某公司成本控制及对策

某公司成本控制及对策

一、引言

现代会计起源于复式记账的产生以及兴起，在工业革命期间形成了成本会计的基本概念，从此，成本会计作为财务会计的重要分支在会计和企业中起着非常重要的作用，成本控制及其对策的研究在理论上和实际应用中都有着深远的意义。

第一，从理论上看，成本控制及对策的研究对于会计理论的研究起着非常重要的作用。特别是进入新世纪新阶段后，世界产业经济发生了重大的变化，以此为基础的会计核算也要随着得到改变，这不仅表现在量上更表现在质的变化上。因此，成本控制及对策的研究作为会计理论研究的重要组成部分有着重大的理论意义。

第二，从实际应用上看，成本控制及对策的研究对企业提高控制管理能力，提高盈利有着重要作用。企业作为社会经济组织的一种，存在和发展的前提是能否实现最大程度的盈利。企业的利润，简单地讲可以说是收入减去各项支出，这些支出可以笼统的概括为成本，因此在企业不能增加收入的前提下控制成本对于提高企业的盈利水平起着至关重要的意义。这也就决定了成本控制在企业发展中的意义和作用。

迈进二十一世纪，知识经济已成为了全球经济发展的必然，在此基础上成本会计需要改善和变革。起源于工业革命的成本管理及对策，甚至于近现代的成本会计理论已经不适应与快速发展的经济，成本控制领域亟待创新以及结合现代科技发展的实用的有效对策。

二、简述成本控制的含义、原则以及程序

在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。它反映了管理上的业绩。

（一）成本控制的含义

成本控制是指在企业生产经营过程中，按照既定的成本目标,对构成产品成本费用的一切耗费进行严格的计算、调节和监督，及时揭示偏差，并采取有效措施纠正不利差异，发展有利差异，使产品实际成本被限制在预定的目标范围之内。

（二）成本控制的原则

1、全面原则。全面成本管理是要执行成本管理中的“三全性”，即成本控制采用全部、全员、全过程的控制。

（1）全部成本控制

全部成本控制是指对企业生产经营过程中所耗费的全部成本，包括料、工、费各项支出进行严格监督和限制，不仅对变动成本要进行控制，对固定成本也要进行控制。

（2）全过程成本控制

全过程成本控制是指对产品设计、采购、生产、销售、售后的整个过程发生的成本进行控制，不仅对主要构成产品生产成本的发生过程进行控制，也要对生产前的设计、工艺和生产后的销售、售后所发生的成本进行控制。

（3）全员成本控制

全员成本控制是指发动企业管理人员、基层生产工人和销售人员等企业全体人员树立成本意识，参与成本的控制。由上可知，成本在企业经营的每一个环节都有可能产生，要想真正实现对成本的高效控制，完全凭借管理人员的一己之力是完全不可能的。管理人员对成本的控制只是片面的不能实现对成本的全面控制。所以应该要利用多种方法充分调动所有成员的积极性，养成成本控制的意识，这样就能实现高效的全员成本控制。

2、例外管理原则。例外就是指超常情况，成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。若与预算差不多就没有必要进行反馈控制，从而可以将企业有限的资源用于更需要的地方。

3、成本——效益原则。增加投入能提高公司的效益，但是高效益不等同于高效益，要寻求投入与产出的最佳点。

（三）成本控制的程序

1、对于大型企业来说，成本控制的过程较为复杂，可将成本控制的程序大体分为事前、事中、事后控制三个过程。

（1）成本事前控制是在产品投产前对影响成本的经济活动进行事前的规划、审核，确定目标成本，它是成本的前馈控制。

成本事前控制具体包括：在生产产品之前进行生产模拟，对成本进行有效的

预测，并由此确定企业的目标成本，然后将总成本分配到各车间各单位，实现归口分级管理。

（2）成本事中控制是在成本形成过程中，随时实际发生的成本与目标成本对比，及时发现差异并采取相应措施予以纠正，以保证成本目标的实现，它是成本的过程控制。

（3）成本事后控制是在产品成本形成之后，对实际成本的核算、分析和考核，它是成本的后馈控制。

成本事后控制即在一个生产循环结束后由主管部门将最终的成本与一定的标准进行比较，分析后总结原因，并根据分析对相关责任单位进行考核奖惩。2、对于小型公司来说，其业务较简单，无法正确的区分事前、事中和事后控制故成本控制的程序可简化如下：

（1）根据定额制订成本标准，并据以制订各项降低成本技术组织措施。

（2）执行标准。即对成本的形成过程进行计算和监督。

（3）确定差异。核算实际消耗脱离成本指标的差异，分析成本发生差异的程度和性质，确定造成差异的原因和责任归属。

（4）消除差异。

（5）考核奖惩。

三、成本控制的现状

（一）传统成本控制存在的问题

1、宏观管理的问题。

（1）缺乏战略眼光，无法进行战略性成本管理。很多的管理人员并没有提前根据企业的实际情况制定符合企业发展的战略，并且根据战略制定成本预算。他们忽略了对成本的预测、决策。

（2）管理人员对市场的关注不够。只片面的重视降低成本，提高产量，忽视了对市场的掌握。现在的很多的管理人员仍普遍认为只要提高产量，降低成本，就可以提高利润了。效率与效益是十分不同的，低成本意味着以较少的投入提供更多的产品和服务，意味着高效率，但未必就是高效益。低成本的高效率转化为高效益的前提基础是所有生产的产品能够在市场上售出，能被市场所接受。但是很多企业往往忽视了对市场的调查研究，一味的增加产量，最后造成了商品滞销导

致产品积压，最终时企业面临产品循环断裂，资金循环无法进行，企业破产。（3）管理人员的素质过低，观念落后，滞后于形势，没有相应的能力进行有效地管理决策。许多管理人员的观念仍停留在计划经济时代的产供销模式上，造成我国多数企业的成本管理模式仍然十分落后，对于成本的控制力低下。另外，只片面重视通过降低成本追求效益，而没有认识到必要投入可以创造更多效益，这也可以理解为规模经济效应。就像亚当斯密提到的，专业化分工可以提高生产效率从而提高效益，而规模越大，投入越多，分工越细，工人的熟练程度越高，在价格谈判中的优势越明显，公司效益越好。

（4）现阶段的公司成本控制大多仍局限于生产阶段的控制，没有从全过程出发，实现全面的成本控制。成本控制是一个全过程的控制，即成本控制要贯彻在企业生产销售的全过程，不只是体现在生产过程的控制。产品从设计、研发、投入生产到最后的销售及售后的整个过程中的各个步骤都涉及到成本，很多企业的设计、研发和销售步骤的投入甚至远远超出生产过程的投入。因此，管理人员在进行产品控制时不应只局限于生产过程的成本控制而立足于全过程的成本控制，实现最高的效率和更高的效益。

（5）在人力资源管理方面仍然不健全，缺少专门的人力资源总监，对企业的人力资源进行综合调度和合理应用。还表现在薪酬的制定不合理，全面的绩效考核制度尚未建立和健全，考评制度比较主观和随意，不能实行全面的绩效管理和资源管理，从而不能充分调动全体员工的热情，提高工作效率。大多数企业对员工的薪酬管理比较简单，很多企业员工的劳动报酬比较固定，没有实行按劳分配的策略，员工之间的薪酬相差不大，在薪酬方面存在平均主义，更存在分配不公的部门之间的报酬，以及不够明确的权责利关系，都引发员工不能主动性的工作，极度影响工作效率的提高。

（6）管理方法滞后于形势的发展，只重视单纯的产品成本管理，忽略了成本动因管理。真正的全面成本控制应该是包括事前的、事中的和事后的控制，而传统的成本控制都是在事后的控制，无法真正正确的揭示成本形成的原因，即缺乏对成本产生的动因进行追溯和管理，也就无法找到真正降低成本的途径，最后的结果是成本控制低效甚至是无效。

2、利用会计信息系统进行成本管理的问题。