XX公司项目绩效管理规定

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绩效考核管理规定

绩效考核管理规定
是公司或组织制定的一套用于评估和管理员工绩效的规则和标准。

这些规定通常包括以下内容：
1. 绩效目标设定：规定员工的绩效目标，并明确绩效目标的指标和达成要求。

2. 绩效评估周期：规定绩效考核的时间周期，一般包括年度考核、季度考核或半年度考核等。

3. 绩效评估标准：明确评估绩效的标准和指标，包括工作成果、工作质量、工作效率、团队合作等方面的评估。

4. 绩效评估方法：确定绩效评估的具体方法和工具，例如360度评估、直接上级评估、自评等。

5. 绩效考核程序：规定绩效考核的具体步骤和流程，包括评估前的目标设定、评估期间的工作记录和数据收集，以及评估后的结果反馈和总结。

6. 绩效奖励和惩罚制度：规定员工根据绩效评估结果可以获得的奖励，如薪资调整、晋升等，以及可能面临的惩罚，如降薪、降职等。

7. 绩效管理责任：明确绩效管理的责任和权限，包括评估人员的选定和培训，以及绩效数据的保密和使用等。

8. 绩效考核结果的监督和复核：确保绩效考核的公平和准确性，规定绩效结果的监督和复核机制，以防止不当行为和误差。

注意：不同的公司或组织可能会根据自身的情况和人力资源管理需求进行调整和定制。

以上只是一般性的绩效考核管理规定的内容，具体的规定应根据实际情况进行制定。

项目经理部一般员工绩效考核管理办法

XXXXXXXXX项目经理部一般员工绩效考核管理办法第一条为规范项目经理部一般员工绩效考核，依据工程项目精细化管理要求及《项目经理部岗位绩效工资制员工薪酬管理办法》有关规定，特制定《项目经理部一般员工绩效考核管理办法》（以下简称本办法）。

第二条成立项目经理部绩效考核工作小组，组长由项目经理、支部书记担任，副组长由项目班子副职担任，组员由各部（室）负责人担任。

绩效考核工作小组办公室设在综合办公室。

项目经理部绩效考核工作小组也可由项目管理委员会履行相应职能。

第三条项目经理部绩效考核工作小组主要职责：负责制定项目经理部一般员工绩效考核实施细则，落实一般员工试行季度考核、年度考核制度；负责组织项目一般员工季度、年度绩效考核工作的实施；负责审核一般员工季度、年度绩效考核工作的审核与落实。

第四条项目绩效考核工作小组办公室负责组织一般员工季度、年度考核资料的收集、统计等日常工作。

第五条项目经理部成立后依据《工程项目经理部定员定编管理办法（试行）》，编制《部门责任书》、《岗位责任书》。

第六条项目经理部各部门分管班子成员、部长（主任）依据项目季度目标，编制月度、季度重点工作，分解到各部门、各岗位，填写《一般员工季度工作计划表》（附件1）。

第七条各部门分管班子、部长（主任）依据《部门责任书》、《岗位责任书》和《一般员工季度工作计划表》，于季度、年度末次月15日内，参照《一般员工季度绩效考核评价标准》（附件2）分别对部长（主任）、部门成员进行考核打分，填写《一般员工季度绩效考核表》（附件3），报项目经理部绩效考核工作小组审核。

第八条配合公司工程项目绩效考核工作领导小组按照《项目经理部岗位绩效工资制员工薪酬管理办法》进行项目季度、年度考核。

公司工程项目绩效考核工作领导小组考核后，填写《公司工程项目季度考核表》，确定项目季度考核分数，并核定确定项目经理部季度、年度绩效工资总额。

第九条项目经理部绩效考核工作小组根据公司核准的季度、年度绩效工资总额，结合一般员工绩效考核结果和季度（年度）出勤情况，按比例进行分配，编制一般员工季度、年度绩效工资支付单，并上报公司人力资源部。

三一集团绩效管理规定

XX集团绩效管理制度第一章总则目的和原则1.1.1绩效管理是以战略为导向,以经营目标计划为基础,以关键业绩指标KPI为核心,通过持续改进,不断提升组织强调绩效的管理过程;1.1.2绩效管理过程是不断循环的过程,包括四个环节：1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨,确定绩效指标和标准；2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控；3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评,在肯定成绩的同时进行经营检讨,分析考核期内存在的问题,从自身去寻找问题根源,确定改进方向,并将改进任务纳入到下一期的目标和计划之中；4、将考评结果与回报奖惩挂钩;1.1.3绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理,二者之间相互影响相互促进;绩效管理体制1.2.1XX集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制,以集团目标为导向,每一级管理主体均完成相应的绩效管理循环;1.2.2管理组织与职责1.执行委员会负责制定集团绩效管理政策,审定绩效管理制度和方案,并统一领导贯彻实施;经营管理中心牵头拟定或修订集团绩效管理制度、方案,并组织实施;经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系,并分析、报告与反馈绩效监控的结果;2.专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施;经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则,并开展绩效管理的事务性工作;3.各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心,经集团领导批准后实施;4.各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施办法和细则制订内部实施方案,经总经理审定后实施;5.集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素CSF及年度经营方针、经营策略及经营计划审定;6.集团督委会参与绩效监控的各项活动,对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议;7.各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人;适用范围本制度适用于XX集团各级组织和所有员工;第二章绩效管理环境战略规划与CSF2.1.1战略规划是绩效管理的基点和根本依据;通过战略规划,确定集团总体、专业集团和成员企业实现战略目标的成功关键因素指最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素,简写为CSF,形成三个层次的CSF 体系并明确策略重点;2.1.2战略规划的制订详见XX集团战略管理制度待制订；CSF的制订详见XX集团CSF体系指南;经营目标与计划2.2.1经营目标与计划是实施绩效管理的基础和直接依据;经营目标与计划的准确性直接影响绩效标准的先进可行性和绩效考评的客观公平性;2.2.2经营计划的制订详见XX集团目标管理制度和XX集团计划管理制度;第三章绩效指标的确定绩效指标定义3.1.1绩效指标是绩效目标的载体,是绩效监控、绩效考评、经营检讨、绩效改进的主要内容;3.1.2XX集团各级公司和部门的绩效指标包括关键绩效指标以下简称KPI和管理要项；员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标;KPI又分为常规KPI和改进KPI;3.1.3关键绩效指标KPI1.关键绩效指标是反映成功关键因素或策略重点的状态或达成结果的指标;2.常规KPI来自于对XX总体战略目标的分解,是反映达成企业战略目标的策略重点的阶段性关键业绩指标;3.改进KPI是针对改善企业经营业绩的重点或关键点而确定的指标,是考核周期内必须改进的,是对常规KPI指标的补充;3.1.4管理要项管理要项是针对目前无法用KPI指标表示或者相对比较综合很难用单一的KPI指标表示但又必须完成的关键管理职能和活动设置的指标,是对关键绩效指标的补充;3.1.5行为指标行为指标由与员工的KPI密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成;绩效指标确定原则3.2.1确定目标责任书时,不得出现重复列项;在同一级组织中,同类指标之间存在直接因果关系时,只取上一层的指标;3.2.4绩效指标的内容、衡量方法和评价方法必须客观明确;绩效指标确定的一般程序3.3.1企业常规KPI的确定1.综合考虑集团总体战略目标,通过经营分析,自上而下,逐层分解,利用集团建立的CSF体系确定集团、各专业集团、各成员企业的策略重点并选取相应的常规KPI;2.企业的常规KPI指标由上一级绩效管理部门提出,经双方沟通确定;3.企业常规KPI指标为3—7个;3.3.2企业改进KPI的确定1.企业经营班子在上级绩效管理部门的指导下进行经营检讨,找出自身经营管理中的主要问题和“短板”,提出对应的改进措施;上级绩效管理部门在经验检讨的基础上,与企业确定下一考核期的改进计划,并提出相对应的KPI作为改进KPI,经双方沟通之后确定;2.改进KPI指标一般不超过5个;3.3.3部门KPI的确定1.部门的KPI指标由企业经营班子根据企业目标和计划,结合部门职责和部门经营检讨结果,经双方沟通之后确定;2.部门主管在企业经营班子的指导下进行经营检讨,找出自身经营管理中的主要问题和“短板”,提出对应的改进措施;企业经营班子在部门经营检讨的基础上,与部门确定下一考核期的改进计划,并提出相对应的KPI作为改进KPI,经双方沟通之后确定;3.部门KPI指标一般不超过5个;3.3.4KPI指标值设置1.关键绩效指标设目标值和挑战值;目标值是在现有的环境条件下,企业和部门依据战略目标分解确定的绩效目标；而挑战值是指通过捕捉新的市场机会、充分挖掘内部潜力和经营创新,力争达到的绩效结果或表现;2.常规KPI的目标值经双方充分沟通确定后,由上一级绩效管理部门直接下达,常规KPI中收入和利润的挑战值由各级企业和部门自行确定,上一级绩效管理部门追加的指标值也作为挑战值;3.挑战值的有效截止期为第二季度末;3.3.4管理要项的确定1.企业的管理要项确定方法同企业KPI的确定;2.部门的管理要项确定方法同部门KPI的确定;3.管理要项应该具体描述达成的时间、状况并且制定详细的评分项目和标准;4.企业管理要项一般不要超过5个,部门管理要项一般不要超过7个;3.3.5员工绩效指标的确定1.企业一把手及部门一把手的绩效指标与其负责的企业或部门的绩效指标一致;2.实际承担企业或部门经营管理职责的非一把手任职者,其绩效指标与所负责的企业或部门的绩效指标一致;3.企业经营班子其它人员,由企业一把手根据其重点分管工作和职权,从企业的KPI和管理要项中分解出相关指标,与其充分沟通后确定;4.非管理类员工的KPI依据部门承担的KPI及员工所任职岗位的职责,由直接主管与其充分沟通后确定;5.员工的行为指标由直接主管与其沟通后确定;确定方法参见XX集团KPI指标与行为标准对应表;6.行为指标应该具体描述达成的时间、状况或者制定详细的评分项目和标准;7.行为指标一般不超过6个;指标权重设置3.4.1确定权重的依据和原则一般而言,常规KPI指标权重大于改进KPI指标、管理要项;与企业最终经营成果关系越密切,指标权重越高;反映企业经营管理总体部署的指标权重较高;反映公司战略性的KPI指标、管理要项和行为指标权重高;被考评者可控程度大的指标权重高;综合性强的指标权重高;一般每一项指标的权重不小于5%;3.4.2专业集团和成员企业KPI指标的权重为70－80%,管理要项的权重为20－30%;3.4.3各级职能部门KPI和管理要项的权重由各企业根据部门特点自行确定;3.4.4非管理类员工KPI指标和行为指标的权重由其直接主管依据下属阶段性工作特点、工作难点及普遍存在的问题加以确定;绩效管理内容的综合表现形式3.5.1组织绩效管理内容的综合表现形式为目标责任书和绩效考核表;3.5.2员工绩效管理内容的综合表现形式为管理者述职表和员工绩效考评表;第四章绩效监控与反馈绩效监控的目的4.1.1绩效监控是绩效管理的关键环节,以XX集团的统计系统有基础,通过绩效监控可定期了解组织运营状态与员工工作状况,及时发现运营中的问题和偏差,并采取适当的对策与措施,使组织和个人的绩效不断改进;绩效监控系统4.2.1绩效监控的主要内容参见XX集团监控体系;第五章绩效考评组织的绩效考评5.1.1考评分类组织的经营绩效考评分为企业考评和部门考评两类;5.1.2考评组织1.集团公司总裁领导集团的组织考评工作;经营管理中心是集团组织考评的归口管理部门,负责四大中心、专业集团的考评实施和考评结果的汇总、应用;2.各专业集团总经理领导本集团组织考评工作;专业集团经营管理部是专业集团组织考评的归口管理部门,负责组织实施对专业集团各部门、各成员企业的考评和考评结果的汇总、应用;3.各成员企业总经理领导本企业的内部考评工作,由行政办公部门或者计划统计部门中的一个部门负责企业部门考评的实施和考评结果的汇总;4.集团董事局主席拥有对集团、专业集团及成员企业考评结果的最终裁决权;5.1.3考评内容、标准及考评依据1.各级企业和部门考评的内容以年初签订的目标责任书为准;2.绩效监控体系定期生成的数据和监控结果报告是考评的依据;3.管理要项以上级绩效管理部门或者直接主管制定的评价标准为考评依据;5.1.4考评周期和考评方式1.各级企业和部门均进行年度综合述职考评;2.专业集团实行季度自我考评,集团主管部门对其进行季度考评监控;3.成员企业实行月度自我考评,专业集团主管部门对其进行月度考评监控、季度考评;4.集团、专业集团和成员企业内各部门实行月度考评;月度考评采取自评和两级主管评价结合的方式;5.月度、季度考评在每月度/季度财务、统计数据上报后的一周内完成,年度考评在年度财务、统计数据形成后的二周内完成;5.1.5述职评价小组1.集团总部和各专业集团成立述职评价小组2.述职评价小组的成员分为正式成员和列席人员,正式成员有评价打分权,列席人员只有评议质询权;若小组成员是被考评单位的成员时,应回避;3.集团总裁、主管副总裁、首席经济师和首席会计师是集团述职评价小组的正式成员；专业集团总经理、主管副总经理、三总师为专业集团述职评价小组的正式成员;原则上,专业委员会、集团和专业集团职能部门的人员为列席人员;4.述职评价小组的具体组成人员包括该级组织的正式成员,被考评组织的上级业务部门主管和上级绩效管理部门主管,人数在4－6名;列席人员不限;5.集团述职评价小组负责对专业集团和集团四大中心进行述职评价;专业集团述职评价小组负责对成员企业和专业集团各部门进行述职评价;成员企业各部门向成员企业总经理和直接主管进行述职报告;6.集团述职评价小组成员可以列席专业集团和成员企业的述职评价会议;5.1.7述职考评程序1.每年年末,被考评单位专业集团、成员企业或各级部门需在经营分析和经营检讨的基础上,提出下一年度本企业、本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、KPI指标关键业绩指标、管理要项指标、指标值或指标达成状况描述和指标权重;2.被考评单位同上级绩效管理部门沟通,就以上内容进行讨论、评议和审定;达成共识后,由被考评单位将确认的内容分别填入XXXX目标责任书和对应的管理者述职考评表中;3.考评期末,被考评单位将绩效目标完成情况记入目标责任书和相应的管理者述职考评表中;4.考评期末,考评者述职评价小组或成员企业总经理听取被考评单位及个人的述职,并根据目标达成情况和述职评议情况对被考评单位做出评价、确定等级;5.考评期内,因发生不可抗力致使计划难以完成时,可以申请对原订的绩效目标进行阶段性调整;5.1.8考评得分和等级确定1.各级组织的考评得分是目标责任书各项指标考核评分的加权之和;2.指标项目的评分依据目标责任书中制定的具体评分细则及相关制度规定进行;3.组织排序;同一级公司按照综合得分在所在的得分区间确定等级,等级确定方法,如下表所示：同一级部门根据其综合得分在同一级组中进行排序,并按照强制比例划分考评等级;4.上级组织考评结果对下级组织的影响;专业集团的考评等级决定专业集团下属部门的考评等级比例分布；成员企业的考评等级决定成员企业下属部门的考评等级比例分布;强制比例关系每年由集团经营管理中心提出方案,报集团执委会审议决定;部门绩效考评结果与部门员工的考评等级试行挂钩关系如下：员工绩效考评5.2.1员工分类依据考评特征的不同,把公司员工划分为管理类、专业技术类业务类、操作类三大类,分别采取不同的考评方式：5.2.2管理人员的考评1.一把手绩效关联制;各级企业总经理和部门负责人包括实际承担企业或部门经营管理职责的非一把手任职者承担所负责企业或部门的绩效责任；其所负责企业或部门的绩效考评结果,占其个人考评结果的80%；个人的创新和行为改进占其考评结果的20%;2.企业一把手每年中期述职着重考察企业一把手的个人能力、素质,年终考评分值由该企业1月至11月的绩效完成情况进行评价,季度考评成绩仅作参考;部门一把手的年终述职占60%的权重,月度或季度考评占40%的权重;企业或部门中若存在非一把手的管理者,他们亦向相应级别述职小组进行述职,年终考评与日常考评的权重确定参照与其职位相近的一把手;3.各种兼职管理人员的绩效考评得分,由其所兼任的单位对其进行的考评结果加权汇总得出;如是一把手则由其负责的各单位考评分加权汇总得出;4.管理类员工考评周期与其所负责的组织考评周期相同;5.2.3非管理类员工的考评方式和考评责任者1.非管理类员工原则上实行两级考评;2.员工的直接主管为一级考评者,对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上一级主管为二级考评者,对考评结果负有监督、指导责任,保证一级考评者之间考评结果的一致性;3.二级考评者对考评结果有异议,可责成一次考评者重新考评,或者进行修改；若修改,应向一级考评者反馈;4.非管理类员工进行月度考评,考评时间为下月第一天;年终考评得分为月度考核成绩的均值;5.2.4考评过程和沟通1.员工每月月底必须回顾与总结本月工作计划完成情况,认真填写员工月记表,上交直接主管;2.一次考评者根据被考评者绩效指标的完成情况,对被考评者绩效结果进行衡量与评价,在员工绩效考评表中填写评语与建议,并对员工的绩效打分;4.双方经充分沟通达成对考评成绩、问题与改进方法等的共识;在此基础上,确认下期绩效目标;5.最后,由被考评者和考评者共同确认考评结果;被考评者如对考评结果有异议、经沟通未取得共识时,可按本制度规定提出考评申诉;5.2.5考评得分与考评等级评定1.无论年度或月度考核,一级考核者只评分但先不评级,考评等级待排序后按强制比例要求确定;2.员工的月度考评得分是其各项指标得分的加权之和;3.考评等级比例的控制:员工的月度考评遵循下列比例强制分布：备注：原则上比例分布的控制以“部门”为单位；“部门”内起评人数为10人,若低于10人,参加“部门”上一级单位的比例分布,挂钩方式由上一级单位的直接主管确定;4.考评等级确定;员工的月度考评首先将所属人员考评得分按从高到低的顺序排列,然后依据上述规定的员工等级分配比例划分,确定每个人的考评等级;5.2.6年度考评1.部门绩效考评结果与部门员工的考评等级比例挂钩,具体挂钩关系由集团执委会每年根据各专业集团的不同情况设定;2.集团经营管理中心会同人力资本中心在年度述职评价结束后2个工作日内,汇总统计考评结果并提交集团执行委员会,执行委员会召开会议确定各企业业绩与集团总部各部门业绩的挂钩比例;3.部门绩效考评结果与部门员工的考评等级试行挂钩关系如下：备注：原则上比例分布的控制以“部门”为单位；“部门”内起评人数为10人,若低于10人,参加“部门”上一级单位的比例分布,挂钩方式由上一级单位的直接主管确定;4．员工年度考评等级评定依据部门的年度业绩考评结果确定该部门所属员工的等级分配比例;先将部门人员年度得分按从高到低的顺序排列,再按等级比例分割,确定每个人的考评等级;5．各专业集团、各系统、各部门在每年1月25日前完成上一年度内部员工的年度考评等级计算评定工作,并于25日前汇总上报集团人力资本中心;考评结果的应用5.3.1企业的经营结果与薪酬总额挂钩,具体办法由薪酬的相关制度规定;5.3.2员工当期考评结果直接与员工个人当期的浮动工资挂钩;年终考评结果将影响员工的年终奖及下年度的薪酬水平,具体办法由薪酬的相关制度规定;5.3.3年终考评结果也是被考评者职务晋升、培训和调配的依据之一;5.3.4连续两年的绩效考评积分应用于任职资格调整,具体办法由任职资格制度规定;第六章绩效考评结果存档与申诉考评结果存档6.1.1企业经营领导层和集团四大中心负责人的述职考评结果和相关材料于每年1月25日前由集团人力资本中心汇总建档,永久保存;6.1.2专业集团和成员企业各部门主任的月度考评结果,于考评下一月10日前由其人力资源部门汇总至考评者的直接上级处审核后存档；年度述职考评结果于下一年的1月25日前由专业集团人力资源部汇总建档；保存期两年;6.1.3一般员工的考评结果由所属企业人力资源部门汇总保存,保存期限为一年;6.1.4存档期届满时,由各保存单位负责销毁;6.1.5如需查阅其他部门人员的考评档案,须向主管档案的人力资源部门提出书面申请,同意后方能查阅; 考评申诉6.2.1考评单位向被考评单位反馈考评结果;如果被考评单位不同意考评结果,应先行沟通,也可按本制度中有关规定逐级申述;6.2.2被考评者如对考评结果存有异议,应首先通过沟通方式解决;解决不了时,有权向二次考评者申述；如果被考评者对二次考评者的考评结果仍有异议,可以向人力资源部门提出申诉;6.2.3人力资源部门接到被考评者的申诉后,通过调查和协调,在十日内,向申诉者答复处理结果;6.2.4员工如对处理结果仍不满意,可按集团投诉管理制度的有关规定,向集团督察机构进行投诉;督察机构应及时进行调查,并按投诉管理制度有关规定处理;第七章附则解释权本制度的解释说明权属XX集团经营管理中心和人力资本中心;实施细则各专业集团可在不违背本制度的前提下制定相关实施细则,报集团经营管理中心和人本中心备案;修改、废除权本制度的最终决定、修改和废除权属XX集团执行委员会;实施时间本制度的实施时间为年月日;附件：以下表格均为电子版1.附件1XX集团企业目标责任书2.附件2XX集团部门目标责任书3.附件3企业目标责任书调整表4.附件4企业目标责任考核表5.附件5XX集团企业季度考评表6.附件6XX集团部门月度考评表7.附件72003年度XX集团财务部门月度考核表8.附件8XX集团管理者述职表9.附件9XX集团普通管理者月度绩效考评表10.附件10XX集团非管理类员工月度绩效考评表附件1企业目标责任书附件2部门目标责任书附件3企业目标责任书调整表附件4企业年度考核表附件5企业季度考核表附件6部门月度考核表附件7财务部门月度考核表附件8管理者述职表绩效部分管理者述职表个人潜能、素质和能力改进部分表三述职报告填写要点1、KPI完成情况表1报告考评期内KPI完成情况,并与同期水平相比明确工作的进步情况,审视全年目标、指明目标的达成程度,说明差距和原因;计划调整,需将相应的经营重点和KPI指标进行调整,调整内容在调整栏中体现;2、管理要项情况表1管理要项情况是对KPI完成的支持,可以作为KPI考评的有效补充;3、例外加减分表1非职务因素的重要贡献或损害、损失;4、有关说明表1承担不同职责的部门根据自己部门的情况,可以对以下内容进行说明,可以作为KPI考评的有效补充;A工作成绩总结一年的业务与管理工作,针对KPI目标和影响KPI的根源性原因,按照优先次序,列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩,并扼要地指出原因;B市场数据及竟争对手比较/业务环境及最佳基准比较通过准确扼要的数据和指标,说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜力,特别关注变化、动向、机会和风险,关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素,以及业界最佳基准.C核心竟争力提升的策略与措施核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施,各部门要围绕公司目标,回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务改进措施的落实情况和进展情况,并对策略及措施的实施结果进行计划;上一级部门要检查负责的公司重大管理举措的推进计划和阶段目标的完成情况;D组织学习与成长公司通过组织建设、执行重大管理举措和IT建设,不断提升公司的核心竟争力;各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果,报告和分析组织气氛指数,检查公司重大管理举措在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况;5、信息反馈表2指出项目运行中存在的问题,并提出需上级关注的战略资源支持和需相关部门在运作方面提供的支持;。

绩效管理办法(格式)

绩效管理办法(格式)
绩效管理办法(格式)
一、背景介绍
绩效管理是组织中的重要管理工具，通过明确目标、评估绩效、提供反馈和奖惩措施，促进员工工作表现的提升。

本绩效管理办法
旨在规范和完善公司的绩效管理制度，提高员工绩效。

二、绩效管理目的
1. 核心目的：提升员工绩效，实现公司战略目标。

2. 具体目标：建立公平、公正、科学、激励的绩效管理机制。

三、绩效管理流程
1. 目标设定阶段
制定目标：由员工和直接主管共同制定明确的绩效目标和指标。

目标沟通：目标应明确沟通至员工，确保理解和认同。

2. 绩效评估阶段
绩效评估：定期对员工的绩效进行评估和考核，准确记录工作
表现。

绩效分析：评估结果可视化展示，帮助员工了解自身表现。

3. 绩效反馈阶段
绩效谈话：根据评估结果，进行绩效谈话，总结工作表现，提
出改进建议。

绩效奖励：优秀表现的员工将获得奖励激励。

4. 绩效改进阶段
制定发展计划：根据绩效谈话结果，制定员工个人发展计划。

持续跟踪：定期跟踪员工改进情况，帮助员工不断提升。

四、重点注意事项
1. 公平性：评价标准公开透明，杜绝主观评价。

2. 反馈及时性：评估结果及时反馈给员工，不拖延。

3. 激励措施：根据绩效结果，制定激励措施，促进员工积极性。

五、总结
绩效管理是企业持续发展的重要保障，通过健全的绩效管理办法，能够有效提高员工绩效，增强企业竞争力，实现组织目标。

公
司将持续优化和完善绩效管理制度，使其更加科学和有效。

以上是关于绩效管理办法的文档，希望对您有所帮助。

绩效管理制度

绩效管理制度关于绩效管理制度（精选7篇）在当下社会，很多地方都会使用到制度，制度具有使我们知道，应该做什么，不应该做什么，惩恶扬善、维护公平的作用。

制度到底怎么拟定才合适呢？以下是小编整理的关于绩效管理制度（精选7篇），欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

绩效管理制度篇1一、考核目的：为了完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。

保障组织有效运行，特制定本制度。

二、考核范围：全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核）。

三、考核原则：1、以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳。

2、考核力求公平、公开、公正的原则来进行。

四、考核公式及其换算比例：1、绩效考核计算公式=KPI绩效（xx%）+360度考核（xx%）+个人行为鉴定xx%。

2、绩效换算比例：KPI绩效总计100分占xx%；360度考核总计200分占xx%；个人行为鉴定总计占xx%。

五、绩效考核相关名词解释：1、绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

2、KPI：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

3、360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。

4、个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。

六、绩效考核细则1、KPI绩效根据部门工作性质和内容制订，每个被考核人有10项考核内容，总分为100分，根据工作权重分别计分。

占绩效考核总分的比例为xx%。

2、主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。

2017年绩效考核管理办法上X字20XX第XX号

XXXXXX ( 上海 ) 有限公司绩效考核管理办法上X字 20XX第XX 号一、考核目的：为了对员工在一定时期内担当本岗位职务所表现出来的工作能力、努力程度以及工作业绩进行分析，做出客观评价，把握员工在工作执行流程和执行标准的有效落地情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确各岗位员工工作的职责导向；保障公司、事业部、班组等组织体能够有效串联及并联双道运行，使得各岗位工作业绩目标达成；给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。

根据公司现在的实际情况，特制定本管理办法。

二、定义：绩效考核是为衡量公司员工在职期间的工作胜任度及工作表现，提高员工的实际工作创造能力，是评价在职员工的胜任度、职级调整及其他考评的重要依据之一。

三、考核用途：3.1合理调整和配置人员；3.2职（级）的升降；3.3提、降薪的奖罚；3.4员工的教育培训、自我能力开发与职业生涯设计。

四、考核周期：4.1月度绩效考核：通过对1个月内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资本部对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效；4.2年度计划内项目绩效考核：从整年度关联产品质量，成本，效率及团队建设四个维度建立考核标准激励标准，评价员工和部门整年度的工作绩效，为年终奖金发放，工作效率评价，岗位目标调整执行、以及新的一年人事政策调整评价提供重要依据，原则上公司工程师级别以上人员需要在第一季度结束前制定本年度计划内项目绩效考核，否则将可能无年终奖评价依据；4.3计划外项目绩效考核：所有员工在高效完成本岗位职责，月度绩效考核及年度计划内项目考核之外，对一些能够提升公司的安全、质量、成本、管理、市场业绩目标等几个方面进行额，计划外项目考核约定时间完成后的七个工作日内就验收评价，当月完成项外加大激励措施目考核奖金的发放。

标准化管理绩效考评管理办法(试行)

标准化管理绩效考评管理办法(试行) 第一章总则第一条为有序推进XXXX标标准化管理工作，根据要求，结合XXXX标实际情况，制定本办法。

第二条本办法适用于XXXX集团有限公司站前工程FPZQ—4标。

第二章组织机构第三条项目部成立标准化管理绩效考评领导小组，负责标准化管理绩效考评组织领导工作。

组长：项目经理副组长：常务副书记、生产副经理、安全总监、总工程师、物资设备副经理、财务总监组员：项目部其他领导班子成员、各部室负责人和各分部项目经理标准化管理绩效考评领导小组下设办公室，办公室设在项目部安全质量环保部。

第四条各分部相应成立标准化管理绩效考评领导小组，各分部小组在项目部标准化管理绩效考评领导小组的领导下工作。

第三章标准化管理绩效考评目标第五条达标考评中主要项目全部达标且一般项目达标率达到85％及以上。

第六条以达标考评指标为基础，创优考评得分90分及以上。

第四章考评期限第七条按照XX公司《XX有限责任公司标准化管理绩效考评实施细则》（XX铁安函〔2014〕206号）要求，在被考评对象上场半年内进行达标考评，且每年5月定期对未通过达标考评的单位进行标准化绩效达标考评，符合达标条件后，每半年（每年11月或次年5月）开展标准化绩效创优考评，直至项目初步验收。

第五章职责分工第八条项目部对各项目分部行使“检查、指导、服务、协调”的管理职能，承担项目部本级标准化管理绩效考评各项业务迎检准备工作，负责标准化管理的领导决策、日常检查监督，受检点的推荐和迎检工作的安排布置，对标准化管理绩效考评工作负领导责任。

项目经理对本级铁路标准化管理绩效考评工作负总责。

第九条各分部必须服从项目部的领导，必须明确标准化管理绩效考评牵头部门，根据标准化管理绩效考评检查项目，将各项责任分解到部门、部门负责人和分管领导，要坚定不移地落实项目部下发的各项文件和指令，认真配合做好各项检查，对标准化管理绩效考评工作负主体责任。

各分部项目经理对分部参加铁路标准化管理绩效考评工作负责。

绩分管理制度

绩分管理制度第一章总则第一条为规范管理人员的工作绩效评价，提高整体工作效率和管理水平，根据公司的实际情况，制定本绩分管理制度。

第二条本制度适用于公司内所有管理人员。

第三条公司内的管理层在工作绩效方面将按照本制度进行评价，并根据绩效给予奖励或者处罚。

第四条各级管理人员应当通过本制度规定的评价指标和流程，不断提高自身绩效水平，履行自己的管理职责。

第五条公司内的其他员工在绩效方面也可以参照本制度进行评价。

第二章绩效评价的原则和依据第六条公司对于管理人员的绩效评价将遵循客观、公平、及时和科学的原则。

第七条绩效评价主要依据包括但不限于：责任心、执行力、业绩、团队合作能力、创新能力、市场开拓能力、领导力、品质管理等。

第八条公司将根据管理人员工作发挥的优异程度，确定其评价比例，按照各类指标对其进行绩效打分。

第三章绩效评价的流程和方式第九条绩效评价主要包括年度评价和季度评价两种。

第十条年度评价将在每年年底进行，评价范围包括过去一年的工作绩效，以及个人的专业发展和能力提升情况。

第十一条季度评价将在每季度结束后进行，评价范围包括过去三个月的工作绩效，以及个人的工作计划完成情况。

第十二条评价方式包括自评、上司评价、下属评价、同事评价等多方参与的方式。

第十三条根据评价结果，公司将根据预先制定的绩效奖惩规定，对绩效属于良好或者优秀的管理人员给予相应奖励，对于绩效属于一般或者不良的管理人员给予相应的处罚。

第四章奖励和处罚办法第十四条奖励方式包括但不限于：物质奖励、晋升、资历晋升、嘉奖、表彰等。

第十五条处罚方式包括但不限于：降职、扣减奖金、调整岗位、警告、记过、记大过等。

第十六条公司对于绩效优秀的管理人员将优先考虑其在晋升、加薪等方面的利益。

第十七条公司对于绩效差的管理人员将进行培训或者重新分配岗位，并在可能的情况下进行处罚。

第五章监督与评估第十八条公司将建立定期评估机制，对绩效评价的质量、公平性和透明度进行监督。

第十九条公司将建立绩效评价的申诉机制，对于不认可评价结果的管理人员有权向相关部门提出申诉。

科研单位研发人员(项目)绩效考核与奖励制度管理方案(xx生物技术开发中心有限公司)

研发人员（项目）绩效考核与奖励制度第一章总则第一条目的为更好地完善公司研发项目管理，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发人员自身的发展，特制订本制度。

第二条方法与原则一、项目绩效考核是指以项目为单位，在项目过程中或完结后，相关部门对项目所涉及的阶段或最后的工作成果进行评估，对参与项目的研发人员进行绩效考核。

二、项目考核主要采用定量的原则。

第三条适用范围本制度适用于公司所有参与研发项目的科技人员。

第四条奖励的设立第二章奖励类型研发奖励来源于每年公司设立的研发绩效奖励基金，即公司每年根据产品销售收入按系数（0.5%）提取的专项奖励资金，公司对每个研发项目分别设立项目奖励和效益奖励。

一、项目奖励：是针对研发项目过程的管理设立的奖励类型，和项目完成的效果和效率关联；二、效益奖励：是针对研发项目益设立的奖第五条奖励资金的管理一、公司为研发人员设立并提取的项目研发绩效奖励资金，实行专款专用，当年项目绩效考核未发放完的，递延到下一年度使用，不可挪作他用。

二、项目研发绩效奖励资金采取按月提取、年终使用和发放的办法，由财务部设立专门帐户进行管理。

三、项目效益奖励按实际发放额度计入研发项目基金中。

第六条奖励评定一、项目奖励类别及标的注： 1）按项目技术难度、完成时间、投入人力、效益评估等划分奖励标的类别；2）特类指全新开发产品，开发风险大、开发周期长、预期发展方向、销量、效益等有很大发展空间的项目。

二、项目类别计分评定方法是采用累加计分制：从四个方面对项目进行计分评估后累加，根据累加分数确定项目类别，分别是：目的技术含量及技术指标的先进性（25 分）；目开发工作量和自主开发难度（40 分）；；目对公司品牌形象提升及对科技进步推动的效果（10 分）。

目潜在经济效益、市场竞争力及其它相关因素（25 分）94~100 分为特类，85~94 分为A 类，72～85 分为B 类，55～72 分为C 类，55 分以下为D 类。

绩效评定管理规定(5篇)

绩效评定管理规定第一章总则第一条为验证公司安全生产目标完成情况和公司安全生产管理现状与安全生产标准化规范的符合情况。

特制定本规定。

第二条适用于本公司安全生产标准化绩效评定管理工作。

第二章管理职责第三条公司主要负责人全面负责绩效评定工作;第四条安全生产主管领导负责报告安全标准化执行情况、安全生产工作目标完成情况。

负责绩效评定工作的实施、落实、组织、协调。

第五条……负责绩效评定计划的拟定、收集并提供绩效评定所需的资料，负责对绩效评定的纠正、预防和改进措施进行跟踪和验证。

第六条各相关部门负责提供绩效评定所需资料。

第七条……负责实施纠正、预防措施。

第三章管理内容第八条标准化绩效评定频次和周期每年至少进行一次安全生产标准化绩效评定，相邻两次绩效评定的间隔时间不超过____个月。

第九条绩效评定输入各部门按“安全生产绩效评定输入资料及分工表”(见附表)提供绩效评定资料。

第十条绩效评定准备(一)上述部门应将收集的信息提交……，……整理后交安全生产主管领导审核，作为安全生产主管领导在绩效评定会上报告本公司安全管理制度执行情况，安全生产工作目标、计划完成情况及绩效评定计划的依据。

(二)在绩效评定会议两周前，……将绩效评定计划报公司主要负责人审批，并发至各相关部门。

第十一条绩效评定实施(一)公司主要负责人主持绩效评定会议。

(二)安全生产主管领导汇报公司安全生产现状与标准化的符合情况，安全生产工作目标完成情况和上次评定会议提出的纠正、预防措施实施情况。

(三)各相关部门就绩效评定内容进行汇报并提出改进/变更或纠正/预防措施建议交会议讨论。

绩效评定管理规定（2）绩效评定管理是一种组织内部对员工绩效进行监督和评估的管理活动。

以下是一些常见的绩效评定管理规定：1. 目标设定：管理者应与员工制定明确的目标，并要求员工在一定的时间内实现这些目标。

目标应该具体、可衡量和可达成。

2. 评估周期：绩效评定应按照一定的周期进行，通常是每年一次。

公司绩效考核管理办法2024.12

公司绩效考核管理办法第一章总纲一、考核目的提高部门之间的协调合作，提升员工工作积极性，发掘员工潜能，打造高效率的团队，促进集团公司业务发展。

二、适用范围公司总部各部门、直营店参与绩效考核的人员三、绩效组成集团公司绩效主要分为三大部分：月度绩效、季度绩效、年度绩效。

（一）、月度绩效月度绩效主要包含公司各部门月度绩效，各部门员工月度个人绩效两部分。

1、月度部门绩效考核内容主要包含公司各部门设定的月度重要指标考核工作、关联工作配合、总经理安排的临时工作等。

2、月度个人绩效考核内容主要包含岗位月度重点工作、职责工作、临时工作等。

（二）季度绩效季度绩效包括公司各部门季度绩效工作指标完成情况，也可以是季度考核期内三个月的月度指标完成情况的平均值；（三）年度绩效1、年度绩效考核内容主要包含公司年度利润指标完成情况；2、年度个人绩效考核成绩为月度考核成绩的平均分；3、公司不同部门、岗位人员年度绩效考核侧重点有所区别。

四、绩效工资组成绩效考核结果，主要以绩效工资形式体现。

涉及管理岗位，绩效考核结果也作为是否符合任职资格的评定指标。

月度绩效工资、季度、年度绩效工资组成为岗位标准工资*百分比。

五、考核实施月度部门绩效由人力资源部负责考核，总经理审批；月度个人绩效由部门负责人负责考核，人力资源部参与考核，考核结果纳入工资中体现。

季度、年度部门绩效由人力资源部负责考核，总经理审批；季度、年度个人绩效由部门负责人考核，人力资源部参与考核，考核结果在年度考核所在月份体现。

六、考核结果的应用考核结果的应用主要体现在以下几个方面：1、薪酬调整；2、职务升降；3、岗位调动。

第二章月度绩效考核一、月度绩效考核模式月度绩效考核采用部门绩效考核与员工考核打分成绩相结合的方式确定。

（一）、部门负责人月度绩效考核月度部门绩效考核内容完成情况有各部门自行打分评价+总经理评价+关联部门评价三部分组成；（二）、员工月度个人绩效考核上级领导对员工月度重点工作、职责工作、临时工作等考核打分确定员工月度个人绩效考核成绩。

XX公司项目管理制度

XX公司项目管理制度一、项目管理概述项目管理是为了达到预期的项目目标，对项目进行规划、组织、指导、协调和控制的过程。

XX公司项目管理制度旨在提高项目管理的效率和质量，确保项目能够按时完成，并达到客户的要求和公司的利益最大化。

本制度适用于所有XX公司的项目管理工作。

二、项目管理流程1.项目立项a.项目提出：项目提出人需填写项目提案，包括项目背景、目标、范围、计划等内容，并提交给项目管理部门进行评估。

b.项目评估：项目管理部门对项目提案进行评估，包括项目可行性分析、资源评估等，评估结果提交给决策委员会进行决策。

c.项目立项：决策委员会根据项目评估结果决定是否立项，如通过立项，项目进入下一阶段。

2.项目计划a.编制项目计划：项目负责人根据项目目标、范围和资源情况，制定项目计划，包括项目目标、工作分解结构、资源分配、进度计划等。

b.审批项目计划：项目计划提交给上级主管审核，并获得批准。

3.项目执行a.资源调配：项目负责人根据项目计划，调配人力、物力等资源。

b.特定阶段管理：根据项目计划，按照不同的阶段进行管理，包括需求分析、设计、开发、测试等。

c.进度控制：项目负责人监控项目进度，及时调整工作计划，确保项目按时完成。

4.项目验收a.内部验收：项目完成后，内部相关部门对项目成果进行验收，确保项目达到要求。

b.外部验收：根据客户需求和合同约定，进行外部验收，确保客户满意度。

5.项目总结a.项目总结：项目负责人根据项目实施情况，编写项目总结报告，包括项目的成功因素、问题和经验教训等。

b.经验积累：将项目总结报告归档，并将成功的经验教训运用于后续项目管理工作中。

三、项目管理职责1.项目发起人：提出项目提案，明确项目目标和范围。

3.项目团队成员：根据项目分工，完成相应任务。

4.决策委员会：对项目提案进行评估和决策。

5.上级主管：审批项目计划，提供项目实施所需资源。

四、项目管理工具1.项目管理软件：使用项目管理软件辅助制定项目计划、管理资源和监控进度。

食品公司绩效管理办法及管理制度

食品公司绩效管理办法及管理制度XX食品公司一绩效管理办法第一章总则第一条为建立健全公司绩效管理体系，指导和规范绩效管理工作，促进公司绩效提升和战略实现，打造高绩效的企业文化，特制定本办法。

第二条绩效管理工作是根据公司核心价值评价理念与标准，依据一定的程序与方法，对员工的工作产出与贡献进行规范化的管理，并通过以下途径确保绩效管理的有效性。

以业绩合同传递价值；以绩效计划督导过程；以绩效审核持续改善；以绩效评估发现优势；以制度流程及时纠偏。

第三条适用范围：本办法适用于各部门及公司所有员工。

第四条绩效管理组织1、公司成立绩效管理领导小组，由公司总经理担任绩效管理领导小组组长，各部门权责主管为本部门绩效管理第一责任人。

绩效管理领导小组下设绩效管理办公室，履行绩效管理工作职责。

2、总经理审批绩效管理制度等相关文件，对副总经理、各一级部门权责主管进行绩效评估；终裁一级部门主管以上人员的绩效申诉。

3.绩效管理办公室的职责作为公司绩效管理工作具体组织执行机构，其主要负责是：⑴起草绩效管理制度等相关文件。

according对绩效管理的相关规定，制定员工绩效考核方案，管理kpi指标数据库，并对绩效考核结果进行汇总和分析。

⑶指导和推动各部门绩效管理工作的实施，确保各部门的员工绩效管理符合公司总体管理原则和政策，确保绩效管理体系的有效运行。

负责公司的绩效管理培训，针对绩效管理过程中存在的问题和公司的绩效管理导向，优化员工绩效管理体系。

⑸协调、处理绩效申诉的具体工作。

[6]根据公司战略分解计划、年度经营计划、部门职能、关键工作流程和工作标准开展工作，为公司高层提供绩效管理息，促进公司战略目标的实现。

第五条各级部门主管既是绩效管理办法适用的对象，也是绩效管理办法实施的主体，实施绩效管理是各部门主管的主要职责之一。

第二章绩效管理环节第六条绩效管理的主要环节1、绩效计划；2、绩效实施；3、绩效评估；4、绩效反馈与面谈；5.绩效改进和提升；6、绩效评估结果的应用。

绩效管理制度要求

绩效管理制度要求首先，绩效管理制度要求明确确定工作目标和绩效指标。

每位员工在工作之初应该和直接上级或HR部门一起制定明确的工作目标和绩效指标，这些目标和指标应该和公司的战略目标和业务计划相一致，具有可衡量性和可达性。

工作目标和绩效指标应该能够在一定时间内衡量员工的工作表现和成果。

其次，绩效管理制度要求进行定期的绩效评估和反馈。

员工的绩效评估应该是一个定期的过程，包括周期性的绩效考核和定期的绩效谈话。

在绩效考核中，管理者和员工一起评估员工的工作表现，根据绩效指标和工作目标进行绩效评定。

在绩效谈话中，管理者和员工一起讨论员工的工作表现，给予正面的反馈和改进建议，帮助员工改进工作表现，激励员工提升工作动力。

第三，绩效管理制度要求公平与公正。

绩效管理制度应该建立在公平和公正的基础上，避免主观的评价和偏袒。

管理者在进行绩效评估时应该客观公正，基于客观的绩效数据和事实进行评定，而不是主观的个人喜好或偏见。

同时，绩效评估的标准和流程应该透明公开，员工应该清楚了解绩效评估的标准和评定流程。

第四，绩效管理制度要求将绩效考核和激励机制相结合。

一个完善的绩效管理制度应该将绩效考核和激励机制相结合，通过激励机制来激发员工的工作动力。

激励机制可以包括薪酬奖励、晋升机会、培训机会等多种形式，根据员工的绩效表现和贡献进行激励奖励，激发员工的工作热情和积极性。

最后，绩效管理制度要求持续优化和改进。

绩效管理制度应该是一个动态的过程，需要持续优化和改进。

管理者应该及时总结和反思绩效管理制度的实施效果，根据反馈和调查结果调整和优化绩效管理制度，确保其能够满足组织和员工的需求，不断提升工作效率和绩效表现。

综上所述，一个完善的绩效管理制度应该具备明确工作目标和绩效指标、定期的绩效评估和反馈、公平与公正、绩效考核与激励机制相结合以及持续优化和改进等要求。

只有建立一个完善的绩效管理制度，才能有效提升员工的工作表现，促进组织整体业绩的提升。

XX金属制品有限公司绩效考核管理办法

XX金属制品有限公司绩效考核管理办法第一章总则第一条目的1、客观公正评价公司中层及管理人员绩效和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益。

2、细化公司年考核任务、目标及工作内容，转变绩考工作重心，从以公司角度考核转化到各部门之间考核，公司则以监督考核为中心。

3、为公司中、高层领导的薪酬决策、培训规划、职位升降等人力资源管理工作提供决策依据。

第二条考核对象1、考核对象适用于公司机关中、高层领导（各部、室负责人）及机关管理人员。

2、车间考核对象为各厂厂长、主任、班长及车间管理人员（详见考核人员岗位明细）。

3、考评期内未到岗累计超过1个月（包括请假及其他原因缺岗）的中、高层领导不参与当期考核。

第三条考核原则。

1、公平、公开原则。

即公司绩效考核标准、考核程序和考核结果都应当有明确的规定，公司所有中、高层领导都要接受考核，不同岗位执行不同的考核标准。

2、期限化与制度化。

绩效考核既是对中层领导在固定期限内工作情况的考察，也是对其未来工作行为进行预测，将员工绩效考核期限化、制度化，有助于全面了解并发掘中、高层领导潜能，及时发现企业组织中的绩效问题，提出解决方法和措施。

3、目标与行为考核相结合。

对公司中、高层领导进行考核时，在目标考核的前提下结合行为考核，可更深入的了解其工作心态与工作合理性。

4、沟通与反馈。

考核评价结束后，各自考核结果以布告形式张贴，考核内容与结果透明化，有助于激励被考核者工作情绪与心态。

第二章分组与权重划分第四条考核分组为更加结合公司现行状况，考核人员分为两组进行：1、机关组：办公室、财务部、信息部、技术部。

2、生产组：各分厂、供应部、维修部、仓储部、质检部。

第五条权重划分1、整体考核权重：目标考核70％、行为考核20％、费用考核10％。

2、考核分组权重：机关组30%、生产组70%。

第三章绩效考核内容分解第六条目标考核指标分解。

1、目标指标分解目标管理绩效考核目标指标分解表注：主要考核员工实际完成的工作成果，包括工作质量、工作数量、工作效益等。