供应链的构建与优化PPT课件
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第三章 供应链的构建ppt课件
;
互联网发明了变革供应链战略的机遇， 但互联网带来的不仅仅是时机，还有更 大的挑战。这种挑战的关键是如何为特 定的公司和产品选择适宜的供应链战略。
;
日用杂货行业
Peapod公司从17年前成立之时就确定要运用没有库 存和设备的纯粹的拉动战略。当一个消费者要购买某 种货物时， Peapod公司会从最近的一个超市中获取 产品。由于缺货率非常高〔大约是8%-10%〕，这 种战略存在非常大的效力问题。
衔接组织作为中心企业
这类中心企业往往具有良好的商誉和较大 的规模，并且掌握着大量的相关信息资源。 它主要经过在供应链的结点企业之间建立 联络，建立起彼此协作的战略同伴关系。
;
〔三〕潜在企业
在供应链管理的环境下，还有一类企 业，它们虽不是供应链内部的结点企 业，却具备供应链所要求的各种条件， 本身也有参与供应链协作的志愿。一 有时机就会成为供应链上的新成员， 或是替代供应链上其他结点企业，这 类企业就是供应链的潜在企业。
亚马逊网络公司总部设在西雅图，它根据顾客订单，从分销商处购进图书，完成 订单，以此起家。这种网上售书活动不同于传统的书店，后者根据顾客需求预测 直接从出版商处购进图书并储存起来。今天，亚马逊公司曾经拥有数家库存仓库。 它储存最畅销的书籍，有时也从分销商处购进其它图书。公司利用美国邮政效力 和其它包裹快递，如美国结合包裹递送中心〔UPS〕和联邦速递，将所订图书送 达顾客。假设亚马逊公司还没有赢利，那么，我们就必需为电子商务在零售业中 的运用所存在的普通性问题以及售书活动中所存在的详细问题寻求答案了。
完善、彻底变革 7、战略性原那么 整体性减少不确定要素的影响，谋求
长久性开展
;
3.3
直链方式
链状模型I
供应链的构造模型
互联网发明了变革供应链战略的机遇， 但互联网带来的不仅仅是时机，还有更 大的挑战。这种挑战的关键是如何为特 定的公司和产品选择适宜的供应链战略。
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日用杂货行业
Peapod公司从17年前成立之时就确定要运用没有库 存和设备的纯粹的拉动战略。当一个消费者要购买某 种货物时， Peapod公司会从最近的一个超市中获取 产品。由于缺货率非常高〔大约是8%-10%〕，这 种战略存在非常大的效力问题。
衔接组织作为中心企业
这类中心企业往往具有良好的商誉和较大 的规模，并且掌握着大量的相关信息资源。 它主要经过在供应链的结点企业之间建立 联络，建立起彼此协作的战略同伴关系。
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〔三〕潜在企业
在供应链管理的环境下，还有一类企 业，它们虽不是供应链内部的结点企 业，却具备供应链所要求的各种条件， 本身也有参与供应链协作的志愿。一 有时机就会成为供应链上的新成员， 或是替代供应链上其他结点企业，这 类企业就是供应链的潜在企业。
亚马逊网络公司总部设在西雅图，它根据顾客订单，从分销商处购进图书，完成 订单，以此起家。这种网上售书活动不同于传统的书店，后者根据顾客需求预测 直接从出版商处购进图书并储存起来。今天，亚马逊公司曾经拥有数家库存仓库。 它储存最畅销的书籍，有时也从分销商处购进其它图书。公司利用美国邮政效力 和其它包裹快递，如美国结合包裹递送中心〔UPS〕和联邦速递，将所订图书送 达顾客。假设亚马逊公司还没有赢利，那么，我们就必需为电子商务在零售业中 的运用所存在的普通性问题以及售书活动中所存在的详细问题寻求答案了。
完善、彻底变革 7、战略性原那么 整体性减少不确定要素的影响，谋求
长久性开展
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3.3
直链方式
链状模型I
供应链的构造模型
供应链模型的建立与优化PPT课件
一般来说，服务根本没有保存期限，它们不能被提前制造出保存起来 在以后的日子里消费，例如医疗服务，只有在一个人生病的时候才需要。相 反地，一辆未售出的汽车在经销商的停车场可以在很长一段时间内保留价值。 成品或服务的保存期限是决定供应链正确技术方案的一个重要因素。作为 公司的输入，货物或服务的保存期限在决定它是否损耗或损坏、有多少库 存成本等时担任重要的角色。
由谁定义企业的价值，我们可以以生产机器为例。用各种原材料加工 成一台机器，机器的价值比原材料高，这是从制造商的角度来理解价值， 但是，必须在机器出售以后，才能给企业带来价值。表面上看，客户在购 买机器，实质上客户要购买的是机器买到手以后可以带来效益的价值。他 要用机器来加工他的产品，通过产品出售创造价值，也就是产品交付以后 产生的价值。客户不愿意购买耗能大的、返修率高的机器，也不愿意花费 在制造机器的过程中摊在废品上的费用。
二、供应链建模原则
1.结构简单
供应链是由供应、运输和需求三要素组成的物料处理网络。供应链是 由供应、运输和需求三要素组成的物料处理网络。
2.包含不确定性
在供应链中传播的不确定性有3种：供应者、生产者和客户。①供应 者的表现好坏直接影响到供应链的性能。②生产过程总发生的不确定性和 异常情况。③公众爱好的易变性，会引起不规则的购买倾向，从而产生不 确定性。
➢现代的供应链概念注重与其他 企业的联系和供应链的外部环境， 倾向于将供应链定义为一个通过 链中不同企业的制造、组装、分 销、零售等过程，将原材料转换 成产品销售给最终客户，形成了 一个范围更大、更系统的概念。
➢供应链的概念更加注重围绕核 心企业的网络关系。
➢供应链不仅是一条联接供应商 到客户的物料链，而且也是一条 增值链，物料在供应链上因加工、 运输等过程而增加其价值。
由谁定义企业的价值，我们可以以生产机器为例。用各种原材料加工 成一台机器，机器的价值比原材料高，这是从制造商的角度来理解价值， 但是，必须在机器出售以后，才能给企业带来价值。表面上看，客户在购 买机器，实质上客户要购买的是机器买到手以后可以带来效益的价值。他 要用机器来加工他的产品，通过产品出售创造价值，也就是产品交付以后 产生的价值。客户不愿意购买耗能大的、返修率高的机器，也不愿意花费 在制造机器的过程中摊在废品上的费用。
二、供应链建模原则
1.结构简单
供应链是由供应、运输和需求三要素组成的物料处理网络。供应链是 由供应、运输和需求三要素组成的物料处理网络。
2.包含不确定性
在供应链中传播的不确定性有3种：供应者、生产者和客户。①供应 者的表现好坏直接影响到供应链的性能。②生产过程总发生的不确定性和 异常情况。③公众爱好的易变性，会引起不规则的购买倾向，从而产生不 确定性。
➢现代的供应链概念注重与其他 企业的联系和供应链的外部环境， 倾向于将供应链定义为一个通过 链中不同企业的制造、组装、分 销、零售等过程，将原材料转换 成产品销售给最终客户，形成了 一个范围更大、更系统的概念。
➢供应链的概念更加注重围绕核 心企业的网络关系。
➢供应链不仅是一条联接供应商 到客户的物料链，而且也是一条 增值链，物料在供应链上因加工、 运输等过程而增加其价值。
供应链的整合与优化 (共51张PPT)
施供应链的集成运作。
信息中心模式
国美供应链的变革整合
基于供应链的信息协同 不管是苹果线上店还是苹果线下体验店，都是实现全面的
信息协同。同样，ZARA的全球门店每天的数据都会在每天下 班后同步到西班牙的全球信息中心。
所以，全渠道模式的软肋在整个供应链的信息协同，本 质上是以信息来代替库存。
目前国美在线已经建起了一个共同体，在订单、库存、结 算、商品推广、消费者数据等方面实现了充分的协同。实现了 自身线上与线下的协同，实现自身与供应商的协同，使得资源 得到最优利用，让收集的数据作用得到最大化发挥。
宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应
顾客需求
1000
零售商对顾客的销量
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41
时间
零售商订单
1000
零售商对批发商的订单
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41
8.1.2 牛鞭效应 (bullwhip effect )
供应链失灵的结果就会导致牛鞭效应（Bullwhip Effect，或称长鞭效应），即“供应链需求波动放大效应” （Demand Amplification）。供应链中，需求信息以订单 形式进行传递，但订单是买方在对各种信息和猜测进行处理 后的结果，订单数据经常扭曲真实的市场动态信息，即订单 变化大于销售变化，并且越往上游走这种扭曲会越大。
QR的含义
▪ QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造
信息中心模式
国美供应链的变革整合
基于供应链的信息协同 不管是苹果线上店还是苹果线下体验店，都是实现全面的
信息协同。同样，ZARA的全球门店每天的数据都会在每天下 班后同步到西班牙的全球信息中心。
所以，全渠道模式的软肋在整个供应链的信息协同，本 质上是以信息来代替库存。
目前国美在线已经建起了一个共同体，在订单、库存、结 算、商品推广、消费者数据等方面实现了充分的协同。实现了 自身线上与线下的协同，实现自身与供应商的协同，使得资源 得到最优利用，让收集的数据作用得到最大化发挥。
宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应
顾客需求
1000
零售商对顾客的销量
900
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300
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0
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时间
零售商订单
1000
零售商对批发商的订单
900
800
700
600
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400
300
200
100
0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41
8.1.2 牛鞭效应 (bullwhip effect )
供应链失灵的结果就会导致牛鞭效应（Bullwhip Effect，或称长鞭效应），即“供应链需求波动放大效应” （Demand Amplification）。供应链中，需求信息以订单 形式进行传递，但订单是买方在对各种信息和猜测进行处理 后的结果，订单数据经常扭曲真实的市场动态信息，即订单 变化大于销售变化，并且越往上游走这种扭曲会越大。
QR的含义
▪ QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造
供应链管理--供应链的构建和优化 ppt课件
稳定 各节点企业合作意愿强烈，但客体企业对供应链改进的意愿
不强烈
团队式合作群体——不止一个主体企业
强强联合 合作难度和分歧较大
汽车行业供应链
仓库业主
零部 件供 应商
行业销售
制造 商
销售 公司
消费 者
设备供应商
汽车租赁公司
银行
核心企业与非核心企业
在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作
哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配 ？
第3课 供应链的构建和 优化
本课内容
1. 供应链构建的体系框架
2. 供应链构建的设计原则
3. 供应链的结构模型
4. 供应链结构中的企业角色
5. 基于产品的供应链设计策略
3.1 供应链构建的体系框架
供应链管理的组织架构模型 供应链环境下的运作组织与管理 供应链管理环境的物流管理
供应链管理
课程回顾
供应链定义及发展 供应链战略管理
戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化 的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。 第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规 模经济，重点强调低成本生产PC的能力。
第2条供应链：高度灵活、随机应变的响应性供应链，它很擅长 于生产多品种的产品。
6.创新性原则 进行创新设计，要注意四点：
一是创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行，并与战
略目标保持一致； 二是要从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势；
三是发挥企业各类人员的创造性，集思广益，并与其他企业
共同协作；
四是建立科学的评价体系及组织管理系统，进行技术经济分
用的，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其它 合作企业参与到新市场中的主体企业就是供应链的核心企业 （领袖企业） 业
不强烈
团队式合作群体——不止一个主体企业
强强联合 合作难度和分歧较大
汽车行业供应链
仓库业主
零部 件供 应商
行业销售
制造 商
销售 公司
消费 者
设备供应商
汽车租赁公司
银行
核心企业与非核心企业
在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作
哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配 ？
第3课 供应链的构建和 优化
本课内容
1. 供应链构建的体系框架
2. 供应链构建的设计原则
3. 供应链的结构模型
4. 供应链结构中的企业角色
5. 基于产品的供应链设计策略
3.1 供应链构建的体系框架
供应链管理的组织架构模型 供应链环境下的运作组织与管理 供应链管理环境的物流管理
供应链管理
课程回顾
供应链定义及发展 供应链战略管理
戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化 的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。 第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规 模经济，重点强调低成本生产PC的能力。
第2条供应链：高度灵活、随机应变的响应性供应链，它很擅长 于生产多品种的产品。
6.创新性原则 进行创新设计，要注意四点：
一是创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行，并与战
略目标保持一致； 二是要从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势；
三是发挥企业各类人员的创造性，集思广益，并与其他企业
共同协作；
四是建立科学的评价体系及组织管理系统，进行技术经济分
用的，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其它 合作企业参与到新市场中的主体企业就是供应链的核心企业 （领袖企业） 业
供应链的构建与优化管理培训pptx
供应商关系维护与风险管理策略
供应商评估与选择
建立供应商评估标准，筛选合适的供应商，确保供应商具备稳定 的供货能力和良好的信誉。
合同管理与执行
制定清晰的合同条款，明确责任和义务，确保合同得到有效执行。
供应商绩效评估
定期评估供应商的绩效，包括交货准时性、质量、价格等方面，及 时发现和解决问题，确保供应链的稳定性和可靠性。
采购策略制定及执行
采购策略制定
根据企业的采购需求和供应商情 况，制定合理的采购策略，包括 采购计划、采购周期、采购渠道
、支付方式等。
采购执行与跟踪
按照采购策略执行采购计划，监 控采购过程，确保按时到货、质 量合格，同时对采购绩效进行跟
踪和评估。
采购优化与改进
根据采购绩效的评估结果，对采 购策略进行优化和改进，降低采
平。介绍了京东在物流网络建设、智能仓储、预测与计划等方面的实践
经验。
03
小米供应链管理
小米作为中国知名的智能手机制造商，其供应链管理在业界具有很高的
竞争力。介绍了小米在供应商合作、质量控制、快速响应等方面的实践
经验。
经验教训总结及改进方向探讨
行业领先企业供应链管理经验教训总结
总结了行业领先企业在供应链管理方面的成功经验和教训，包括供应商选择、库 存管理、物流配送等方面。
供应链对企业运营的影响
成本控制
有效的供应链管理可以降低采购 成本、库存成本、运输成本和销 售成本等，从而提高企业的盈利
能力。
产品质量
供应链中的供应商选择和管理对产 品质量有着直接的影响，因此，供 应链管理对于保证产品质量至关重 要。
响应速度
供应链的优化可以提高企业对市场 变化的响应速度，从而更好地满足 客户需求。
《供应链构建》PPT课件
R4
4
6 4
5 8 3 2 4 6
S1
5
S2
3
2
S3
50000
M
最优解：
S2向制造商供货：40000件 S3向制造商供货：10000件
R1向S2供货：13000件 R2向S2供货：12000件 R4向S2供货：15000件 R3向S3供货：10000件
本段子供应链总成本：358000.00元
案例四：惠普台式打印机供应链的构建
8=10.18
C
1% 100.00 600.00 0.06 10.50+0.0 3
6=10.56
综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短 的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素： 交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺 陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。
3供应链设计的原则
• 3.1自上而下和自下而上相结合的设计原则
• 自上而下：从全局走向局部，是系统分解的过程 • 自下而上：从局部走向全局的方法，是功能集成的
过程
• 3.2简洁性原则
• 为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供 应链的每个节点都应是精洁的、具有活力的、能实 现业务流程的快速组合。
4312.00
单位零件成本 (元/件)
0.43
7558.00
0.76
757.00
0.08
根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：
供应商 A B C
价格(元/件) 9.50 10.00 10.50
质量成本 (元/件) 0.72
0.18
0.06
交货期成本 (元/件)
0.43
总成本 (元/件)
4
6 4
5 8 3 2 4 6
S1
5
S2
3
2
S3
50000
M
最优解：
S2向制造商供货：40000件 S3向制造商供货：10000件
R1向S2供货：13000件 R2向S2供货：12000件 R4向S2供货：15000件 R3向S3供货：10000件
本段子供应链总成本：358000.00元
案例四：惠普台式打印机供应链的构建
8=10.18
C
1% 100.00 600.00 0.06 10.50+0.0 3
6=10.56
综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短 的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素： 交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺 陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。
3供应链设计的原则
• 3.1自上而下和自下而上相结合的设计原则
• 自上而下：从全局走向局部，是系统分解的过程 • 自下而上：从局部走向全局的方法，是功能集成的
过程
• 3.2简洁性原则
• 为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供 应链的每个节点都应是精洁的、具有活力的、能实 现业务流程的快速组合。
4312.00
单位零件成本 (元/件)
0.43
7558.00
0.76
757.00
0.08
根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：
供应商 A B C
价格(元/件) 9.50 10.00 10.50
质量成本 (元/件) 0.72
0.18
0.06
交货期成本 (元/件)
0.43
总成本 (元/件)
最新供应链的构建与优化课件ppt
• 供应契约
– 通过提供合适的激励和信息措施，保证买卖双方协 调，优化销售渠道绩效的有关条款。
• 分担风险，协调渠道 • 保障供应链合作双方的共同利益 • 稳定供应链战略伙伴关系 • 委托人控制代理人的违规行为
16
第一章 认识电子商务
• 供应契约的激励措施
–价格 –订货承诺 –柔性(Flexibility) –期权 –…
26
第一章 认识电子商分析务市场竞争环境（产品需求）
基 于 产 品 的 供 应 链 设 计 步 骤
分析企业现状（现有供应链分析）
提供供应链设计（分析必要性）
建立供应链设计目标
比较新旧供应链
分析供应链组成
分析和评价可能性 设计和产生新的供应链 检验新供应链 完成供应链设计
决策点
反馈
工具 和
技术
27
第一章 认识电子商务
库存量
库存变化曲线
费用
总费用 存储费用
订货费用
经济订货批量
订货批量
时间 经济订货批量计算公式：
29
第一章 认识电子商务
• 基于成本核算的供应链设计策略
–考虑供应链每个节点的物料劳动力运输和设备及 其他成本在内；
–将时间轴上的多时段问题转化为网络设计； –以各层各节点组成的企业组合序列为计算对象； –比较节点组合的累积成本； –对供应链节点组合序列排序，选择最优方案；
苹 果 供 应 链 解 析
11
第一章 认识电子商务
苹果供应链基本构成
12
第一章 认识电子商务
• 需求导向的务 实设计创新 • 差异化销售渠道 • 精简库存 • 外包非核心业务 • 构建内容供应链联盟
13
第一章 认识电子商务
– 通过提供合适的激励和信息措施，保证买卖双方协 调，优化销售渠道绩效的有关条款。
• 分担风险，协调渠道 • 保障供应链合作双方的共同利益 • 稳定供应链战略伙伴关系 • 委托人控制代理人的违规行为
16
第一章 认识电子商务
• 供应契约的激励措施
–价格 –订货承诺 –柔性(Flexibility) –期权 –…
26
第一章 认识电子商分析务市场竞争环境（产品需求）
基 于 产 品 的 供 应 链 设 计 步 骤
分析企业现状（现有供应链分析）
提供供应链设计（分析必要性）
建立供应链设计目标
比较新旧供应链
分析供应链组成
分析和评价可能性 设计和产生新的供应链 检验新供应链 完成供应链设计
决策点
反馈
工具 和
技术
27
第一章 认识电子商务
库存量
库存变化曲线
费用
总费用 存储费用
订货费用
经济订货批量
订货批量
时间 经济订货批量计算公式：
29
第一章 认识电子商务
• 基于成本核算的供应链设计策略
–考虑供应链每个节点的物料劳动力运输和设备及 其他成本在内；
–将时间轴上的多时段问题转化为网络设计； –以各层各节点组成的企业组合序列为计算对象； –比较节点组合的累积成本； –对供应链节点组合序列排序，选择最优方案；
苹 果 供 应 链 解 析
11
第一章 认识电子商务
苹果供应链基本构成
12
第一章 认识电子商务
• 需求导向的务 实设计创新 • 差异化销售渠道 • 精简库存 • 外包非核心业务 • 构建内容供应链联盟
13
第一章 认识电子商务
供应链管理完整ppt课件
以客户为中心：始终关注客户需求和市场变化，及时调整供应链策略。
供应链管理目标与原则
系统化思维
将供应链视为一个整体系统，注 重各环节之间的协同和平衡。
信息化手段
借助信息技术和智能化工具，提 高供应链管理的透明度和实时性 。
02
供应链战略规划
战略分析
01
02
03
企业内部环境分析
评估企业的资源、能力和 核心竞争力，识别优势和 劣势。
案例分析
通过具体案例展示如何进行配送中心选址和布局规划，并分析其优 化效果。
智能物流技术应用前景展望
智能物流技术概述
简要介绍智能物流技术的概念、发展历程及主要应用领域 。
关键技术应用
详细介绍智能物流中的关键技术，如物联网、大数据、人 工智能、自动化等，并分析其在运输与配送网络设计中的 应用前景。
未来发展趋势
供应商选择
建立科学的供应商选择机制，从 质量、价格、交货期、服务等多
个方面进行综合评估。
供应商评估标准
制定明确的供应商评估标准，包 括质量管理体系、生产能力、技
术水平、财务状况等。
供应商分类管理
根据供应商的综合评估结果，对 供应商进行分类管理，实现差异
化管控。
供应商关系建立与维护
供应商关系建立
与选定的供应商建立长期稳定的合作关系，明确双方的权利和义 务。
外部环境分析
研究市场、竞争对手、政 策法规等外部因素，识别 机会和威胁。
供应链现状分析
评估供应链的绩效、成本 、响应速度和可靠性等方 面，识别改进空间。
战略制定
制定供应链战略目标
供应链协同计划
明确供应链发展的长期目标，如降低 成本、提高响应速度、优化库存管理 等。
供应链管理目标与原则
系统化思维
将供应链视为一个整体系统，注 重各环节之间的协同和平衡。
信息化手段
借助信息技术和智能化工具，提 高供应链管理的透明度和实时性 。
02
供应链战略规划
战略分析
01
02
03
企业内部环境分析
评估企业的资源、能力和 核心竞争力，识别优势和 劣势。
案例分析
通过具体案例展示如何进行配送中心选址和布局规划，并分析其优 化效果。
智能物流技术应用前景展望
智能物流技术概述
简要介绍智能物流技术的概念、发展历程及主要应用领域 。
关键技术应用
详细介绍智能物流中的关键技术，如物联网、大数据、人 工智能、自动化等，并分析其在运输与配送网络设计中的 应用前景。
未来发展趋势
供应商选择
建立科学的供应商选择机制，从 质量、价格、交货期、服务等多
个方面进行综合评估。
供应商评估标准
制定明确的供应商评估标准，包 括质量管理体系、生产能力、技
术水平、财务状况等。
供应商分类管理
根据供应商的综合评估结果，对 供应商进行分类管理，实现差异
化管控。
供应商关系建立与维护
供应商关系建立
与选定的供应商建立长期稳定的合作关系，明确双方的权利和义 务。
外部环境分析
研究市场、竞争对手、政 策法规等外部因素，识别 机会和威胁。
供应链现状分析
评估供应链的绩效、成本 、响应速度和可靠性等方 面，识别改进空间。
战略制定
制定供应链战略目标
供应链协同计划
明确供应链发展的长期目标，如降低 成本、提高响应速度、优化库存管理 等。
供应链的构建于优化99页PPT
本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。 本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部 的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，
随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是
相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议 Donnelly生产外玻璃（这不是D o n n e l l y的强项）。 在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本 田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元， 到1997年就达到6千万美元。
二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力
核心竞争力 不断变化的顾客期望 外包战略
供应链伙伴关系既是保 持和增强自身核心竞争
力的需要，也是企业在
1、核心竞争力其他领域利用其他企业 核心竞争力
（1）核心竞争力的概念
（2）核心竞争力的特点
与其他企业的合作伙伴关系 是保持核心竞争力的有效手 段
企业的非核心业务由合作伙 伴来完成，那么企业就能在培 养核心竞争力上集中精力
一、供应链合作化供伙应伴链管关理的系核的心。定义
Supply Chain Partnership（SCP）
在供应链内部，两个或两个以上独立的 成员之间，形成的一种协调关系，以保 证实现某个特定的目标或效益
如：
新产品/技术的共同开发 数据和信息的交换 研究和开发的共同投资
关键
供应链各节点企业之间的连 接和合作
供应链的构建于优化
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
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第一章 认识电Байду номын сангаас商务
–显示原理(Revelation Principle)
• 假如有很多契约可以达致某种目标，那么我们可以用最简 单的契约来实现这个目标。进一步地，我们通常把说真话 当作一种直接的显示机制，因此该机制可以称为”说真话 机制”。
罗杰 ·迈尔森
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第一章 认识电子商务
第三章 完
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第一章 认识电子商分析务市场竞争环境（产品需求）
基 于 产 品 的 骤供 应 链 设 计 步
分析企业现状（现有供应链分析）
提供供应链设计（分析必要性）
建立供应链设计目标
比较新旧供应链
分析供应链组成
分析和评价可能性
设计和产生新的供应链
检验新供应链
完成供应链设计
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决策点
反馈
工具 和
技术
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第一章 认识电子商务
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第一章 认识电子商务
3.4 供应链运作系统框架
供应链运作框架
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第一章 认识电子商务
• 软的方面，即如何组织管理，也就是优化 –流程，技术，组织三个层次 ； –涵盖供应链管理内容；
• 集成供应链管理之上的综合绩效评价体系 –更加强调两头，即更加围绕有效分销 和采购运作； –特别强调客户驱动；
供应商
供应商
集成电路 制造
供应商
印刷电路板组 装与测试（ PCAT）
美洲经销商
消费者
总机装配(通 用打印机) （FAT）
分销中心 (欧洲代理商)
欧洲经销 商
消费者
供应商
在温哥华完成
打印机箱 制造
分销中心 亚洲经销商 消费者
(亚洲代理商)
案例：HP打印机的供应链系统
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第一章 认识电子商务
经济订货批量模型
• 设计原则 见教材
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第一章 认识电子商务
• 基于产品的供应链设计策略与步骤 –供应链设计的影响因素
–客户对产品需求 –产品寿命周期 –需求预测 –产品多样化 –提前期 –服务的市场标准
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第一章 认识电子商务
• 设计策略
–设计与产品特性相匹配的供应链
功能型产品 创新型产品
效率型供应链 匹配
不匹配
响应型供应链 不匹配
匹配
供应链设计策略矩阵
Marshall L. Fisher
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第一章 认识电子商务
• 具体步骤
– 首先区分产品簇是功能型的还是创新型的，供应链是高效 的还是快速的；
– 第二找出不匹配，并更正； – 第三建立合适的绩效评估标准； – 最后，制定改善的革新措施。
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第一章 认识电子商务
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第一章 认识电子商务
• 供应契约的激励措施
–价格 –订货承诺 –柔性(Flexibility) –期权 –…
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第一章 认识电子商务
• 信息不对称 –逆向选择
乔治·阿克尔洛夫
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第一章 认识电子商务
–道德风险
• 当签约一方不完全承担风险后果时所采取的 自身效用最大化的自私行为。
约瑟夫·斯蒂格利茨
用户E
A
B
C
D
E
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第一章 认识电子商务
• 网状模型
B1
C1 A1
B2
Ci A2
Bn Ck
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D1 D2
Dm-1 Dm
E1 E3
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第一章 认识电子商务
• 入点和出点
• 子网
A
C2
C1
• 虚拟企业
B
E
C3
C4
D
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第一章 认识电子商务
3.2 供应链的设计原则与策略
• 供应链设计的关键关系
–供应链 VS 物流系统 –供应链 VS 环境因素 –供应链 VS 企业再造 –供应链 VS 先进制造
第一章 认识电子商务
第三章 供应链的构建与优化
What Is the Right Supply Chain for Your Product?
Marshall L. Fisher
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第一章 认识电子商务
3.1 供应链结构
• 链状模型
自然界A
供应商B
制造商C
用户E
供应商B
• 供应链的方向和级
分销商D
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第一章 认识电子商务
理论与现实反例 • Fisher策略：简明表述 & 准确定位
– 为企业的产品和供应链设计提供了方向
• 现实反例：Apple：ipod, iphone & pc
– 创新性产品+效率型供应链=不匹配
• 观点：苹果成功别有原因，即便供应链模式不匹配
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第一章 认识电子商务
苹 果 供 应 链 解 析
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第一章 认识电子商务
3.3 供应契约(Supply Contract)
• 契约(Contract) –法律 –自由
查理·路易·孟德斯鸠 让·雅克·卢梭
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第一章 认识电子商务
• 供应契约
– 通过提供合适的激励和信息措施，保证买卖双方协 调，优化销售渠道绩效的有关条款。
• 分担风险，协调渠道 • 保障供应链合作双方的共同利益 • 稳定供应链战略伙伴关系 • 委托人控制代理人的违规行为
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第一章 认识电子商务
苹果供应链基本构成
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第一章 认识电子商务
• 需求导向的务 实设计创新 • 差异化销售渠道 • 精简库存 • 外包非核心业务 • 构建内容供应链联盟
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第一章 认识电子商务
小结
• 苹果成功归功于该公司将运营和创新优势应用于部 分全球竞争力最强市场中。
• 在将供应链转换成价值链过程中，苹果开辟了全新 道路。他们以用户体验为开端，并且设计了相应网 络来为用户提供最快最优服务。
库存量
库存变化曲线
费用
总费用 存储费用
订货费用
经济订货批量
订货批. 量
时间 经济订货批量计算公式：
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第一章 认识电子商务
• 基于成本核算的供应链设计策略
–考虑供应链每个节点的物料劳动力运输和设备及 其他成本在内；
–将时间轴上的多时段问题转化为网络设计； –以各层各节点组成的企业组合序列为计算对象； –比较节点组合的累积成本； –对供应链节点组合序列排序，选择最优方案；
约瑟夫·斯蒂格利茨
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第一章 认识电子商务
• 委托-代理理论
– 委托人想使代理人按照前者的利益选择行动，但委 托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，能观 测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的行动 和其他的外生随机因素共同决定，因而充其量只是 代理人行动的不完全信息。
– 委托人的问题是设计一个激励契约以吸引代理人从 自身利益出发选择对委托人最有利的行动。
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第一章 认识电子商务
• 解决方法
–信号传递(Signaling)
• 具有私人信息的一方通过信号将信息传递给没有私人信息 的一方
– 只有不同类型的发送者发送信号的成本有差别时，信号传递才 能成功
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迈克尔·斯宾塞
第一章 认识电子商务
–信息甄别(Screening)
• 没有私人信息的一方通过提供多个不同的合约诱使具有私 人信息的一方披露其私人信息