的羊群效应，就造成了市场的一直跟风，金地集团项目的一路走好。金地集团某高层还就此说过这样一句话：金地不卖便宜货，金地的项目不愁卖。
经过几年的努力后，金地物业终于成为深圳物业行业里的知名物业公司，成为深圳首批甲级物业公司，今天更成为国家一级物业公司并在全国的物业管理行业内名声在外。在此，金地集团采取了标准跟进和蓝图技巧。标准跟进是企业提高服务质量的一种简捷的途径就是向竞争者学习。与最好的竞争对手的标准相比较，在比较和检验的过程中寻找自身的差距，从而提高自身的水平。蓝图技巧，是通过分解组织系统和机构，鉴别顾客同服务人员的接触点，并从这些接触点出发来改进企业服务质量。
（3）酒香也怕巷子深，酒香也要大声吆喝——策划和实施公共宣传
房地产企业费用管理探讨
房地产企业费用管理探讨发布时间：2021-08-26T16:19:56.973Z 来源：《城镇建设》2021年10期（上）作者：董春宵[导读] 随着房地产业竞争愈加激烈，利润空间被逐步压缩董春宵中海宏洋（深圳）投资有限公司广东省深圳市518000摘要：随着房地产业竞争愈加激烈，利润空间被逐步压缩，越来越多的企业认识到，为增加企业的竞争力，实现企业的预期目标，需要提升企业管理水平，熟练运用费用管理这一管理工具。
关键词：费用管理；房地产企业；期间费用引言随着国民生活水平的提升，房地产市场也发生了翻天覆地的变化，而当前的工程费用管理已经无法适应现代房地产的发展需求。
为了从根本上解决这一问题，笔者拟围绕工程管理中的成本控制展开详细分析，力求对房地产工程费用成本进行全面管控。
1房地产企业费用管理的特点企业费用管理指对期间费用的管理，其中主要包括对费用预算、费用执行、费用核算，费用支出分析与监督等方面的管理。
由于房地产行业具有开发周期长、投入大、产业链长，参与方众多等特点，因此，房地产企业的费用管理主要有以下特点。
首先，费用预算方面，费用支出有一定规律性，可预测。
在进行费用预算编制时，可根据企业以及项目工作安排，结合工作经验，合理进行费用估计，编制费用预算，为费用管理工作提供依据。
其次，费用执行方面，费用支出参与方众多，管理较复杂。
费用管理参与方涵盖企业全部员工，并且其中部分员工兼具管理方与参与方的双重身份。
由于费用支出科目繁多，各项费用管理标准也不尽相同，因此在实际执行层面会比较复杂。
2房地产企业工程项目特点分析房地产企业所从事的开发经营活动包括：项目考查与可行性分析、土地摘牌与拆迁、场地勘探及规划设计、组织施工管理、竣工验收、房产推广与销售等。
与一般工业产品的生产不同，房地产开发产品的开发建设具有投入资金大、投资风险高、开发周期长等特点，因此，加强成本管理对房地产开发企业的长期发展乃至存亡都有着决定性的作用。
房地产合作开发10种模式
房地产合作开发10种模式最近关于房企合作、出轨的新闻一直没有停过，不过在白银时代，单打独斗确实已经out 了。
只有强强联合才能显著增强竞争能力，降低开发风险。
正如佳兆业集团总裁金志刚所言，“有钱的出钱，有地的出地，有管理经验的出管理经验，这样企业才能继续维持、发展，在房地产后半场继续运作。
”明确合作策略，制定合作章程在选择合作开发之前，房企务必要明确合作策略、制定合作规则，避免在合作过程中扯皮，钱没赚到，最后闹得不欢而散。
比如当代置业与企业企业合作开发，就制定了自己的合作章程和合伙协议。
其合作的基本要求如下：而进行这种合作的理由和办法有以下三点：（1）角色交换就有一种制衡。
一定是我操盘一个你操盘一个才比较和谐，一个合作就容易产生矛盾，双方老有不同意见啊，一旦有两次合作，双方就可以达成一个默契，谁操盘谁来决策，不为细节吵架。
（2）两个项目可以一起谈。
谈判的过程，一般是两个合作项目同时谈，签一个战略框架协议，再签一个项目合作协议，两个项目的启动日期一次确定。
（3）也可以和供应商合作乃至跨行业合作。
合作不仅仅限于开发商，可以和供应商比如总包商合作。
总包入股就要垫资，垫资后承担一定的风险，工期、效率什么都上去了。
跨行业合伙也有优势，比如当代和金融机构合伙，和一个做智慧社区的软件合伙，成立并购绿色产业基金，都可以发挥各自的专业优势。
选择合适的合作模式合作开发的形式多种多样，每家房企都根据自身的需求选择其中一种或几种；不同的房企自身的优劣势不同，合作开发对它们各自的作用自然有所差异。
一、土地入股合作开发以土地入股合作开发，这是目前主流的方式。
该模式是A企出地，B企出资的合作模式。
该模式需要注意的细节是：项目开发需要以合作双方的名义向政府部门办理审批手续和各种证件许可。
同时，双方还需要到国土部门办理土地权属的变更手续，依法将该宗土地使用权按照合作开发协议约定分成比例变更登记到开发商的名下。
项目开发完成后，A企按照获得房屋的公允价值计算转让土地使用权营业税、土地增值税、印花税和企业所得税。
碧桂园管理体系与运营
碧桂园管理体系与运营一、简介碧桂园是中国房地产开发企业中的一家知名品牌。
成立于1992年，总部位于广东省深圳市。
碧桂园以“绿宜居”的理念致力于打造人居环境，以高品质的住宅产品和完善的社区配套设施为客户提供舒适的居住体验。
在过去的几十年里，碧桂园发展迅速，形成了一套完善的管理体系和运营模式。
二、管理体系碧桂园的管理体系是基于公司的战略目标和价值观建立起来的。
该管理体系包括以下几个方面的内容：1. 组织结构碧桂园设有总部和分支机构，总部位于深圳市。
总部负责公司的整体规划和决策，分支机构负责业务的具体实施。
总部和分支机构之间通过信息系统和流程来进行有效的沟通和协调。
2. 岗位设置碧桂园建立了一套完善的岗位设置制度，将各个职能部门的职责和权力明确地划分开来，以保证公司的各项业务能够有序进行。
3. 决策流程碧桂园建立了一套科学的决策流程，以确保决策的合理性和效率。
该流程包括问题定义、问题分析、方案评估和决策实施等环节，各个环节之间有明确的责任和权限划分。
4. 监督与评估碧桂园建立了一套监督与评估机制，以保证各个岗位和部门的工作能够有效地执行。
该机制通过定期的考核和评估来监督员工的工作表现，同时也通过客户满意度调查等方式来评估公司的整体运营情况。
三、运营模式碧桂园的运营模式是基于客户需求和市场情况建立起来的。
该模式包括以下几个方面的内容：1. 产品开发碧桂园将客户需求作为产品开发的出发点，根据市场研究和调查的结果来确定产品定位和设计。
公司注重产品质量和品牌形象的建设，致力于打造高品质的住宅产品。
2. 营销推广碧桂园注重市场营销和品牌推广，通过多种渠道和方式来宣传和推广公司的产品和服务。
公司与房地产中介机构、广告公司等合作，通过线上线下的营销活动来吸引客户和促进销售。
3. 售后服务碧桂园非常重视售后服务，致力于为客户提供全方位的售后支持。
公司建立了一套完善的售后服务体系，包括质保服务、维修服务等。
同时，公司设有客户服务中心，为客户提供咨询和投诉处理等服务。
万科百度百科
万科百度百科万科（Vanke）是中国领先的房地产开发商之一，成立于1984年。
该公司总部位于广东深圳，在全国范围内有数百个项目，涉及住宅、商业、写字楼和公共设施等不同领域。
万科的使命是“城市的快乐与幸福”，秉承“质量第一、客户至上、创造价值、成就梦想”的价值观，致力于为社会提供高品质的房地产产品和服务。
万科的发展历程1984年，万科集团公司由王石等人创立，开始进行住宅小区的开发。
在接下来的几十年里，万科迅速成长为中国最大的房地产开发商之一，同时也是全球最大的房地产公司之一。
万科在中国多个城市拥有项目，包括北京、上海、深圳、广州等一线城市，以及武汉、成都、重庆等二三线城市。
万科的商业模式万科的商业模式以住宅房地产项目为核心，通过供应链管理、品牌推广和金融服务等手段，创造附加值和增加利润。
万科的产品涵盖了不同人群的需求，包括中高端住宅、公寓、别墅、商业写字楼等。
此外，万科还注重社区建设和城市更新，致力于提升城市居民的幸福感和生活质量。
万科的核心价值观万科坚持以人为本的发展理念，注重社会责任和环境保护。
公司积极参与公益事业和社区建设，关注教育、环保和扶贫等领域，并推行绿色建筑和节能环保的措施。
万科还建立了严格的企业治理机制，致力于提升公司的透明度和可持续发展。
万科与百度百科的合作万科与百度百科展开合作，旨在为用户提供更多关于万科的信息。
百度百科是中国最大的百科全书式的网上中文百科全书，拥有庞大的用户群体和海量的知识内容。
万科通过百度百科，向用户展示公司的历史、业务范围、产品特点和社会责任等方面的信息，增强用户对于万科的了解和认知。
同时，百度百科也提供了一个平台，让用户可以对万科进行互动和交流，分享对公司的看法和体验。
总结万科作为中国著名的房地产开发商，凭借多年的发展实力和专业经验，成为行业的领导者之一。
公司以客户需求为导向，不断提升产品质量和服务水平。
万科的成功离不开对可持续发展的承诺和社会责任的履行。
中国20家房地产企业“SWOT”分析
一、万科(000002 , SZ)优势1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。
2、万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
4、公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。
5、1992?2008年公司收入和净利润的复合增速分别为28.7%和33.6%。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
机会1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
二、保利地产(600048 ，SH)优势1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。
由于公司的控股股东保利集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。
这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。
2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。
其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。
其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3、公司成长性好，增长迅猛。
过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。
4、良好的执行力将保证公司高速发展。
劣势1、公司在2009年购入约1000万平方米的土地储备，土地成本较高，这使其应对市场调整时的销售价格弹性较小。
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深圳市**地产发展有限公司房地产开发业务运作管理模式（试行版）深圳市**地产发展有限公司二○○七年五月目录第一部分指导准则第二部分部门职责第三部分项目开发工作流程第四部分项目管理办法及审批权限第一部分指导准则一、深圳市**地产发展有限公司是由原深圳**地产公司整体平移形成的专业地产开发公司，全面负责原**地产**苑外地产业务及**地产业务的经营管理工作。
二、公司实行以项目公司（部）制为管理主线的运作模式，强调高效率、高质量运作，加快“实现从现金到现金”的增值过程。
三、运用公司专业能力，规避开发经营风险。
房地产开发价值链中的风险，除了政策和行业周期风险外，首先来自于项目拓展环节，其次在于项目策划定位环节，第三就是开发建设过程中设计、工程、营销等工作质量所带来的风险。
因此由公司职能部门直接负责项目拓展及客户服务工作，并在项目前期策划阶段对工作成果进行控制和评审，保证项目运作水平。
四、项目公司（部）是公司的重要战略经营单元，按照直线式业务指挥系统运作，明确责、权、利，提高工作效率，加快项目运作速度，缩短资金占用周期，全面负责项目经营管理，实现经营目标。
五、职能部门是公司重要的专业服务力量，负责在设计、工程管理、营销等工作中提供专业技术支持服务，加强对项目运作过程中安全、进度、质量和成本的控制，规避经营风险，发挥服务和监督的作用。
第二部分部门职责一、说明（一）术语解释：1．负责：属于本部门事务，由本部门承担责任，可请求其他部门配合；2．主持：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门牵头并承担相关责任；3．组织：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门承担协调责任；4．配合：不承担主要责任，但必须在负责者领导下参与此项工作并承担相关责任；5．参与：参加相关工作过程，本部门不承担责任。
（二）公司委员会定义：1．投资咨询委员会：◆负责公司项目投资方面的评审和决策。
2．策划、方案评审委员会：◆负责对项目的定位进行专业评审；◆负责对项目前期策划成果进行专业评审；◆负责对项目方案设计成果进行专业评审。
3．招标委员会：◆负责公司招标项目的确定，保证招标的合理性；◆负责招标过程中的开标、评标、定标的决策性工作；4．定价咨询委员会：◆负责对项目销售定价及其他相关指标进行专业评审。
二、职能部门职责（一）运营管理部：部门使命：以前瞻性视野，完善、提升和创新管理理念和管理方法，不断提高公司管理水平，推进公司各项经营目标的实现。
部门职责：综合计划管理、部门绩效考核、流程管理、公共关系管理、统计信息管理1．综合计划管理◆负责落实董事会下发的综合计划；◆负责制定公司年度综合计划，并分解到各项目公司（部）及各职能部门；◆主持编制公司与各项目公司（部）、职能部门的目标责任书，并组织签订；◆负责跟踪、调整及协调各项目公司（部）季度计划、职能部门月度计划以及项目总体计划；◆负责设计及收集整理各项目公司（部）月度综合报表。
2．部门绩效考核◆负责制定各项目公司（部）和职能部门的绩效考核方案；◆负责收集各职能部门的关键绩效数据和工作目标完成情况，并组织对职能部门进行绩效考核；◆根据项目节点完成情况，按季度组织对项目公司（部）的绩效考核。
3．流程管理◆负责建立、实施、完善公司流程管理体系；◆主持公司定期和不定期的流程修订工作。
4．公共关系管理◆负责项目拓展过程中从政府部门收集项目相关背景资料；◆配合报批报建工作；◆配合办理项目开发相关政府批文及许可证；◆负责公司对外公共关系的日常维护；◆负责公司与政府机关之间的危机公关处理。
5．知识管理◆负责督促各相关部门进行基础研究知识库分类，并协助建立相关知识库；◆负责建立知识管理的配套管理措施，设立知识贡献奖励制度，激励知识贡献和知识创新；◆负责公司统计报表的编制和报送。
（二）投资拓展部部门使命：获取和储备公司重要的战略资源-土地，做好房地产开发资源准备和前期工作。
部门职能：土地信息收集及评估、可行性研究分析、项目土地获取、战略管理、政策研究及市场研究1．土地信息收集及评估◆负责收集目标地块信息，建立土地信息库；◆负责建立土地信息选择标准体系；◆负责评估并初步确定拓展目标。
2．可行性研究分析◆主持制订可行性研究计划；◆组织进行项目可行性分析；◆主持编制《项目可行性研究报告》；◆组织可行性研究报告评审。
3．项目土地获取◆负责确定商务条件，提出商务谈判方案；◆负责与相关各方的商务谈判工作；◆负责签订土地使用合同；◆负责办理《土地证》等相关手续。
4．战略管理◆负责研究地产板块发展战略，并就公司战略调整给予提议；◆负责制定中长期发展目标和战略规划。
5．政策研究及市场研究◆参与项目公司组织的各重要节点的汇报会议，积累相关专业经验；◆负责研究国内外房地产相关政策，并分析由此产生的影响；◆负责研究目标开发区域的宏观环境和城市总体规划等信息；（三）合约成本部部门使命：跟踪当今世界建筑技术潮流，研究和创新成本控制理念和方法，以前瞻性视野提升公司成本管理水平。
部门职能：成本管理体系、成本规划、成本动态管理、项目预结算、采购管理、工程合同管理、成本分析及效益评价1．成本管理体系◆负责建立和完善公司成本控制体系；◆负责编制咨询合同标准化体系；◆负责公司项目成本战略的策划、制定和实施；◆负责落实项目总体目标成本；◆配合项目公司（部）进行责任成本的分解与考核；◆负责建立成本监控预警机制。
2．成本规划◆配合编制《项目可行性研究报告》；◆配合进行产品方案比选，提交不同设计方案的《方案甄选成本测算报告》；◆配合编制《项目开发纲要》；◆主持编制《项目目标成本》；◆主持编制《项目限额设计标准》。
3．成本动态管理◆配合完成对重大的或超出限额的设计变更的评审工作；◆负责定期对项目成本进行监控，审核各项目公司（部）每月提供的动态成本报告，对可能超出目标成本的情况进行预警；◆负责收集、整理各项目公司（部）的有关成本信息，并对成本信息进行汇总及甄别。
4．项目预结算◆负责造价咨询公司评标选定工作；◆负责编制各项目的《项目结算计划》；◆负责各项目结算工作；◆负责对各项目预算实行备案抽查；◆负责编制《工程结算分析报告》。
5．采购管理◆负责管理战略供应商信息库，主持供应商的资质预审及评价；◆负责维护和完善造价咨询类战略供应商信息库；◆负责审核项目公司（部）提供的《项目设备及材料采购总体计划》；◆根据项目公司（部）提供的《材料设备采购配合计划》，主持公司权限范围内的招标工作；◆负责跟踪市场材料价格，建立和维护材料价格信息库；◆负责编制公司招标的经济标书，并对各投标单位的经济标书进行评价；◆主持公司招标项目合同洽谈。
6．工程合同管理◆负责建立和完善标准化工程合同体系。
7．成本分析及效益评估◆参与项目公司组织的各重要节点的汇报会议，积累相关专业经验；◆负责收集、整理各项目的效益评价报告，编制《项目效益评价报告》。
（四）工程技术部：部门使命：跟踪当今世界建筑技术潮流，研究和创新工程技术管理理念和方法，以前瞻性视野提升公司工程管理水平。
部门职能：采购管理配合、工程过程管理配合、设计管理配合、工程技术支持、技术资料管理、工程管理指引制订及维护1．采购管理配合◆配合进行公司权限范围内的招标。
2．工程过程管理配合◆负责定期对各项目工程进度、质量、安全文明施工情况进行督察，并督促项目公司（部）进行整改；◆配合项目各阶段的工程验收；◆负责收集总结工程信息，建立和完善工程案例信息库。
3．设计管理配合◆配合对建筑方案进行结构选型；◆配合编制《项目限额设计标准》；◆配合对设计单位的结构方案、设备选型等进行优化；◆配合对设计各阶段的阶段性成果进行审核；◆配合完成图纸内部审查；◆配合完成施工图的图纸会审和技术交底。
5．工程技术支持◆配合编制《项目可行性研究报告》；◆配合编制《项目开发纲要》；◆参与完成大型设备或主要材料的现场验收工作；◆配合进行《施工组织设计》评审；◆配合完成对重大的或超出限额的设计变更的评审工作；◆负责在工程全过程中对工程重大技术问题提供专业支持；◆参与项目公司组织的各重要节点的汇报会议，积累相关专业经验；◆负责新技术、新工艺在实际工程中的推广和应用；◆配合处理重大投诉，提供工程技术解决方案。
◆负责更新维护工程类供应商信息数据；◆负责提出新材料、新技术、新工艺、新设备选用的建议。
6．技术资料管理◆负责对项目工程技术、施工资料管理的督促、检查；◆配合项目公司（部）完成工程竣工后的档案资料移交。
7．工程管理指引制订及维护◆负责施工图设计指引（建筑专业除外）的制订及维护；◆负责工程管理指引的制订及维护。
（五）产品研究部部门使命：跟踪当今世界建筑潮流，研究和创新满足市场需求的产品，以前瞻性视野，创造最具价值的生活空间。
部门职能：项目规划、设计配合、设计研究、标准化设计合同体系及供应商管理1．项目规划◆配合编制《项目可行性研究报告》；◆配合编制《项目开发纲要》；◆配合编制《项目限额设计标准》。
2．设计配合◆配合对设计各阶段的阶段性成果进行审核。
3．设计研究◆负责施工图设计标准体系中建筑专业相关内容的制订；◆负责联系相关专业人士，与营销策划部一起建立并完善专家人才库；◆参与项目公司组织的各重要节点的汇报会议，积累相关专业经验；◆负责建立设计案例信息库，并进行分析整理；◆负责跟踪国内外建筑规划动态，进行研究及创新。
4．标准化设计合同体系及供应商管理◆负责建立和完善标准化设计合同体系；◆负责维护和完善设计类战略供应商信息库。
（六）营销策划部部门使命：以前瞻性视野，提升和创新市场营销策划理念和策划水平，引领市场潮流，极大地满足客户需求。
部门职能：项目策划、项目营销、市场研究、品牌策划及建设、标准化营销合同体系管理1．项目策划◆配合编制《项目可行性研究报告》；◆配合编制《项目开发纲要》；2．项目营销◆配合完成《营销推广策划方案》的制定及评审工作；◆配合完成营销策划公司的选择评审工作；◆配合完成广告策划公司的选择评审工作；◆配合完成《营销费用预算》的制定及评审工作。
3．市场研究◆负责维护和完善营销类战略供应商信息库；◆负责联系相关专业人士，与产品研究部一起建立并完善专家人才库；◆参与项目公司组织的各重要节点的汇报会议，积累相关专业经验；◆负责市场调研及政策研究，定期形成《市场分析报告》；◆负责各项目相关营销负责人交流总结，提高营销专业水平；◆负责制订科学的营销管理体制，推进营销职能创新。
4．品牌策划及建设◆负责公司品牌规划战略的制定和实施；◆负责公司品牌宣传标准件体系的建立和落实；◆组织各项目参加大型房地产展会。
5．标准化营销合同体系管理◆负责建立和完善标准化营销合同体系。
（七）财务部：部门使命：以前瞻性视野，研究和创新房地产开发资本运营理念和方法，构建和完善满足公司项目需求的资金运作平台。