项目成本管理方案办法.docx
项目成本管理办法精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我司实际，特制定本办法。
第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“量价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。
第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。
第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，由公司和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入，经双方认可后以责任书的形式确定。
第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。
第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。
第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。
第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。
9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。
10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
项目成本管理方案办法
项目成本管理方法第一章总则第一条为加强处目的成本管理，提高项目的经济效益，依照《建设工程项目管理规范》及相关文件精神，结合我企业的本质情况 , 特制定本方法。
第二条本方法适用于企业所属各单位、项目部和指挥部。
第二章管理机构及职责第三条企业管理层的主要职责、制定项目成本管理方法，编制项目责任成本并下完成本管理目标；、对项目部的成本管理工作进行督查、检查、指导和考核。
第四条项目经理部的主要职责项目合约部1)详细负责编制项目估计成本推行计划，编制分包计划和成本开支计划。
2)负责分包项目成本的剖析。
3)建立各种台账。
(1)分包合同结算台账；(2)零星用工台账；(3)索赔台账。
4)负责供应项目成真相关资料。
(1)协助技术人员对施工方案进行开支剖析；(2)协助资料人员进行资料定额剖析；(3)供应质量成本资料。
项目物质部1)参加编制项目估计制造成真相关的资料费推行计划。
(1)编制劳务分包资料耗费计划；(2)编制技术措施采用资料的计划。
2)负责劳务分包资料成本的剖析。
3)建立各种基础台账。
(1)资料收发台账；(2)甲供资料台账；(3)分包耗费资料台账。
4)负责供应项目成真相关资料。
(1)供应分包资料耗费节超资料；(2)供应质量成本资料。
生产机械及工程技术部1)详细负责编制项目施工方案成本推行计划，编制劳务分包机械台班计划。
2)负责机械费、其他直接费成本的剖析。
3)负责编制相关开支计划。
(1)架模方案；(2)冬、雨季施工方案；(3)技术措施费计划；(4)临建方案。
4)负责供应项目成真相关资料。
项目质保部及安保部：建立各种基础台账：(1)质量成本统计台账；(2)因工伤亡事故造成经济损失的统计台账；(3)环境保护开支账。
项目财务部1)参加编制项目成本推行计划。
(1)详细负责编制现场经费开支计划；(2)资本计划的编制；2)严格督查制造成本推行计划的执行，控制成本开支。
3)负责专项成本开支的剖析。
(1)现场经费的剖析及业务招待费的专项剖析；(2)工程款回收 ( 拖欠款情况 ) 及资本占用的剖析；(3)负责将各部门供应的剖析报告汇总编制项目成本剖析报告。
项目部成本管理及核算办法
项目部成本管理及核算办法(总9页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March项目部责任成本管理及核算办法第一章总则第一条为加强项目成本管理，控制费用支出，提高经济效益，根据公司《项目责任成本管理办法》及本项目管理模式，特制定本办法。
第二章管理体制第二条成本管理工作实行统一领导、统一办法。
项目部成立成本核算小组，项目经理任组长，总工（或分管副经理）任副组长，计划、财务、物资、设备、技术、安全、质检、生活保障部门等负责人任组员。
第三条项目部职责（一）履行与公司签订的项目承包合同，严格控制各项费用开支；（二）负责项目总体施工组织设计及施工方案的编制工作，确定施工队伍、机械等资源配置方案；（三）根据公司授权招标或询价选择录用劳务（机械）队伍，报公司审批后签订劳务承包合同；负责对各劳务队进行验工计价及工程结算，严格控制劳务机械费用；（四）组织进行各种材料的采购、大型机械设备的购置和租赁、大型周转材料的加工购置及租赁工作，签订合同，并报公司进行审批，严格控制材料单价；（五）进一步优化施工组织设计，严格数量控制；（六）建立健全各类台账并及时更新，主要有对上（对下）工程量台帐、劳务队（机械）计价拨款台帐、变更台帐、合同台帐、设备租赁台帐等；（七）组织成本核算的实施及基础资料的收集，定期进行经济活动分析；（八）正确归集成本费用，定期进行绩效考核，并组织兑现；（九）及时上报各类报表，主要有经济活动分析报告及附表、设计变更报表、工程统计报表、劳务队评价表、物资及财务报表等；（十）负责成本资料的整理与归档移交工作，具体要求详见公司《收尾项目管理办法》（公司成本【2010】34号文）；第三章管理程序第四条管理程序（一）项目部工程部根据图纸和现场调查情况制订总体施组，并报公司进行审批后组织实施；（二）项目生产保障部根据施工方案确定的资源配置计划，从公司调配、购置、租赁设备，负责各类主要材料的采购（租赁）、供应，并按规定进行管理和使用；（三）项目计划合同部根据公司企业定额、劳务指导单价结合市场价确定工序劳务承包单价，根据公司劳务合同范本报公司审批后签订劳务合同；（四）项目部验工计价小组严格按《验工计价管理办法》定期进行计价，劳务结算严报公司审核后办理；（五）项目财务部按照公司规定正确进行成本费用的归集，按期代发民工工资。
项目成本管理办法
项目成本管理办法第一章总则第一条为适应项目管理与核算的需要，加强企业内部成本预控，明确公司本部相关部门和项目实施单位在项目成本管控过程中的职责，特制订本办法。
第二条相关词语定义（一）项目成本预算：公司根据项目中标有效合同价，以公司确认的项目资源配置策划为依据，结合项目情况、市场价格、公司内部费用指标及各类施工风险、合同风险后，预估整个项目的收入、成本、利润情况，最终结果及详细组成以项目成本预算书体现。
（二）目标成本：指经公司分管领导及总经理审批后，下达给项目实施单位的实施某一项目的目标成本额。
（三）项目成本核算：指项目实施过程中，收集归类整理实际成本，核算实际的收入、成本及利润情况，并与成本预算对比分析，最终结果及详细组成以项目成本核算报表体现，每季度核算一次。
（四）项目成本分析总结：指项目完工后对整个项目的成本管理情况进行分析及评估，总结成本管理过程中的得失经验，并统计整理相应的成本经验指标和数据。
（五）项目成本评估：指在季度末、项目完工后，通过对成本分析结果进行评估，以界定实际成本超支或节约的原因及责任归属。
（六）成本监控小组：公司成立的临时机构，负责公司范围项目成本管理的监控及异常情况或特殊项目的成本调查分析工作，由公司审计监察部、成本控制部、财务会计部、工程业务部、工艺技术部等相关部门人员组成，由公司根据实际情况临时设定。
（七）项目实施单位：指具体负责项目施工管理的公司下属实施性单位或操作中心。
第三条本办法适用于公司国内项目的成本管理，国外项目的成本管理参照本办法执行。
第二章项目成本管理机构及职责第四条项目实施单位的成本管理职责（一）负责项目具体的成本管理及实施工作，并对成本管理过程中的得失负直接责任；（二）负责项目成本预算初稿的编制，负责实际成本信息的统计归集，负责项目成本核算报表编制；（三）按公司计划统计典型分项成本信息，编制典型分项成本分析总结；（四）项目完工后，组织对整个项目的成本情况进行分析总结，总结项目成本管理过程中的得失经验，并按公司要求统计相关的经济数据。
项目成本管理办法
项目成本管理办法第一章总则第一条目的：为了规范项目成本管理，使项目在经批准的预算内按时、按质、经济、高效地完成，对项目整个过程进行有效的管理和控制，实现项目成本最小化和项目价值最大化的根本目标，特制定本办法。
第二条适用范围：本办法适用于合同额100万以上（含）的交付项目（具体流程见附件1重点交付项目成本控制图）以及科研项目。
项目成本主要是指项目的材料成本，包括材料采购成本、元器件筛选费及外场试验费用等。
第三条试运行期限：本办法自下发之日起试运行6个月。
第二章交付项目成本管理第四条合同环节成本控制(一)产品报价。
市场中心与客户确定合同意向时，产品报价应不低于产品的参考售价（运营管理部提供材料成本预算值，并结合客户所需产品的大类成本率来确定）,否则应上报市场中心主管领导进行特别审批，从源头来提高公司的整体利润率。
(二)产品售价调整。
在合同执行过程中，如因客户原因导致产品成本增加时，项目负责人应通过在技术协调单上标明预计会增加成本的方式，将*反馈至运营管理部，由运营管理部重新核算参考售价并提交市场中心，市场中心根据重新核定的参考售价与客户进行沟通协商后重新定价。
第五条设计选型环节成本控制(一)设计选型原则。
项目负责人在项目选型时，应在保证产品质量的基础上选择ERP材料选型目录上性价比高的材料型号，如果确实需要选择ERP选型目录外的材料，则需说明原因并由领导审批。
(二)成本率控制。
材料定额明细表确定后，非特殊原因，不能随意更改。
如果确实需要修改，其对项目成本的影响将纳入项目成本考核。
项目材料定额明细表确定后，项目预算拟制人对重点项目编制《材料成本预算审批表》（详见附件2），经领导审批后，下发至财务部、采购部、项目室等相关部门，后续项目的成本管理将以预算为基准并严格执行。
预算编制部门对同一客户不同时期订购的同类产品，若因售价较低或其他客观原因，导致预算的材料成本率超过上一年度的预算平均成本率5%以上1。
项目管理)项目成本管理方案
项目管理)项目成本管理方案项目成本管理规定为规范项目成本管理工作，建立以项目前期核算、运行期控制、项目结算为重点的成本管理体系，结合公司实际情况，特制定本规定。
一、组织机构成本合约部（副）经理、招采部经理分管副总裁、项目商务经理等人组成成本管理小组、合同履约管理小组和投标小组，每个小组设有主管。
项目负责人由部门经理或部门主管担任。
二、工作职责一）成本合约部：成本合约部设经理一名、副经理一名，主要职责包括成本管理、合同履约管理及投标管理。
各项目商务经理由成本合约部及项目负责人双线管理。
原则上合同额两亿元以下的项目只设商务经理，两亿元以上的项目另配备项目预算员，协助商务经理开展工作。
1、成本管理小组主要工作职责：1）已中标项目按照市场价或内部定额编制项目内部控制价，即“成本红线”。
一旦确定，除项目部按照合同约定在业主方办理了签证手续（项目商务经理办理），其他一律不予调整。
2）对公司招采部、项目经理、商务经理及项目班子其他成员进行成本交底，包括原始数据来源、可能的风险点、可能的索赔点、可能的利润点等，并在交底单上签字确认。
3）督促各项目部填报月度报表，监督项目成本红线落实情况，并将各自营项目月度产值、成本报表汇总整理后抄送各部门。
按成本科目或按工程分部分项核算成本。
2、合同履约管理小组主要工作职责：1）负责各种总/分包合同的起草、及评审工作。
全部合同评审需经过法务部审核；总包合同需召开合同评审会，各副总裁参加，并在评审表上签字。
2）负责项目执行过程中的全部商务资料的收集，详见资料清单，负责关键节点资料的追踪索要。
3）跟进项目收款情况，提醒项目经理办理计量、上报产值、催收工程款。
4）监督项目分包商、供货商的合同履约情况。
3、投标小组主要工作职责：1）编制各类投标文件范本。
2）招投标过程的报价。
4、项目商务主要工作职责：1）项目商务经理作为项目成本管理第一责任人，对项目集中采购材料数量及价格、项目自行采购的零星材料数量及价格、材料损耗指标、项目索赔及签证、专业分包合同价负责。
项目成本管理办法（五篇）
项目成本管理办法（五篇）第一篇：项目成本管理办法项目成本费用管理办法一、目的为规范总公司成本管理制度,做好成本费用的核算，严格控制生产费用、非生产费用的支出，从而提高总公司整体经营管理水平,制定本办法。
二、适用范围本办法适用于总公司所有新建、续建、改建的工程项目。
三、工作职责（一）总公司成本管理部是本办法的主管部门，负责各项目成本控制工作的全面指导与管理。
（二）总公司工程部、财务部、综合管理部和市场部为主要配合部门，分别负责工程形象进度、分项工程质量和间接费用、管理费用及工程前期投标报价费用。
（三）公司为成本管理的责任中心，成本计划编制与控制均由责任中心负责，项目经理为责任人，项目技术负责人、施工员、土、水电核算员、材料员、库管员、财务会计为责任落实人。
四、工作程序（一）成本测算对于中标的工程，总公司成本管理部根据投标报价，确定工程的成本预算。
初步测算项目的成本投入。
公司上缴总公司的管理费将以此为主要参考依据。
对于预算加签证的项目，总公司以预算直接费扣减超高、垂直运输费用，另加价差作为项目的成本费用标准，对于清单报价和总价一次承包的项目总公司按照清单工程量、市场材料价格、以及总公司的间接管理费用标准计算成本作为公司成本费用标准，签证项目总公司另行确定管理费用。
工程利润为成本外所有盈余部分和成本降低率的总和，根据工程情况，预留给项目一定的利润用于成本内部调整和员工奖金。
（二）总成本费用计划的编制1、成本费用计划的编制原则：各公司根据所有的投标文件编制总成本计划，详细测算项目的成本投入。
公司上缴总公司的管理费数将以此为主要参考依据。
公司总成本计划由项目经理主持，技术负责人、施工员、核算员、会计、水电技术员（核算员）参加。
以施工合同、施工图纸、投标文件为依据，准确计算工程量，优化投标时的施工方案，降低成本。
项目成本计划编制必须实事求是，真实体现工程的工程量及各类价格。
2、成本费用计划的编制方法：(1)分期发放图纸的工程，分期做成本费用计划，各节点成本以补充形式进入总成本费用计划内；图纸发放齐全的工程和续建工程，在工程开工前要做出总成本费用计划和剩余成本计划。
项目成本管理办法
项目成本管理办法1、总则1.1为进一步完善公司“两级责任股份制”，加强项目成本管理工作，健全项目成本管理体系，规范项目成本核算机制，加大项目核算力度，不断提高经营管理水平和经济效益，特制定本办法。
1.2本办法根据山西建工（集团）总公司《财务管理制度》和公司《生产经营管理办法》进行编制。
本办法适用于公司、基层单位所属项目部的成本管理与核算工作。
1.3公司成本管理与核算实行统一领导、分级核算的原则，实行三级管理和三级核算。
公司负责制定项目成本管理制度，对项目进行宏观管理、过程监控；基层单位对所属项目进行综合管理，负责对各施工项目的成本进行全方位、全过程的管理、核算和监控；项目部应健全成本管理责任制和有关统计台帐，实行从开工至竣工全过程的成本控制考核并单独累计核算。
2、成本管理责任制2.1项目部负责项目成本的管理，建立健全项目成本管理责任制，落实成本管理责任，强化岗位人员的成本管理职能，实施成本控制，严格履行项目责任股份制合同书的约定，实现项目责任成本目标。
2.2项目部各职能管理人员，要根据其职责范围分别承担相应的成本管理责任，并注重搞好职能间业务流程的协调配合，做好成本的计划、控制、核算、分析及报表等基础管理工作。
2.3项目部要设立专职的成本核算员，对项目所发生的成本费用进行归集核算，按时向基层单位财务科提供项目核算资料，并负责与基层单位财务科进行沟通，建立健全项目的成本台帐，确保项目成本的真实性、准确性。
2.4项目成本管理是为实现项目成本控制目标所进行的管理活动，包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
2.5项目成本管理应遵循下列程序：2.5.1掌握生产要素的市场价格和变动状态2.5.2编制成本计划，确定成本实施目标2.5.3进行成本动态控制，确保成本目标的实现2.5.4进行项目成本核算和工程价款结算，及时回收工程款2.5.5进行项目成本分析和考核2.5.6积累项目成本资料3、项目成本计划3.1项目部组建后，项目经理组织有关人员根据标后现场造价、责任股份制合同及工程所在地实际情况进行成本预测，依据量入为出的原则将责任成本逐项分析、分解，通过优化施工组织设计、施工方案等方法制定成本降低措施，编制切实可行的项目总成本计划，确定计划目标成本，经基层单位相关科室审核，报主管领导审批后作为成本管理和成本考核的依据，并制定各生产要素成本管理职责，将目标成本层层分解落实到责任人。
项目成本管理办法
工程项目成本管理办法（试行）第一章总则第一条为加强公司工程项目（以下简称“项目”）成本管理工作，提高公司成本管理水平，切实做好降本增效工作，依照公司有关成本管理的规定，结合公司实际，制定本办法。
第二条工程项目成本管理是指通过成本策划、优化、控制、核算、分析、考核等一系列科学方法，以降低项目成本为目的管理过程。
第三条公司成本管理工作应遵循的原则：（一）目标管理原则：通过对目标成本的制定和分解、落实与执行、检查与评价、纠偏与修正等工作流程达到项目成本管理的目的；（二）动态控制原则：对成本控制指标进行动态的监控和调整；（三）全面控制原则：成本管理是全员、全方位和全过程的管理；（四）考核评价原则：制定合理的成本考核指标，建立以项目经理为核心的责任目标成本管理工作机制，严格成本管理考核。
第四条本办法的适用范围为公司各项目部。
第二章项目成本管理工作体系第五条公司项目成本管理工作体系由公司、项目部两级成本管理机构组成。
第六条经营管理部为公司项目成本管理工作牵头部门，负责建立健全项目成本管理制度，确定项目成本管理工作流程，对公司所属项目成本管理工作进行指导、检查、监督、评价等。
公司各职能部门依据各自的职责分工对各项目部的成本管理工作行使指导、监督和管理职能。
第七条项目部为成本管控的实施主体，负责依据本办法建立本项目的成本管理工作体系，落实责任人员，按照本办法开展项目的成本管控工作。
第三章项目成本管理职责分工第八条经营管理部（一）负责制定、修订公司项目成本管理办法;（二）负责指导、监督、检查、评价各项目成本管理工作;（三）指导项目编制成本控制计划和成本控制方案，签订《项目管理目标责任书》；（四）负责组织各项目目标成本的测算、统计、分析、审核、下达和监督工作;（五）负责成本管理信息化工作，实现成本管理的动态监督。
第九条市场部根据投标前掌握的相关信息，负责组织编制项目投标预算成本，并向经营管理部及项目部进行交底。
第十条工程管理部（一）负责组织审核实施性施工组织设计，监督和指导项目按批准的实施性施工组织设计进行施工，评估进度、质量等管理目标对项目成本的影响；（二）审核项目工程施工部分工程量计算及造价，确定施工部分目标成本的合理性。
项目部成本管理办法
项目部成本管理办法第一章总则一、成本管理目的：在保证合同规定的质量和工期目标要求的基础上，为加强成本精细化管理，降低项目成本消耗,增强项目部的盈利能力和经济效益，根据相关规定，结合项目部的实际情况，特制定本办法.二、成本管理原则：通过制定主观努力能达到的合理的最低成本水平，并据此进行过程控制,事后考核；建立全方位、全员、全过程的成本管理和约束机制；努力使项目部以最少的投入，获得最大的产出，以最小的人力、物力、财力，完成各项管理工作，提高工作效率；强化职工成本意识,实现节约增效。
三、本成本管理办法适用于项目部所有单位，要求各个单位之间密切配合，严格按照细则办事，达到节约成本，提高效益的目的。
第二章成本管理体系一、成本管理组织机构在项目部总经理的领导下，总经济师、总工程师、总会计师分工负责,财人部归口管理，各职能部门相互配合,形成“统一领导，归口管理，分级负责”的成本管理体系。
经项目部研究决定，成立成本控制管理领导小组，成本控制管理领导小组成员名单如下:组长:项目经理副组长：总经济师、总工程师、总会计师成员：其他管理人员二、成本管理流程（一）成本控制分四步进行：第一步,根据合同预算成本指标进行控制，收集成本控制各种资料数据；第二步，对已收集的成本控制资料进行分析总结，结合现场实际生产及消耗情况,得出项目部初步实际成本指标，作为成本控制的目标成本；并按初步指定的目标成本进行工程生产成本控制，同时继续收集各种相关数据资料综合分析并修正工程生产目标成本指数;第三步，通过制定的目标成本对实际发生的施工成本进行核算并分析，以寻求进一步降低成本的途径,提出控制生产成本的建议；第四步,以调整后可实际实施的目标成本对项目部各单位完成的工作情况进行考核。
（二）施工成本预测：由经营部根据投标单价计算预算成本；由项目总工程师和总经济师负责组织各职能部门和各作业队,共同实施成本控制。
（三）目标成本测算：在总经济师指导下，由财人部会同经营部、机物部、综合管理部等有关部门,根据合同规定的质量及工期要求、施工组织设计和合同单价，组织编制材料采购计划、机械设备使用计划、含劳动工资及差旅费等在内的管理费等计划,在此基础上根据合同执行情况进行测算,制定成本目标计划。
公司项目成本管理办法
公司项目成本管理办法总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，结合公司实际，制定本办法。
第二条在成本管理中，以项目为管理单位，有效控制项目工程成本，加强绩效考核管理，确保项目顺利推进，为企业实施低成本，低风险，高利润战略打下坚实的基础。
第三条项目成本管理任务应包括下列内容：1、正确进行工程计量、成本确定和工程价款结算。
2、贯彻执行工程变更程序和工程量、价调整的有关规定，及时办理相关的各项签证工作。
3、贯彻执行项目成本核算制，发挥企业的技术和管理优势，编制项目成本计划，开展项目成本控制、核算、分析、预测和考核。
第一章成本管理的内容和程序第一条项目成本管理包括下列内容：成本控制、成本分析、成本考核等各项活动。
第二条项目成本管理流程：考核的重点是完成工作量、材料、人工费，根据考核结果决定奖罚，体现奖优罚劣的原则。
第二章成本控制第三条1、项目经理部要建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位进行成本目标分解，签订岗位责任状，明确各管理人员成本责任、权限及相互关系。
2、项目经理部把建立的成本控制体系报经营管理部。
第四条人工费控制：1、在人工费控制上实耗工日数不得超过定额工日数，并结合实际发放工资与定额工资的情况对各工种直接费用进行控制。
2、加强项目管理公司管理水平，选用劳务水平较高的队伍，确保有效用工。
3、制定科学、合理的施工方案，减少无效用工。
第五条材料费控制：1、按照工程的实际需用量，指定详细、准确的材料采购计划，最大限度的控制材料采购费用的支出。
2、大宗材料要与供应商签订合同，锁定价格，明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点3、对于地材等零星用料，坚持用多少购多少的原则，以免造成库存积压和损失。
第三章成本核算第六条项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则，真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况，避免以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本。
工程项目成本管理办法
工程项目成本管理办法工程项目成本管理办法（试行）第一章总则为进一步加强项目成本管理，统一和规范项目成本管理行为，提高项目成本管理水平，特制定本办法。
第二章项目成本管理职责局本部负责制定局本部项目成本管理办法，标准成本定额及其标准成本测算办法（即：标价分离办法，下同），制定项目成本核算办法和项目成本绩效考核兑现办法，逐步实现生产要素的集中采购和供应管理，制定分包采购（包括劳务、原材料、机械设备和料具租赁等）标准合同，负责批准各单位的非标准采购合同等工作。
指导、检查、督促各直营公司和项目经理部的项目成本管理工作。
负责局直管项目的项目责任成本测算、项目成本策划、项目经理部组建、施工过程的消耗管理和阶段考核，竣工后的项目清算和兑现。
第二章项目成本管理职责局本部负责：1.成立成本管理工作领导小组，协调和领导相关成本管理工作，对局成本管理工作进行统一组织、领导与策划，建立成本管理责任管理体系，保证项目成本管理目标实现。
2.局财务部为成本管理主管部门和日常办事部门，XXX总部相关部门建立健全各项成本管理制度，负责成本核算、信息反馈和成本预警工作，制定企业标准成本定额，按月召开成本总体分析会，分析成本管理工作中的薄弱环节，提出解决问题建议，及时组织项目成本管理经验交流，定期组织成本管理工作检查，监督直营公司及项目经理部成本管理工作的运行状况，组织对直营公司或项目部的成本考核，并做出公正的评价，在每个直营公司选一个代表性项目，跟踪和全面掌握从中标起至竣工结算和项目责任成本考核止的各项成本活动情况，负责局直管项目的标价分离、资源配置、过程控制和考核兑现工作。
相关部门负责：1.工程管理部：承担要素管理和施工过程的成本控制工作，主要包括制定项目劳务、材料、机械、周转料具等采购供应等管理办法，负责局直管项目的生产要素监督管理工作，负责直管项目经理部办公器材、设备的监督管理、回收及调剂工作。
2.法务合约部：负责标准成本定额制定和修改、项目成本策划、标价分离和竣工结算管理。
项目成本管理办法
项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我司实际，特制定本办法。
第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“量价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。
第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。
第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，由公司和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入，经双方认可后以责任书的形式确定。
第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。
第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。
第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。
第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。
9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。
10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
项目部成本部成本管理办法
甘南路项目部成本管理办法为了更好的控制工程成本，现拟定项目成本管理办法，以便成本管理，保证成本可控。
一、甘南路成本管理机构组长：崔宝文副组长：李明王维刚李树刚张景影刘海军孙立峰组员：周振林李振泉赵显武张峰韩建功敖宇赵治力夏方建赵志臣梁磊二、管理人员职责1、项目经理（1）健全项目成本管理组织机构。
（2）组织编制项目施工成本管理程序。
（3）定期不定期检查项目各部门人员管理行为是否符合岗位职责要求。
（4）对各部门岗位职责进行综合评价，并根据考核结果进行奖罚。
（5）定期组织项目经济活动分析，针对薄弱环节，采取有效措施，改进经营管理，以保证完成上级下达的各项指标。
（6）是项目成本管理及经营结果的第一责任者。
2、项目书记（1）配合项目经理作好成本管理体制的监督、检查、落实工作。
（2）做好管理人员的职责目标落实的思想工作，考核管理人员成本管理职责执行情况。
（3）同项目经理共同主持召开成本核算分析会，监督检查各项目成本管理落实情况。
3、项目副经理（主管成本）（1）对成本管理工作进行统一组织领导与策划，以成本控制体系来保证项目责任成本的实现，对项目经营效益负领导责任。
（2）对各管理部门进行检查、指导、监督和帮助，做好安全质量管理工作，保证取得最大经济效益。
（3）经常组织召开作业队成本管理分析会，分析成本管理工作中的薄弱环节并研究解决办法，对好的管理经验及时组织交流。
4、项目总工程师（1）组织编制施组和成本计划。
（2）制定采用四新技术降低成本的技术措施。
（3）加强安全质量管理工作，按保证效益的原则组织生产，对各项技术组织措施的经济效果负责。
（4）主管安全、质量、技术职能部门。
（5）负责主持项目预算外签证、索赔具体工作。
5、财务负责人（1）在项目经理领导下，负责落实责任成本的管理工作，审查财务收支情况，落实上级部门考核的各项经营指标的执行情况。
（2）负责现场经费的核算和控制。
（3）正确、及时核算项目实际成本，及时提供成本资料，进行分部、分阶段的成本分析，编制成本报表。
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项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我司实际，特制定本办法。
第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“量价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。
第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。
第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，由公司和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入，经双方认可后以责任书的形式确定。
第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。
第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。
第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。
第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。
9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。
10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
第十条项目经理部应建立成本管理责任体系，主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。
成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。
第十一条项目各业务系统或业务员的主要成本管理职责为：物资员：①建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐; ②按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表，并报成本员; ③制订材料费控制目标，严格执行限额领料; ④定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与成本员核对，做到帐物相符、帐证相符 ; ⑤按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料；⑥负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格控制采购价格；⑦ 各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。
生产计划统计员：①建立健全各项生产统计台帐; ②按月编制计划工作量 ; ③严格按照施工技术组织措施计划进行施工; ④按月编制验工月报，并分析统计报量与结算收入产生差异的具体原因；⑤按月分析生产过程中各环节成本升降的原因，减少施工环节的各种浪费；⑥负责项目生产计划、统计信息数据库的建设。
机械员：①建立健全机械设备使用台班、金额台帐; ②根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标 ; ③合理利用机械设备，减少设备闲置 ; ④提供月度机械费节超原因分析资料；⑤负责机械设备使用情况信息数据库的建设。
预算员：①编制各项成本费用预算; ②配合成本员编制成本控制目标 ; ③及时办理各类中间结算和变更签证、索赔手续; ④协助有关人员回收工程款；⑤负责对分包单位及民建队各类款项的结算与审核，及时向成本员提供有关结算资料；⑥配合成本员对成本的节超情况进行认真分析。
成本员：①建立健全成本核算台帐; ②根据有关人员提供的计划资料按月编制成本计划; ③按时编制资金使用计划及奖金申报，控制非生产性费用的开支; ④及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息; ⑤组织成本分析及经济活动分析；⑥负责成本核算数据库的建设。
劳资员：①建立健全人工费耗用明细台帐; ②根据月度计划工作量编制人工费需用计划和控制目标报成本员 ; ③监督和审核计划外用工、非生产用工和计时工的开支 ; ④及时办理各项人工费结算，负责人工费结算的审核等工作 ; ⑤按月提供人工费的节超原因分析资料；⑥加强对劳务队伍的管理，协助公司对劳务队伍的招标工作；⑦负责人工费信息数据库的建设。
技术员：①编制施工技术组织措施计划，优选施工方案 ; ②监督和指导生产人员落实技术组织措施 ; ③应用先进技术，努力降低成本；④负责项目技术应用信息数据库的建设。
第十二条除在公司附近且属小型的项目可由公司兼管其成本核算以外，其他项目应有专职成本员。
成本员应由业务能力强、政治思想觉悟高、责任心强的财务人员担任，并经过公司审核后才可上岗。
第二章项目成本计划与控制第十三条项目成本计划包括项目总的计划成本、月度或节点计划成本。
1、项目经理部应根据内部承包基数，结合自身实际，编制详细的施工预算和成本控制计划措施，确定项目成本控制总的计划目标。
2、项目经理部应结合项目工期要求将总计划成本进行分解，并以责任状的形式明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标。
3、项目必须按月编制计划成本，由相关责任部门根据分公司下达的生产计划，编制当月各项成本费用开支计划，成本员进行归集、汇总并根据“本量利”原理测算当月保本点。
第十四条项目成本控制应按如下基本要求进行：1、人工费的控制：原则上应采取招投标办法，主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。
2、材料费的控制：实行“量价分离”原则，即采购环节应严格实行招投标制，使用环节应严格执行限额领料制度；对于没有消耗定额的材料应实行计划管理，按指标进行控制；对零星材料的采购应实行货比三家；应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗。
另外，现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、与成本员核对。
3、机械费的控制：机械设备的使用一律采用内部租赁。
因生产急需，内部租赁无法满足生产，可以通过公司向外单位租赁或购置设备，但必须确定合理的租赁台班定额和购买价格。
项目应加强机械设备使用台班的计划管理，减少闲置，提高使用效率。
同时，应加强对机械设备维修与保养，提高设备的完好率和利用率。
4、间接费用的控制：项目应制定有关的规章制度和费用开支范围与标准，做到有计划，有考核。
各项费用实行包干，节约有奖，超支罚款。
严格执行各项费用开支计划和开支权限。
对现场管理人员工资、补贴应严格遵守公司工资标准及国家工资含量政策有关规定；发放奖金必须先报奖金发放申报表，经公司（分公司）批准后方可发放。
5、其他费用的控制：控制材料转运次数，减少材料二次或多次搬运费；合理安排施工，确保冬雨季施工不受影响；注重节约能源，控制施工水、电的使用。
第十五条项目成本控制必须认真贯彻增收节支、全员控制、责权利相结合的原则，实行归口管理。
第十六条项目应成立成本控制跟踪小组，全面负责项目成本管理的组织实施工作，并建立定期成本管理汇报制度。
第十七条在成本控制过程中要正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系，力争做到经济效益与社会效益两不误。
第三章项目成本核算第十八条项目成本核算应严格按照《施工企业会计制度》、《施工、房地产开发企业财务制度》所规定的内容，逐月进行成本核算。
第十九条成本核算对象、核算方法一经确定，不得随意改变，并应与施工项目管理目标成本的界定范围相一致。
第二十条项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则，真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况，不得以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本。
第二十一条项目成本核算制应坚持实际形象进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则，严格划清成本界限，即划清内部承包合同范围以内的成本与承包合同以外的成本界限，划清已完工程成本与未完施工成本的界限，划清本期成本与下期成本的界限。
第二十二条项目成本核算的基本程序为：1、根据当月统计验工报量按照项目承包合同规定计算项目当月的收入及上交款，编制有关凭证。
项目当月结算收入=当月统计验工报量*（ 1- 上交比率）项目当月应上交款=当月统计验工报量*上交比率2、根据当月发生的人工费、材料费、机械使用费等原始凭证，归集各项成本费用，编制记帐凭证。
3、计算当月应分摊和计提的有关费用，编制相关凭证。
4、结转已完工程实际成本。
5、结转损益，计算工程结算利润。
6、编制工程成本表。
第二十三条工程结算收入的确认与入帐依据：1、必须以实际收到的现款或发包单位签字认可的验工月报，或监理等中介机构同意并保证监督执行的有关资料为收入实现和入帐的依据。
2、工程项目现场临时签证、设计变更等收入必须以发包方签字认可的价款列入工程结算收入，并根据内部承包合同的规定调整项目承包价格。
3、确实无法满足上述条件的，应由生产部门提供详细的验工月报，并经预算负责人、生产负责人和项目经理签字以后，作为收入的入帐依据，严禁冒报、虚报或瞒报实际产值。
若发现以前月份所报产值与实际存在差异，应及时予以调整，并详细说明原因。
4、工期奖应以实际收到的现款作为收入依据，并按照内部承包合同规定的分成比例计算项目工程结算收入。
第二十四条项目实际成本核算必须严格执行国家关于成本开支范围和费用开支标准的规定，正确计算施工过程中发生的各项费用，正确计算已完工程和未完工程成本。
第二十五条项目有关人员应按月办理分包单位工程价款、人工费、机械租赁费等结算工作，成本员必须以有关人员提供的结算单据作为成本核算依据，没有相关人员提供的有效结算依据或书面签字资料，成本员不得随意估算成本。
第二十六条项目应按月编制成本报表，提供成本分析资料。
第四章项目成本分析与考核第二十七条成本分析应按照“量价分离”的原则，采用对比分析等方法，对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格（或预算价格）、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析。
第二十八条项目成本分析应按月进行，成本员应分别对人工费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因情况进行详细分析，编制成本分析资料。
第二十九条项目经理应根据成本分析资料，定期或不定期地组织有关部门和人员进行经济活动分析，并将分析结果形成文件资料予以保存，为今后成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定下步成本控制对策与措施以及成本考核等提供依据。
第三十条项目成本考核按阶段可分为节点考核和竣工考核相结合的方法。
1、节点考核主要根据全额承包责任书的有关内容，对各责任单并将考核结果作为发位和责任人的成本目标完成情况按月进行考核，放当月奖金或岗薪的主要依据。
2、竣工考核按如下步骤进行：①项目竣工验收后，应立即组织有关人员办理竣工结算，确定工程最终造价。