【培训课件】人力资源管理体系建设方案
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如何搭建人力资源管理体系(PPT 36页)
考评结果应用
绩效改善 绩效评估 绩效计划
26
十三、培训管理体系设计
确确降 保
保员低
岗
工 能
失
位力误
绩
符 合
成
效岗本
位
要
求
促进 企业 发展
让人力资源管理完成 从保障型向主动型/推
进型转变
27
工作成果 预计--- “无缝”式的培训体系
培训师资开发与管理
入司 培训
新员工到 人力部报到
人力部办理 入职手续
YES 岗前
人力部介绍 培训 新员工上司
NO 审核 YES
NO
见习/实习 通知2.3…
工作绩效 改善培训
知识技能 提升培训
调职与 晋升培训
28
十四留住 优秀 人才 并激
营造 良好
的
明确员工
评分准则 ：晋升与
淘汰
明确 标准
展 空 间
励其
人文 员工
上进
环境
晋升 流程
29
(各种情形的激励原则、激励手段及其实施办法等)
34
十七、沟通体系设计
沟通渠道 建设
提高沟 通效率
降低 沟通成本 (失误成本)
明确各岗位之 间沟通内容与
要求
避免互 相猜疑
提高信 息的共
享度
减少重复 工作的成
本
35
让我们同舟共济
36
甚至控制 浪费成本
避免两极 分化
避免失误 成本
15
预计工作成果
《权限管理制度》
《人事管理权限表》
《权限规定试行办法》
授权及其原则 权限规范与文件化
权限监督与控制
《财务管理权限表》 《业务管理权限表》
绩效改善 绩效评估 绩效计划
26
十三、培训管理体系设计
确确降 保
保员低
岗
工 能
失
位力误
绩
符 合
成
效岗本
位
要
求
促进 企业 发展
让人力资源管理完成 从保障型向主动型/推
进型转变
27
工作成果 预计--- “无缝”式的培训体系
培训师资开发与管理
入司 培训
新员工到 人力部报到
人力部办理 入职手续
YES 岗前
人力部介绍 培训 新员工上司
NO 审核 YES
NO
见习/实习 通知2.3…
工作绩效 改善培训
知识技能 提升培训
调职与 晋升培训
28
十四留住 优秀 人才 并激
营造 良好
的
明确员工
评分准则 ：晋升与
淘汰
明确 标准
展 空 间
励其
人文 员工
上进
环境
晋升 流程
29
(各种情形的激励原则、激励手段及其实施办法等)
34
十七、沟通体系设计
沟通渠道 建设
提高沟 通效率
降低 沟通成本 (失误成本)
明确各岗位之 间沟通内容与
要求
避免互 相猜疑
提高信 息的共
享度
减少重复 工作的成
本
35
让我们同舟共济
36
甚至控制 浪费成本
避免两极 分化
避免失误 成本
15
预计工作成果
《权限管理制度》
《人事管理权限表》
《权限规定试行办法》
授权及其原则 权限规范与文件化
权限监督与控制
《财务管理权限表》 《业务管理权限表》
【培训课件】人力资源管理体系建设方案
2019/11/14
考核结果作为确定员工绩效工资的 依据
收入 = 月收入
+
固定工资 + 绩效工资
主要体现在岗位 价值和技能上
月（季） 度考核
结果
年底奖金
+ 项目奖 销售奖
年度考核 结果
阶段 考核结果
2019/11/14
考核的结果作为人员变动的根本依
据
能高
力 潜 力
•可明 确地包 括诸如
领导能 中
理、子（分）公司总经理、高级顾
级工程师、高级工程
问
师
子（分）公司副总经理、项目经理、
B类
财务部经理、计审信息部经理、人
事行政部经理
工程师 会计师 经济师
营销中心经理 研究策划部经理
战略研究 项目研究
主管级职位
主办会计、各部门主管
C类
项目部（分公司）下各部室主管
计划管理、统计管理
助理工程师 助理会计师 助理经济师
二、竞争性原则：以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向 在充分调查竞争对手、长沙市不同层次企业工资水平的基础上 确定薪酬水平，使工资薪酬水平对外具有竞争力
三、激励性原则：以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级 或激励性工资结构激发员工工作积极性，进而培育员工对公司 的忠诚度，培养员工的归属感
2019/11/14
职责与工作任务：
职 责
职责表述：制定公司与薪酬福利有关的各种方案
一 工作任务 拟定工资和奖金、福利方案，报批后执行
工作时间百分比：15%
权力：员工薪酬调整的建议权
工作协作关系：内部协调关系,外部协调关系 任职资格：教育水平,专业,培训经历,经验,知识,技能技巧 其他：使用工具,设备工作环境,工作时间特征,所需记录文档 备2注01：9/11/14
考核结果作为确定员工绩效工资的 依据
收入 = 月收入
+
固定工资 + 绩效工资
主要体现在岗位 价值和技能上
月（季） 度考核
结果
年底奖金
+ 项目奖 销售奖
年度考核 结果
阶段 考核结果
2019/11/14
考核的结果作为人员变动的根本依
据
能高
力 潜 力
•可明 确地包 括诸如
领导能 中
理、子（分）公司总经理、高级顾
级工程师、高级工程
问
师
子（分）公司副总经理、项目经理、
B类
财务部经理、计审信息部经理、人
事行政部经理
工程师 会计师 经济师
营销中心经理 研究策划部经理
战略研究 项目研究
主管级职位
主办会计、各部门主管
C类
项目部（分公司）下各部室主管
计划管理、统计管理
助理工程师 助理会计师 助理经济师
二、竞争性原则：以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向 在充分调查竞争对手、长沙市不同层次企业工资水平的基础上 确定薪酬水平，使工资薪酬水平对外具有竞争力
三、激励性原则：以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级 或激励性工资结构激发员工工作积极性，进而培育员工对公司 的忠诚度，培养员工的归属感
2019/11/14
职责与工作任务：
职 责
职责表述：制定公司与薪酬福利有关的各种方案
一 工作任务 拟定工资和奖金、福利方案，报批后执行
工作时间百分比：15%
权力：员工薪酬调整的建议权
工作协作关系：内部协调关系,外部协调关系 任职资格：教育水平,专业,培训经历,经验,知识,技能技巧 其他：使用工具,设备工作环境,工作时间特征,所需记录文档 备2注01：9/11/14
公司人力资源管理体系建设方案.pptx
职务等级（全公司工作 价值相对序列）
4
学海无 涯
公司共同的资格标 准 和职种分类资格标 准
职务工资等 级表
制定升等 基
实施薪资方案
每个员工的 薪 资纳入表中
人事管理制度
仪科惠光人事管理制度 第一章总则
第一条 为加强公司的人事管理，明确人事管理权限及人事管理程序，使公司人事管理工 作有所遵循，特制定本制度。
5
学海无 涯
十、 组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制。 十一、 根据公司的经营目标、岗位设置制定人力资源规划。 十二、 负责劳动合同的签定及劳工关系的处理。 第六条 部门主管提出部门人员需求计划；部门主管决定部门经理以下职员的任免、考核、
去留及晋降；部门主管建议本部门职员待遇方案。
第三章人员需求 第七条 在经营年度结束前，人力资源部将下一年度的《人员需求计划表》发放给各部门
交财务部门，一份由人力资源部备案。 第六章：职员试用
第二十二条 新职员一般有三个月的试用期。 一、新员工试聘期间按公司《职员考勤及休假、请假管理制度》可以请事假和病假， 但试聘期按请假天数顺延。试用期上班不足三天的职员要求辞职，没有工资。 二、新职员在试用期间旷工一次或迟到早退累计三次（含三次）以上，即随时解聘。
各（部1）门工具作体任步骤： 务、职责、部门 所有的职位
职位调查 （采用工作日志 法、职务调查表）
（见下表）
职务分析（收集 、 分析、评定调 查 的结果）
职务说明书编制 （岗位职责、权 限、工作内容、年 度任务目标、岗位 技能要求、任职资 格、待遇等
（2） 职务发现的方法： 职务发现的方法有许多，我们采用工作日记法，问卷调查法。 3． 第三阶段：薪资方案的编制： A、（1）薪资制定的程序和方法： 基本程序：
人力资源管理体系建设指导方案精品PPT课件
人力资源配置力图同时使工作的生产率、人力资源开发、个人满意度 这三个变量都得到最大限度的优化。
25
人力资源的保证
人力资源保持是指保持作为个人的能力组织所 建立起的人群系统的效用的过程。
如果企业不注意监控和维护其人力资源的能力 或日效用，它就不得不承提为重建其人力资源 能力面付出的重新培训或重置成本。
人力资源管理模式－支持系统在日常管理中的应用
职
业
化
依据
行 为
职位 职责 分层
评
分类，
价 体
确立 晋升 途径 根据
系
任职资格
分层 分类
等级制度 确立
各层
级标
职业发展
准
计划
依据企业战略
制订相应人力 规划计划
资源规划。
职位 说明书 提供业务素质标准 招聘（内外）
依据职责确 立职位标准
任职资格 标准
提供工作标准
11
Байду номын сангаас
人力资源管理系统的结构与功能
12
人力资源管理模式－支持系统运作略图
职业化行为能力评价体系 1.划分职类、职种、职级。 2.确立各类各级任职(晋升)标准。 3.建立在任职资格基础上的职位说明书。
人力资源规划(年度计划) 1.分析未来人力资源供需关系 (数量、结构、素质)。 2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。
转变的目的 内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求 传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变 降低组织决策失误率的重要措施
20
知识经济与工业型经济结构的比较
特性
传统工业型经济结构
知识经济结构
经济实体
以资本为基础
以知识为基础
25
人力资源的保证
人力资源保持是指保持作为个人的能力组织所 建立起的人群系统的效用的过程。
如果企业不注意监控和维护其人力资源的能力 或日效用，它就不得不承提为重建其人力资源 能力面付出的重新培训或重置成本。
人力资源管理模式－支持系统在日常管理中的应用
职
业
化
依据
行 为
职位 职责 分层
评
分类，
价 体
确立 晋升 途径 根据
系
任职资格
分层 分类
等级制度 确立
各层
级标
职业发展
准
计划
依据企业战略
制订相应人力 规划计划
资源规划。
职位 说明书 提供业务素质标准 招聘（内外）
依据职责确 立职位标准
任职资格 标准
提供工作标准
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Байду номын сангаас
人力资源管理系统的结构与功能
12
人力资源管理模式－支持系统运作略图
职业化行为能力评价体系 1.划分职类、职种、职级。 2.确立各类各级任职(晋升)标准。 3.建立在任职资格基础上的职位说明书。
人力资源规划(年度计划) 1.分析未来人力资源供需关系 (数量、结构、素质)。 2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。
转变的目的 内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求 传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变 降低组织决策失误率的重要措施
20
知识经济与工业型经济结构的比较
特性
传统工业型经济结构
知识经济结构
经济实体
以资本为基础
以知识为基础
全套人力资源管理体系设计方案(-超详细)ppt课件
1
2
3
4
5
6
××（岗位名称）岗位职责
目 录
如何设计岗位职责
2
如何设计工作流程
4
如何设计管理制度
3
如何设计执行工具
5
人力资源管理11大模块设计
8
人力资源管理体系设计全案框架
1
如何设计实用表单
6
如何设计实施方案
7
人力资源管理问题分析与解决工具
9
3 如何设计管理制度
制度是企业为完成其组织目标、维系其组织稳定，针对生产经营及管理活动制定的具有普遍约束性、反复适用性、权利义务并存的行为准则。 管理制度一般是指企业为完成某项任务或目标而要求相关人员共同遵守的办事规程或行动准则。企业设计人力资源管理制度的目的，是使人力资源管理人员能够按照制度的规定开展工作，确保工作的规范化和标准化。 注：制度必须以公文形式发布才能正式生效，而用来发布制度的公文、通知本身不算制度。
××管理制度 第1章 总则 第1条 第2条 第3条 第2章 ×× 第一条 1． 2． （1） …… 第 条 第 章 附则 第 条 第 条 附件
制度名称设计 ◎ 要求：清晰、简洁、醒目 ◎ 格式：受约单位/个人（可略）+内容+文种 制度总则设计◎ 包括制度目的、依据的法律法规和内部制度文件、适用范围、受约对象或其行为界定、重要术语解释、职责描述等 制度正文设计◎ 制度的主体部分，主要包括对受约对象或具体事项的详细约束条目◎ 正文分章，列条目全面、合乎逻辑，语言表述清晰、没有歧义 ◎ 可按对人员的行为要求分章分条或按具体事项的流程分章分条 制度附则设计◎ 说明制度的制定、审批、实施、修订、使用日期，增强真实严肃性 ◎ 包括未尽事宜解释，制定、修订、审批单位或人员，生效条件和日期等 制度附件设计◎ 包括制度执行中需要用到的表单、文件、相关制度、相关资料等
人力资源管理体系建设.完整版ppt资料
1 公司战略规划 1战略明晰
战略定位和目标
路径和业务选择
资源筹划和配置
外部人力资 源供给分析
内部人力资 源现状分析
2 人力资源规划
人力资源需 求预测
人力资源获 取途径选择
人力资源总 体规划
…
人员补充计划 员工培训计划
招聘体系
3 人力资源管理
薪酬福利体系 绩效考核体系 员工职业发人展力资内源培部环训境体分系析
管理岗位的储备人选
建
设
培养措施 • 人力资源部与各部门经理对重点人员的提供未来规划岗位所需要的培训
现代人力资源管理的功能
未雨绸缪
人力资源规划
量才适用
组织与岗位
员工招聘
择优录用
选
用
人力资源管理
绩效管理
绩效导向、公平公正
待遇留人
薪酬福利 留
员工关系
情感留人
能力成长
育 培训与开发
员工职业发展
职位成长
用人需求
人力资源管理
解决的问题
员工愿意
员工能力
1、组织与岗位体系
总经理 职称
人力资源部
人事科 员工发展科
经理
车间主任、工 程师
业务经理、职 员
财务总监
营销总监
人力资源部经理
财务部经理 总经办主任
研发部经理
生产部部经 理、品控部 经理、工程 技术经理
会计主管 会计师
行政主管、人事 主管
结构工程师、造 型工程师、材料 工程师
车间主任、 工段长、
会计员 出纳员
招聘专员、行政 专员、司机
技术员
文员、仓管 员、机修工
薪酬科 安全科 规划发展部
人力资源培训课程系列-培训体系构建PPT培训课程
足了组织目标和个人目标的实现，是吸引和留住人才的重要手段。
1.2.2 培训的作用
【思考】有人认为：培训只是对企业有利，对员工 来说是一种说教。您认为呢？
（2）对员工的作用
① 提升了知识和技能，防止知识老化和技能过时，增强了 个人竞争力；
② 提高了员工的学习能力，增强了自信心和安全感； ③ 挖掘了自我潜力，增加升职加薪的机会； ④ 拓展了自我的视野，激发了追求进步的意愿，有利于个
第二节 为什么需要培训
1.2.1 培训的重要性
【案例：没有经过艰苦训练的士兵 没有战斗力】
公元前326年的一天，马其顿王亚历山大的军队与印 度王波鲁德军队发生交战。双方兵力战备如下：马 其顿军队：士兵13000名，其中骑兵2000名。印度 军队：士兵35000名，其中骑兵6700名，战车500 辆，战象200头。战斗结局：印度王波鲁被俘，死亡 23000人。失败原因：在出征前对部下缺乏艰苦、 严格而长期的训练。
点评：企业不对员工培训，一般情况下也许可以正常运转，但当 遇到竞争对手的拼命厮杀时，各种致命的问题就会不断暴露出来， 这时再来抱怨员工素质不高就为时已晚。
培训概述
第二节 为什么需要培训
1.2.1 培训的重要性
我们对培训的重要性或必要性总结如下：
（1）培训是为了胜任
• 美国培训专家吉格勒（Giegler）讲，“除了生命本身，没有任何才能 不需要后天的锻炼。”
① 服务及技术作业不熟练让顾客对本公司失去信心； ② 态度不对造成跟顾客的争执，使顾客不愿意与我们继续交往； ③ 应对技巧不对造成对顾客讲错话，使本来不是问题的疑问更有疑问，顾客抱怨除了金钱上的损失外，安抚的过程造成人员
的处理成本更高； ④ 遇到紧急状况不会处理或处理的速度不够快，错失处理的最佳时机，处理成本的提升也造成公司的利润降低，员工处理不
1.2.2 培训的作用
【思考】有人认为：培训只是对企业有利，对员工 来说是一种说教。您认为呢？
（2）对员工的作用
① 提升了知识和技能，防止知识老化和技能过时，增强了 个人竞争力；
② 提高了员工的学习能力，增强了自信心和安全感； ③ 挖掘了自我潜力，增加升职加薪的机会； ④ 拓展了自我的视野，激发了追求进步的意愿，有利于个
第二节 为什么需要培训
1.2.1 培训的重要性
【案例：没有经过艰苦训练的士兵 没有战斗力】
公元前326年的一天，马其顿王亚历山大的军队与印 度王波鲁德军队发生交战。双方兵力战备如下：马 其顿军队：士兵13000名，其中骑兵2000名。印度 军队：士兵35000名，其中骑兵6700名，战车500 辆，战象200头。战斗结局：印度王波鲁被俘，死亡 23000人。失败原因：在出征前对部下缺乏艰苦、 严格而长期的训练。
点评：企业不对员工培训，一般情况下也许可以正常运转，但当 遇到竞争对手的拼命厮杀时，各种致命的问题就会不断暴露出来， 这时再来抱怨员工素质不高就为时已晚。
培训概述
第二节 为什么需要培训
1.2.1 培训的重要性
我们对培训的重要性或必要性总结如下：
（1）培训是为了胜任
• 美国培训专家吉格勒（Giegler）讲，“除了生命本身，没有任何才能 不需要后天的锻炼。”
① 服务及技术作业不熟练让顾客对本公司失去信心； ② 态度不对造成跟顾客的争执，使顾客不愿意与我们继续交往； ③ 应对技巧不对造成对顾客讲错话，使本来不是问题的疑问更有疑问，顾客抱怨除了金钱上的损失外，安抚的过程造成人员
的处理成本更高； ④ 遇到紧急状况不会处理或处理的速度不够快，错失处理的最佳时机，处理成本的提升也造成公司的利润降低，员工处理不
人力资源培训管理体系搭建 ppt课件
➢ 技术培训
➢ 市场营销培 训
➢ 专业技能培 训
分类
新员工的培训
技术培训
经理人加速培训
市场营销培训
专业技能培训
培训式培训 咨询式培训
预算：培训式培训预算xxx万；咨询式培训预算x x x 万。 分类：培训式培训包括外派公开课、外聘内部授课、外部学习进修。
咨询式培训包括项目咨询、咨询式辅导。如平衡计分卡辅导、能力素质建模咨询、 六西格玛咨询、技术序列技术等级评定等项目。
略可选方案并做出选择；决定关键成功因素和 实施战略，定义核心竞争力，定义配套的公司 文化和价值等。）
统一观念，激励组织 （就方向和战略进行沟通，提供激励，处理组织障
碍，打破界限统一目标，提高组织凝聚力等。）
4、职能管理序列培训重点规划
建议： 1 、中层管理服务序列的 培训培养除了职能专业 外，应扩展通用管理能 力和团队管理能力； 2 、中层承担对直接主管 的培养指导，并将下属 的成长性列入年度考核 指标。
管理服务序列
中层： 业务专业技能和流程管理技能培训 团队建设和管理培训 管理人员承担员工发展的职责
主管： 公司和部门业务方向、策略 业务专业技能
一般管理人员： 业务技能、公司文化、工作态度
新员工培训
——培训部协助中层对下属主管和骨干员工制定培养计划，对梯队人才实施培养。 ——职能管理序列的培训应体现长期培养性和企业文化渗透。
课程主要形式 - 在业务部门的支持下，由人力资源中心对指定人员编制专门计划执行。 - 通常是由一系列的课程组成，分阶段进行，持续的时间为一年。 - 学员由业务部门和人力资源推荐产生，或报名由经理及人力资源中心批准产生。 - 课程形式包括外派公开课，项目策划，案例研讨，行业交流等。
➢ 市场营销培 训
➢ 专业技能培 训
分类
新员工的培训
技术培训
经理人加速培训
市场营销培训
专业技能培训
培训式培训 咨询式培训
预算：培训式培训预算xxx万；咨询式培训预算x x x 万。 分类：培训式培训包括外派公开课、外聘内部授课、外部学习进修。
咨询式培训包括项目咨询、咨询式辅导。如平衡计分卡辅导、能力素质建模咨询、 六西格玛咨询、技术序列技术等级评定等项目。
略可选方案并做出选择；决定关键成功因素和 实施战略，定义核心竞争力，定义配套的公司 文化和价值等。）
统一观念，激励组织 （就方向和战略进行沟通，提供激励，处理组织障
碍，打破界限统一目标，提高组织凝聚力等。）
4、职能管理序列培训重点规划
建议： 1 、中层管理服务序列的 培训培养除了职能专业 外，应扩展通用管理能 力和团队管理能力； 2 、中层承担对直接主管 的培养指导，并将下属 的成长性列入年度考核 指标。
管理服务序列
中层： 业务专业技能和流程管理技能培训 团队建设和管理培训 管理人员承担员工发展的职责
主管： 公司和部门业务方向、策略 业务专业技能
一般管理人员： 业务技能、公司文化、工作态度
新员工培训
——培训部协助中层对下属主管和骨干员工制定培养计划，对梯队人才实施培养。 ——职能管理序列的培训应体现长期培养性和企业文化渗透。
课程主要形式 - 在业务部门的支持下，由人力资源中心对指定人员编制专门计划执行。 - 通常是由一系列的课程组成，分阶段进行，持续的时间为一年。 - 学员由业务部门和人力资源推荐产生，或报名由经理及人力资源中心批准产生。 - 课程形式包括外派公开课，项目策划，案例研讨，行业交流等。
培训人力资源管理体系建设方案
人员分析
员工素质
评估员工的素质、能力和潜力，了解员工的优势和不足，以便制定针对性的培 训计划。
绩效评估
根据员工的绩效评估结果，分析员工在工作中存在的问题和改进空间，确定培 训需求和重点。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
培训计划制定
培训目标确定
01
02
03
04
数据分析
对收集到的反馈和数据进行深入分 析，找出培训中存在的问题和改进 的方向，为后续的培训提供参考。
培训成果的应用与推广
制定应用计划
指导参训人员如何在工作 中应用培训所学的知识和 技能，制定具体的实施计 划和时间表。
提供支持与辅导
为参训人员在应用过程中 提供必要的支持和辅导， 帮助他们解决遇到的问题 和困难。
建立培训计划与预算制度
02
制定年度、季度和月度培训计划，并设定相应的培训预算，确
保培训资源的合理配置。
制定培训质量评估与改进制度
03
对培训课程、师资力量、培训设施等进行定期评估，发现问题
及时改进，提高培训质量。
培训资源的整合与优化
整合内外部培训资源
充分利用内部资源，如企业内部专家、经验丰富的员工等，同时 引入外部培训机构、专家等优质资源。
推广成功经验
对于应用效果好的案例和 经验，进行总结和推广， 鼓励其他员工学习和借鉴 。
培训成果的持续改进
反馈与调整
建立长效机制
根据跟踪调查和数据分析的结果，对 培训内容和方式进行及时的反馈和调 整，以保持培训的有效性和针对性。
建立长效的培训成果转化机制，确保 培训成果能够长期有效地转化为企业 的竞争优势和业绩提升。
人力资源管理体系建设方案.ppt43页
2020/9/23 PAGE 8
人力资源体系建设导读
为什么？
岗位 岗位职 薪酬 分布 责说明 福利
考核 激励
人力资 源规划
原则、目的
薪酬定位
薪酬结构
体系实施 与修正
2020/9/23 PAGE 9
薪酬体系设立要综合考虑各种因素得到一个持续、 全面反映个人对企业贡献的补偿计划
员工 绩效
劳动 力市 场
不合理 有些岗位
缺失
职责 不清
内部不 公平，保 体系没 险福利 有，
没有
培训… 招聘… 发展…
企业文化建设
尽快建立高效的、较为完善的人力资源体系是实现维一战略目标的重要保证
2020/9/23 PAGE 3
人力资源体系建设导读
为什么？
岗位 岗位职 薪酬 分布 责说明 福利
部门设置
考核 激励
人力资 源规划
一档 7000 3600 2000 1000
二档 5500 3000 1800 800
三档 4800 2500 1500 600
四档 4000 2100 1200 500
2020/9/23 PA定与浮动结 合、岗位与技能结合的系统化的工资结构
加大当期收入，及 时对员工的贡献做
薪酬制度设计的原则
一、公平性原则：体现工资的外部公平、内部公平和个人公平 为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩 及长沙市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据
二、竞争性原则：以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向 在充分调查竞争对手、长沙市不同层次企业工资水平的基础上 确定薪酬水平，使工资薪酬水平对外具有竞争力
战销 略售 研策 究划
项推 目广 研执 究行
人力资源管理体系构建(共75张PPT)
固定比例强化，如计件工资等； 可变比例强化，如分等综合奖等。 •因此，企业要想有效地激励对员工，就应正确地选择强化方式、强化物和强化时
间；同时还要强调员工的社会学习，即通过观察他人的行为并识别其后果，进而达 到改造自身行为的目的；而且，应做到及时反馈及时强化。
（6） 综合激励理论
这是波特和劳勒（L. W. Porter & E. E. Lawler）于1968年在《管理态度与 成绩》中提出来的（见下图）。
•传统的满意—不满意的观点是不对的。满意的对立面应是没有满意；同样，不满意的对 立面应该是没有不满意。
传统的观点： 满意
不满意
赫兹伯格的观点： 满意
没有满意（没有不满意） 不满意
•保健因素的扩大可能会引起激励因素的萎缩。
（2）双因素理论（续）
•管理者在实施激励时，应注意区分保健因素和激励因素。前者满足只能消除不满， 后者满足可以产生满意。 •管理者在管理中不能忽视保健因素，否则会导致员工的不满，影响劳动效率的 提高。但也没必要过分地改善保健因素。
自杀：认同度下降到极点 认同度下降，甚至到0点附近，特别是认同度陡然大幅度下降，人会自杀。
马斯洛理论的不足
马斯洛只看到了人需求的表象，而没有看到人性的本质需求。
“饿死事小，失节事大”。
千年来，战场上的士兵，首先没有得到满足的就是安全，但他们为了荣誉， 一样可以冲锋陷阵。
第一类：贪婪以求生。
第二类：追求认同度以求从众。
M
=
V*
E
· 这表明激发力量与目标价值和期望概率有着密切关系
· 在进行激励时，应处理好三个关系，即努力与绩效的关系、绩效与奖 励的关系以及激励与满足个人需求的关系。
期望理论（续）
间；同时还要强调员工的社会学习，即通过观察他人的行为并识别其后果，进而达 到改造自身行为的目的；而且，应做到及时反馈及时强化。
（6） 综合激励理论
这是波特和劳勒（L. W. Porter & E. E. Lawler）于1968年在《管理态度与 成绩》中提出来的（见下图）。
•传统的满意—不满意的观点是不对的。满意的对立面应是没有满意；同样，不满意的对 立面应该是没有不满意。
传统的观点： 满意
不满意
赫兹伯格的观点： 满意
没有满意（没有不满意） 不满意
•保健因素的扩大可能会引起激励因素的萎缩。
（2）双因素理论（续）
•管理者在实施激励时，应注意区分保健因素和激励因素。前者满足只能消除不满， 后者满足可以产生满意。 •管理者在管理中不能忽视保健因素，否则会导致员工的不满，影响劳动效率的 提高。但也没必要过分地改善保健因素。
自杀：认同度下降到极点 认同度下降，甚至到0点附近，特别是认同度陡然大幅度下降，人会自杀。
马斯洛理论的不足
马斯洛只看到了人需求的表象，而没有看到人性的本质需求。
“饿死事小，失节事大”。
千年来，战场上的士兵，首先没有得到满足的就是安全，但他们为了荣誉， 一样可以冲锋陷阵。
第一类：贪婪以求生。
第二类：追求认同度以求从众。
M
=
V*
E
· 这表明激发力量与目标价值和期望概率有着密切关系
· 在进行激励时，应处理好三个关系，即努力与绩效的关系、绩效与奖 励的关系以及激励与满足个人需求的关系。
期望理论（续）
人力资源—企业体系建设PPT培训
有利于对培训进行整体规划，并结合员工职业生涯，使人才培 养工作更加符合人才成长规律，提高员工参加培训的积极性和 主动性，促进培训的长期可持续发展。
2
培训体系的构成
培训体系建设的构成
制度层面
培训管理系统
培训的制度与 流程
培训体系
资源层面
运作层面
内部讲师队 伍
培训课程体 系
培训资料库
员工培训档 案
培训需求
培训体系建设的具体实施
课酬设计的关键： •对于管理者而言，如何设定一个合情合理的给付水平； •对于内部讲师而言，如何拉开优劣的档次。
课酬设计的方法： 1. 确定基本课酬标准，即每小时的授课费。这是课酬的基数。可以参考外部讲师的课酬情况，并结合本企业的薪酬水平，确定一个相 对合理的标准。 2. 设计加权系数。 •依据讲师个人职位的不同，确定不同的职位系数 •依据讲师级别的不同，确定不同的级别系数。 •设置授课效果考核系数。 •设置与备课、讲授有关的系数。如：学历系数、新旧课程系数、原创系数、学员数量系数等。设置这些系数的出发点是：按劳付酬。 综上所述，课酬计算公式如下：
3. 培训活动举行阶段。 • 清点培训人数，宣布会场纪律、议程； • 组织教学、讨论、交流或参观，协调处理培训的有关事项； • 后勤服务保障(住宿、就餐)； • 培训人员成绩评定 • 归档
4. 活动收尾阶段。 • 进行培训评估工作 • 进行培训总结
培训体系建设的具体实施
培训结束后对学员进行考核。这一评估方式主要为了检查学 员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或态度是否有改观，对于 没有掌握或无改观者应再进行培训。
培训体系建设的具体实施
这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展产生积极影响。
1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。 2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的
2
培训体系的构成
培训体系建设的构成
制度层面
培训管理系统
培训的制度与 流程
培训体系
资源层面
运作层面
内部讲师队 伍
培训课程体 系
培训资料库
员工培训档 案
培训需求
培训体系建设的具体实施
课酬设计的关键： •对于管理者而言，如何设定一个合情合理的给付水平； •对于内部讲师而言，如何拉开优劣的档次。
课酬设计的方法： 1. 确定基本课酬标准，即每小时的授课费。这是课酬的基数。可以参考外部讲师的课酬情况，并结合本企业的薪酬水平，确定一个相 对合理的标准。 2. 设计加权系数。 •依据讲师个人职位的不同，确定不同的职位系数 •依据讲师级别的不同，确定不同的级别系数。 •设置授课效果考核系数。 •设置与备课、讲授有关的系数。如：学历系数、新旧课程系数、原创系数、学员数量系数等。设置这些系数的出发点是：按劳付酬。 综上所述，课酬计算公式如下：
3. 培训活动举行阶段。 • 清点培训人数，宣布会场纪律、议程； • 组织教学、讨论、交流或参观，协调处理培训的有关事项； • 后勤服务保障(住宿、就餐)； • 培训人员成绩评定 • 归档
4. 活动收尾阶段。 • 进行培训评估工作 • 进行培训总结
培训体系建设的具体实施
培训结束后对学员进行考核。这一评估方式主要为了检查学 员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或态度是否有改观，对于 没有掌握或无改观者应再进行培训。
培训体系建设的具体实施
这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展产生积极影响。
1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。 2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的
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结果挂钩
基本工资 + 司龄工资 + 学历职称工资 + 其他
2020/11/21
补贴 + 基金 + 保险
己本职工作领域努力进取，而不是
为了加薪去争取管理职位
湖南维一实业开发有限公司岗位分类表（参考）
职系
行政管理职系
岗位 工程技术职系
营销职系
高级职位
部门经理级 职位
A类
总经理、副总经理、总经理特别助
总工程师、教授级高
工龄 企业 龄
工作 环境
企业 价值 观
薪酬的实质是企业对 员工贡献的一种补偿， 因此，薪酬制定要全 面考虑员工对企业的 各种贡献，即包含两 部分内容：员工所处 的岗位本身对企业的 价值和该员工在该岗 位上为企业创造的价
值。
内在因素
外在因素
2020/11/21
薪酬制度设计的原则
一、公平性原则：体现工资的外部公平、内部公平和个人公平 为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩 及长沙市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据
•主要因素：态度 （服务态度、合 作精神） •权重：20%
同级 人员
上级
业务
领导 考评 考评
业务 被考评 协作 人员
•主要因素：业 绩（数量、质量、 成本、时限）， 态度（考勤、纪 律性、服务态度、 合作精神），能 力（专业知识技 能） •权重：70%
•主要因素：态度 权重：10%
考核频率：每月一次，
二、竞争性原则：以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向 在充分调查竞争对手、长沙市不同层次企业工资水平的基础上 确定薪酬水平，使工资薪酬水平对外具有竞争力
三、激励性原则：以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级 或激励性工资结构激发员工工作积极性，进而培育员工对公司 的忠诚度，培养员工的归属感
2020/11/21
二、计算方法为：年终奖＝基本工资×效益系数×个人年度综合 考核系数×员工本年度实际工作月数/12 效益系数：根据董事会对经营者的综合考核系数确定 个人年度综合考核系数根据考核结果确定。 员工本年度实际工作月数由人力资源部根据员工实际情况确定
2020/11/21
项目奖金发放需要考虑项目预期效益、
部门绩效和个人表现，分公司的奖金发
四：前期策划人员由于其工作成果要待销售时才能实现， 为体现及时激励原则，可在前期工作完成时，给予一定比 例的奖励，进入销售时在提成中扣抵
2020/11/21
年终奖的发放
一、年终奖根据公司年度实现的效益，结合员工个人的 工作业 绩和工作表现确定，是一种与员工年度绩效考核挂钩的奖励形 式。公司设立总经理奖励基金，年终奖在总经理奖励基金中列 支。
个个人个人奖人奖金奖金金
阶段个 人绩效 考核系
数
人力资源体系建设导读
为什么？
岗位 岗位职 分布 责说明
薪酬 福利
考核 激励
人力资 源规划
目的及意义
2020/11/21
原则
考核范围 方式依据
考核标准 要素权重
考评沟通 结果运用
考核驱动着整个人力资源管理流程 的运行，对人力资源管理的顺利进 行有重大意义
职责与工作任务：
职 责
职责表述：制定公司与薪酬福利有关的各种方案
一 工作任务 拟定工资和奖金、福利方案，报批后执行
工作时间百分比： 15%
权力：员工薪酬调整的建议权
工作协作关系：内部协调关系,外部协调关系 任职资格：教育水平,专业,培训经历,经验,知识,技能技巧 其他：使用工具,设备工作环境,工作时间特征,所需记录文档 备2注02：0/11/21
没有
培训… 招聘… 发展…
企业文化建设
尽快建立高效的、较为完善的人力资源体系是实现维一战略目标的重要保证
2020/11/21
人力资源体系建设导读
为什么？
岗位 岗位职 薪酬 分布 责说明 福利
部门设置
考核 激励
人力资 源规划
岗位设置
分布图
2020/11/21
部门设置
房地产开发价值链分析： 项目研究---土地获取---材料采购--工程建筑---质量控制----营销 推 广----销售---物业管理---售后服务
2020/11/21
考核结果作为确定员工绩效工资的 依据
收入 = 月收入
+
年底奖金
+ 项目奖
销售奖
固定工资 + 绩效工资
主要体现在岗位 价值和技能上
月（季） 度考核
结果
年度考核结果
阶段 考核结果
2020/11/21
考核的结果作为人员变动的根本依
能力潜力
据
高
•可明 确地包 括诸如
领导能 中
•权重：100%
考核频率：每年考核一 次
2020/11/21
考核结果应用：与各项 待遇挂钩
对中高层管理者（总经理除外）的评 价采取多角度的考评方法，考核主体 的考核要素及权重各有不同
相关 部门
•主要因素：任务绩效、周边绩
上级 效、能力
•权重：60%
业务
领导 考评
考评
考评
业务 副总/部 业务 相关 配合 门经理 配合 部门
2020/11/21
年底一次
自我 评估
考核结果应用：月度绩 效考核与每月绩效工资 挂钩，整体考核年底奖 金与职称评定、晋升/晋
级挂钩
考核结果的确定
考核结果
=
上级考 核分数
×
权 重
+
同级考 核分数
×
权 重
+
自我评 定分数
×
权 重
能力 指标
×
权 重
+
态度 指标
×
权 重
+
业绩 指标
×
权 重
各考核要素均分为A、B、C、D四等，分别表示超出目标，达到目标， 低于目标，远低于目标
要素（态度、能力、业绩）所占比例不同
的观念，健全各项考核制度，完善
各层次人员的考核职能
高层领导
直线主管
合理授权，推 动考核制度建
立
人事决策
有效反馈
积极配合人事部门， 贯彻本部门的考核工
作
普通员工
2020/11/21
制定具体制度， 组织考核的执
行
认真对待和执行考核
放参考总公司发放方法
根据项 目整体 预期利 润（保 守毛利）
核定各高管级、 部门经理级 奖金总额
各部门 奖金总
额
部献门系贡数×
部门考 核系数
×
∑
部献门系贡数×
部门考 核系数
=
确定项目 奖金总额
核定各部门项目奖 金总额
各部门奖 金
核定 个人 奖金
部门总奖额金×∑个个人人工工资资总总额额××个个人人阶阶段段考考核核系系数数= 2020/11/21
土强 建电
薪酬考核 安全员 总经理秘书 司机
后勤管理 行政主管
主办 会计
销售 按揭
会计
出纳
人力资源体系建设导读
为什么？
岗位 岗位职 薪酬 分布 责说明 福利
考核 激励
人力资 源规划
岗位名称 所在部门
岗位编号 直接上级
岗位定员 直接下级
职系 所辖人员
本职：健全完善劳资制度和福利制度，并具体执行薪酬管理工作，负责公司的考核工作
不同考核对象的考核主体与考核频
率
上级考 核
同级考核 自我考评
总经理
100%
高管级职员 （不含总经理）
部门经理级职员
60% 60%
20% 20%
20% 20%
考核依据
职务说明书， 工作计划
主管级职员
70%
20%
10%
职员级
70%
20%
10%
月度、季度 与年度考核结合
2020/11/21
月度：主管级、职员级（加强考核，及时反 馈） 季度：高管级、部门经理级（工作连续性） 年度考核：全体（奖金发放、晋升、晋级）
结果导向原 则
公司实行目标管理，以员工完成目标的结果 为考核依据
务实实用原 则
考核应是切合维一实际的，可操作性强的。
公平合理原 则
多角考核原 则
针对性原则
2020/11/21
对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开
实行自评、互评、上级对下级的考评等 多角度的考核
对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体 （上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核
部门设置遵循原则： 每一个部门的职能是一个创造价值的职能 内部客户原则 部门之间协调越少越好，最好以产品形式体现出来 部门之间连接点越少越好 相同或相似职能的岗位尽可能设在同一部门 工作对象相同或相似的岗位尽可能设在同一部门
2020/11/21
岗位设置
部门职能分解
初步确定 岗位名称
岗位合并 岗位分解
•招聘的 类型和人数
招聘
• 对人力和现有的职责/任 务进行评估 • 找出有潜力的员工
职责任命
• 进行必要的职位 组织设计
重组以满足晋升 或解聘的目标
绩效评估
薪酬
个人发展
• 使直线主管能更 好地提供指导员工 • 使员工能更好的 挖掘自身的培训需 求
2020/11/21
依据考核结果 发放绩效工资
考核体系设计的原则
三档 4800 2500 1500 600
四档 4000 2100 1200 500
未来将采取一种当期与长期结合、
稳定与浮动结合、岗位与技能结合
的系统化的工资结构
加大当期收入，及 时对员工的贡献做
基本工资 + 司龄工资 + 学历职称工资 + 其他
2020/11/21
补贴 + 基金 + 保险
己本职工作领域努力进取，而不是
为了加薪去争取管理职位
湖南维一实业开发有限公司岗位分类表（参考）
职系
行政管理职系
岗位 工程技术职系
营销职系
高级职位
部门经理级 职位
A类
总经理、副总经理、总经理特别助
总工程师、教授级高
工龄 企业 龄
工作 环境
企业 价值 观
薪酬的实质是企业对 员工贡献的一种补偿， 因此，薪酬制定要全 面考虑员工对企业的 各种贡献，即包含两 部分内容：员工所处 的岗位本身对企业的 价值和该员工在该岗 位上为企业创造的价
值。
内在因素
外在因素
2020/11/21
薪酬制度设计的原则
一、公平性原则：体现工资的外部公平、内部公平和个人公平 为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩 及长沙市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据
•主要因素：态度 （服务态度、合 作精神） •权重：20%
同级 人员
上级
业务
领导 考评 考评
业务 被考评 协作 人员
•主要因素：业 绩（数量、质量、 成本、时限）， 态度（考勤、纪 律性、服务态度、 合作精神），能 力（专业知识技 能） •权重：70%
•主要因素：态度 权重：10%
考核频率：每月一次，
二、竞争性原则：以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向 在充分调查竞争对手、长沙市不同层次企业工资水平的基础上 确定薪酬水平，使工资薪酬水平对外具有竞争力
三、激励性原则：以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级 或激励性工资结构激发员工工作积极性，进而培育员工对公司 的忠诚度，培养员工的归属感
2020/11/21
二、计算方法为：年终奖＝基本工资×效益系数×个人年度综合 考核系数×员工本年度实际工作月数/12 效益系数：根据董事会对经营者的综合考核系数确定 个人年度综合考核系数根据考核结果确定。 员工本年度实际工作月数由人力资源部根据员工实际情况确定
2020/11/21
项目奖金发放需要考虑项目预期效益、
部门绩效和个人表现，分公司的奖金发
四：前期策划人员由于其工作成果要待销售时才能实现， 为体现及时激励原则，可在前期工作完成时，给予一定比 例的奖励，进入销售时在提成中扣抵
2020/11/21
年终奖的发放
一、年终奖根据公司年度实现的效益，结合员工个人的 工作业 绩和工作表现确定，是一种与员工年度绩效考核挂钩的奖励形 式。公司设立总经理奖励基金，年终奖在总经理奖励基金中列 支。
个个人个人奖人奖金奖金金
阶段个 人绩效 考核系
数
人力资源体系建设导读
为什么？
岗位 岗位职 分布 责说明
薪酬 福利
考核 激励
人力资 源规划
目的及意义
2020/11/21
原则
考核范围 方式依据
考核标准 要素权重
考评沟通 结果运用
考核驱动着整个人力资源管理流程 的运行，对人力资源管理的顺利进 行有重大意义
职责与工作任务：
职 责
职责表述：制定公司与薪酬福利有关的各种方案
一 工作任务 拟定工资和奖金、福利方案，报批后执行
工作时间百分比： 15%
权力：员工薪酬调整的建议权
工作协作关系：内部协调关系,外部协调关系 任职资格：教育水平,专业,培训经历,经验,知识,技能技巧 其他：使用工具,设备工作环境,工作时间特征,所需记录文档 备2注02：0/11/21
没有
培训… 招聘… 发展…
企业文化建设
尽快建立高效的、较为完善的人力资源体系是实现维一战略目标的重要保证
2020/11/21
人力资源体系建设导读
为什么？
岗位 岗位职 薪酬 分布 责说明 福利
部门设置
考核 激励
人力资 源规划
岗位设置
分布图
2020/11/21
部门设置
房地产开发价值链分析： 项目研究---土地获取---材料采购--工程建筑---质量控制----营销 推 广----销售---物业管理---售后服务
2020/11/21
考核结果作为确定员工绩效工资的 依据
收入 = 月收入
+
年底奖金
+ 项目奖
销售奖
固定工资 + 绩效工资
主要体现在岗位 价值和技能上
月（季） 度考核
结果
年度考核结果
阶段 考核结果
2020/11/21
考核的结果作为人员变动的根本依
能力潜力
据
高
•可明 确地包 括诸如
领导能 中
•权重：100%
考核频率：每年考核一 次
2020/11/21
考核结果应用：与各项 待遇挂钩
对中高层管理者（总经理除外）的评 价采取多角度的考评方法，考核主体 的考核要素及权重各有不同
相关 部门
•主要因素：任务绩效、周边绩
上级 效、能力
•权重：60%
业务
领导 考评
考评
考评
业务 副总/部 业务 相关 配合 门经理 配合 部门
2020/11/21
年底一次
自我 评估
考核结果应用：月度绩 效考核与每月绩效工资 挂钩，整体考核年底奖 金与职称评定、晋升/晋
级挂钩
考核结果的确定
考核结果
=
上级考 核分数
×
权 重
+
同级考 核分数
×
权 重
+
自我评 定分数
×
权 重
能力 指标
×
权 重
+
态度 指标
×
权 重
+
业绩 指标
×
权 重
各考核要素均分为A、B、C、D四等，分别表示超出目标，达到目标， 低于目标，远低于目标
要素（态度、能力、业绩）所占比例不同
的观念，健全各项考核制度，完善
各层次人员的考核职能
高层领导
直线主管
合理授权，推 动考核制度建
立
人事决策
有效反馈
积极配合人事部门， 贯彻本部门的考核工
作
普通员工
2020/11/21
制定具体制度， 组织考核的执
行
认真对待和执行考核
放参考总公司发放方法
根据项 目整体 预期利 润（保 守毛利）
核定各高管级、 部门经理级 奖金总额
各部门 奖金总
额
部献门系贡数×
部门考 核系数
×
∑
部献门系贡数×
部门考 核系数
=
确定项目 奖金总额
核定各部门项目奖 金总额
各部门奖 金
核定 个人 奖金
部门总奖额金×∑个个人人工工资资总总额额××个个人人阶阶段段考考核核系系数数= 2020/11/21
土强 建电
薪酬考核 安全员 总经理秘书 司机
后勤管理 行政主管
主办 会计
销售 按揭
会计
出纳
人力资源体系建设导读
为什么？
岗位 岗位职 薪酬 分布 责说明 福利
考核 激励
人力资 源规划
岗位名称 所在部门
岗位编号 直接上级
岗位定员 直接下级
职系 所辖人员
本职：健全完善劳资制度和福利制度，并具体执行薪酬管理工作，负责公司的考核工作
不同考核对象的考核主体与考核频
率
上级考 核
同级考核 自我考评
总经理
100%
高管级职员 （不含总经理）
部门经理级职员
60% 60%
20% 20%
20% 20%
考核依据
职务说明书， 工作计划
主管级职员
70%
20%
10%
职员级
70%
20%
10%
月度、季度 与年度考核结合
2020/11/21
月度：主管级、职员级（加强考核，及时反 馈） 季度：高管级、部门经理级（工作连续性） 年度考核：全体（奖金发放、晋升、晋级）
结果导向原 则
公司实行目标管理，以员工完成目标的结果 为考核依据
务实实用原 则
考核应是切合维一实际的，可操作性强的。
公平合理原 则
多角考核原 则
针对性原则
2020/11/21
对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开
实行自评、互评、上级对下级的考评等 多角度的考核
对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体 （上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核
部门设置遵循原则： 每一个部门的职能是一个创造价值的职能 内部客户原则 部门之间协调越少越好，最好以产品形式体现出来 部门之间连接点越少越好 相同或相似职能的岗位尽可能设在同一部门 工作对象相同或相似的岗位尽可能设在同一部门
2020/11/21
岗位设置
部门职能分解
初步确定 岗位名称
岗位合并 岗位分解
•招聘的 类型和人数
招聘
• 对人力和现有的职责/任 务进行评估 • 找出有潜力的员工
职责任命
• 进行必要的职位 组织设计
重组以满足晋升 或解聘的目标
绩效评估
薪酬
个人发展
• 使直线主管能更 好地提供指导员工 • 使员工能更好的 挖掘自身的培训需 求
2020/11/21
依据考核结果 发放绩效工资
考核体系设计的原则
三档 4800 2500 1500 600
四档 4000 2100 1200 500
未来将采取一种当期与长期结合、
稳定与浮动结合、岗位与技能结合
的系统化的工资结构
加大当期收入，及 时对员工的贡献做