丰田TPS物流改善篇
TPS在广汽丰田零部件厂内物流系统中的应用
使 用状态
分割 进度 数进一 步细
化 就 是平 准 化 水 平 的 进 一 步 提
子
再 到 SP 区 ( 或 生 产线 ) S
广州地 区以外 因为运输周 期较长
( 如无 对策则 对应 生产计 划变更 的 响应 周期 长 ), 零 部件 出厂时 对应 的生产顺 序 尚未确定 , 这些 课 题都需 要在 厂 内物 流环节逐 一
产 线 出现 异 常, G M C 停 止 向供 T 应 商下达取 货指令使包 括空 器具 返 回的物流 停止 , 后续 恢复生产
四 连 互 生 CT E 载渔旦 LE U尺 二 S
在不同 的 P 链
表1 不同线路供应商取货便数及对应p 链数
. . 睡藏 差. . . . . 跪泣自. 口且四 到 . . 目画回 参曰
部件 几乎完全相同
生 产指示 在供 应商完 成排序 ( 分
类 ) 再 进 行 JI 引取 配送 T 对于 物 流距 离较远 (卫星工厂之外的 ,
使用, 则分割进度数> P 链数,
2加9 年再 次分 割进 度 数 二 ( 日 6 3 取货便数可为 l 2 3 4 6 9
12 13 18 36 ), P 链 数 二 , 29
参考
TPS
在广汽 丰 田物 流系统 的应 用及借 鉴 意义 (上 ) 中装车顺序图 ( 图
) 3 和本 文图 2 , 厂内运输链最多 可 容纳 16 个托 盘 , G M C 提 前 0 T 60 分钟 向供应商下 达进度需求 , 供 应 商 厂 内排 序 需要 1 分 钟 , 0 座椅 运 输 车 辆 在 供 应 商 装 车 一
内物流 , 图 2 是座椅 配送 的工 程
图
在库
供应商 没有空托 盘时 也会
精益系统改善(丰田TPS)
现场管理与成本
JIT生产基本原则1
流动化的要素
一个流
（1）工程流动化的三要素
想法 效果
物
同●在制品不会停滞 个一个流动 ●要做工程同步化 ●作业者持多任务序 ●需要多能工化 ●走动式作业 ●相邻作业间互助 ●可缩短前置时间 ●一个流程为可能 ●作业者无等待的 浪费
现场管理与成本
而「自动化」在不良品的发生和在机械、 模具、制具异常时，除非经人去关上开关， 否则会继续运转，很容易产生很大的问题。
现场管理与成本
异常管理
1）何谓异常
一切和平常工作不同的状况都叫做异常。 2）能否发现异常 利用目视管理方法使一切异常情况暴露在表面。 3）需要多少时间才能发现异常
利用现地现物主义随时把握现状。
现场管理与成本
现场管理与成本
自働化的两个要素 目视管理： 设备，生产线或是人，异常或是生产线停止的 情况可以被所有的人看到。 显示真正的原因和再发生防止：追查异常发生 的原因并采取对策使异常不再发生，也就是说非设 法防止再发生不可。
现场管理与成本
定位停止系统： 所谓定位停止方式是在生产线上每一位员工都被 “授权”，当异常时可以停止生产线，线内人员在异常 时实施停止、呼叫、等待三个步骤，确保问题的充分暴 露。 就「定位停止」方式的运用说明如此，生产线作业 员发现异常时，按上「ON」开关，警示灯即会亮灯，监 督人员即迅速的到达亮灯工程之处，能够马上掌握异常 之状况。 还有，装配线在停止的状态时，就先做好准备工作， 让装配线能恢复运转为首要之工作。
设 备
依工序顺序 ●物的顺畅流动 配置
流动化
●无物的滞留，会 ●物如整流的流动 顺流 ●人员顺畅的动作都加以考虑的 ●作业者无浪费的 设备配置 动作
天津一汽丰田的物流系统新模式
表 部件的列信息
图5 进度吸收列运用示意图
进度吸收列有如下优点：
1. 使PC棚的在库量减少； 2. 可以做到先入先出； 3. 部件的补充时间和数量更容易管理和控制； 4. 当生产线因故停止时，可以使按计划进的
部件有序纳入不受影响，并可以缓冲时间 对计划进行调整； 5. 卡车混载率提高，实现小批量、多品种、 多频次部件的进货，快速应对市场变化。
1.内物流系统的建立
总装车间的物料搬运系统在内物流方面的运用
图4 总装车间的物料搬运系统
四、物料搬运在内部物流中的运用
▪ 货物验收完毕后由专门入链的叉车 将货物搬入P-Lane(进度吸收链)区 域。P-Lane区域被分割为24链，主 要起到对进度的缓冲与吸收、调整 内外物流的异常变化的作用。正常 情况下，P-Lane有2链为满链，这部 分部品也可理解为传统意义上的在 库，可满足工厂2个小时的生产使用， 从P-Lane往生产线的搬运阶段被归 为内物流部分。
在此以天津一 汽丰 田为例，分析汽车 生产企业需要的物 流系统的组成及其 运作流程。
二、天津一汽丰田与TPS
天津一汽丰田汽车有限公司（中 文简称：天津一汽丰田，英文简称： TFTM）成立于2000年6月，注册资本 为33亿元人民币，现有员工12000余人， 占地面积161万㎡。
目前生产能力为年产42万辆。出 资方为中国第一汽车集团公司、天津 一汽夏利汽车股份有限公司、丰田汽 车公司和丰田汽车（中国）投资有限 公司，中外股比为50%：50%。
四、物料搬运在内部物流中的运用
▪
一般物料搬运系统可以
理解为两部分构成：
关键词：
▪ 一部分通常指一些专用吊具、 夹具，以及升降、传送作业 的硬件设施。
▪ 另一部分主要是指物料搬运 的指示系统、运行系统。
TPS丰田生产方式改善的原点IE手法PPT教案
① 减少停滞时间 ② 减少停滞工序 ③ 改善储藏方法 ④ 减少储藏空间 ⑤ 减少半成品
工序分析（2）
工序分析的对象大致可以分为“人”、“物”、“机械”
比如物的场合，如果说作业时间，并不是指人作 业的时间，而是指材料被加工的时间。
工序分析
以物为对象
以人为对象 以人和机械为对象
零件工序分析 组装工序分析 事务工序分析
测定人员把对象作业人员的作业速度和自己所掌握的标准速度 这一概念在头脑中作比较，迅速进行评级。这需要进行训练。
梳理测定值，排除异常值，确定纯作业时间（进行此项工作所 需要的纯粹的时间）。算出几次测定的观测值的平均值。
因为只是设定纯作业时间还不能工作，所以要测定空余时间。 空余时间中包含作业空余时间、疲劳空余时间、职场空余时间 、方便空余时间。其分析方法有工作抽样法（Work Sampling ）等。
① 长时间保持某一对象物的时候，利用和创 造保持的工具；
② 在进行简单的作业和需要力气的作业时， 要利用和创造使用脚的工具；
③ 利用和创造两手能够同时动作的夹具工具。
6. 利用动作经济原则使作业变得
轻松 3、缩短动作距离
4、尽量使动作轻松舒适
基本原则
减少不必要的大幅度动作。
消除需要很费力气的姿势和动作。
① 作业台的高度要适合作业人员；
② 材料和工具放在离作业地方近的地方。 ② 充分注意照明、噪音、振动、粉尘、气味。
（3）治具、 机械原则
① 利用重力（倾斜面）和机械动力（排 除装置）进行取料放料；
② 尽量在动作起来最舒适的位置（正常 作业范围等）操作机械。
最大作 业范围
正常作 业范围
① 确定位置时要考虑到工具和治具的利用； ② 工具要轻并且容易抓取； ③ 制造不需要调整的治具； ④ 操作方向与机械移动的方向要保持一致； ⑤ 引进自动装置和人工智能装置； ⑥ 尽量能够在可以看见的位置以轻松的姿势作业。
广汽丰田物流运输详解
一、GTMC物流概述1、GTMC物流的背景（TPS）丰田生产方式（Toyota Production System，简称“TPS”）是TOYOTA 在长期的实践中逐步建立和完善的一套理论体系。
它以企业获得最大利润、服务社会、创造美好生活、培养优秀员工为根本目的，以彻底杜绝浪费为基本思想，在持续改善的基础上追求制造产品合理性品质至上的一种生产方式。
准时生产制：（Just in Time，简称“JIT”）和自働化是丰田生产方式的两大支柱。
1).JIT（准时生产制）JIT（准时生产制）要求在所需要的时间按所需要的数量生产所需要的品种，尽可能消除一切浪费；为了实现准时生产，丰田在整个物流过程中（从供应商到生产线）努力实现持续的小批量高频率平稳的部品运送。
而平准化和看板的运用则是实现准时生产的重要途径。
平准化平准化是实现JIT 的大前提，其含义是将生产或供给的物品的种类和数量进行平均化。
在生产和供应的过程中如果没有实现平准化，将会造成自工序完成品不足或为防止缺品而准备库存，也会造成人员、器材必须以浮动的最大值准备，造成不必要的浪费。
在物流工程中，平准化具有重要的意义，右图就是在物流中未实施平准化的例子，可以明显的看出没有实施平准化所造成工时和物流器材的增加。
2 )看板JIT 是一种拉动式的管理方法，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。
没有看板，JIT 是无法进行的。
看板分为引取看板和生产看板两种，记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。
在装配线将所使用的部品上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。
前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。
看板具有以下作用和规则：①引取情报（前工程按后工程看板后补充生产）；②生产指示情报（前工程按看板数生产）；③防止生产过程搬运过多（无看板，不生产、不搬运）；④问题明显化，可调节库存。
丰田TPS管理如何实现持续改善
丰田TPS管理如何实现持续改善穷人管理学丰田专家称TPS是一种“穷人管理学”。
1950年丰田公司陷入经营困境，催生了“彻底消除浪费”的朴素理念：必须以销定产，否则出现成品库存将使公司资金链无法承受；必须等到客户订单完全确定、不会更改时才会组织生产，否则存在积压的风险；必须按必要数量多频次“准时”采购，只有这样才能使有限的资金周转得更快；必须尽可能“少人化”，否则工资支出压力更大。
而我国的企业（尤其是民企）大都成长于改革开放的特殊时期：市场机会爆发性涌现；土地、劳动供给获取较易；生产要素价格低廉，即使有成本压力时，也可以采取“外部式”解决——压低工资，挤压上下游，甚至牺牲品质。
也就是说，企业的“米”较多，管理者也就缺了“穷人”的感觉和做“巧媳妇”的动力。
换言之，对一些中国企业来说，可能还未到向管理要效益的阶段。
这或许是我国企业学习丰田的最大障碍。
中国企业到底能不能学“像”丰田？丰田在危机背景下集结群体智慧的“穷人经济学”如何在高速成长、满眼机会的中国民企内扎根？而缺少危机感的国企员工，又如何才能有持续改善的动力和毅力？从1980年起，我国企业开始学习包括“丰田生产方式”在内的日本管理经验，部分企业已取得成效（如海尔等），但从制造业整体看，仍有较大差距。
中国企业真正需要学习的，同时也是最难学的，是其具体管理方法、技术背后的管理思想和管理思维，以及系统性的管理逻辑。
“如何进行绩效管理（考核）”。
日本人经常对这样一个在我们看来最重要也最基本的问题似乎无从回答。
原因在于丰田等企业长期以来用能力提升和持续改善替代“绩效考核”。
如何持续改善？持续改善是TPS的核心内容，但如何才能让员工有持续改善的动机，而不是把精益生产看成是一场运动？因为中国最习惯、最擅长的是搞运动，而运动往往来得快去得也快，留下的却很少。
“这里咱们的看法可能有些不同。
长城正是通过一场接一场的运动来推动大家养成精益习惯，并打造每天进步一点点的企业文化的。
TPSA03109_丰田TPS培训教材
ー 25 21
３ ２ ３２
21 11
３ ２
21
３２ 11
５２ ー
２２ ー
２ ２ ２ ２
T.T
⑥ ４
TP５-1101 ネジ径を測定する ﾜｰｸ取り外し取付け､送りをかける
５２ ー
２
３ 11
２
６
完成品を置く
２２ ー
（３）ムダ、ムラ、ムリを把握し改善ができる。 ５
ネジ径を測定する
５ー
２
完成品
DR2424
③
自働化
21
『的原点
不仅是生产部门，其它部门也要展开
向各级员工渗透，且要明白易懂
丰田纲领
1935年制定
丰田基本理念 1992年制定
TOYOTA WAY
2001年制定
22
丰田生产方式
如何将“顾客第一 ”具体化
及时、低成本地 生产高品质产品
资金短缺时 如何快速回收
7
4. 生产方式改变成本
成本的构成
即使用同样的设计、设备、材料，不 同的物流方式也会造成成本的变化
其它
能源 原材料费
物流
１ ２ １３
2 ２ １３
3 ２ １３
4 ２ １３
劳务费 部品
采购费
各公司相同费用
由各公司制造方式 造成的不同费用
物流
１ ２ １
2
3
３
２
４１
4 ３
４ 8
一般的制造方式
材料 Ａ
Ｂ
流水线式的制造方式
25
20 ″
作成 年月日 25 ″ 30 ″ 所属
T.T62.11.30 35 上″ 郷 40 機″ 械部45 ″
TPS在广汽丰田物流系统的应用及借鉴意义_下
笔 者认
销 (销
门日 ) ( 门白
售
当的
生产
物流 ) 体系
才是恰
下 工序 ) 的思想 , 使
包括 经销 商
供应 商
工厂
运
输商在 内所有 的工序 紧密结成一
T p S 在 物流 系 统应 用 的重 点 难点及其借 鉴意 义
企业 ( 组织 ) 如 同有生命 的 生物 , 有其本 身应有 生存环 境和 运行规 律 , 符 合规律 就会健 康发 展 , 违 背规律 就会付 出健康 甚至 生命 的代价 不 同国界 的人 , 尽 管生存 环境 等不尽相 同但其 生物 本质 相 同 ( 需 要 衣食 住 行等 )
反而会成为累赘
在 市场爆 发式 增长期 或不可预测
时 , 有观点认 为 只有 大量 改造厂 房 设 备达 到 G M C 的水平 且 T 投人 巨资 打造计算机 系统才 能推 行 TPs , 笔者 以为 , 只有 思想 先 行 才是 正道 , 丰 田当年推 行 TP S 并没 有一 次性 大量改 造设 备 , 甚 至很 多设 备长期处 于同行落 后水
断解决 问题 和意识 革命 , 丰 田以
非 常强 , 根本不需要换装 例 如 , 油 漆线如果 连续更换 颜色会 造成
点带 面坚定信 念不 断解决 问题 ,
在 解 决 问 题 中培 养 人 才 并 推 进 TPS , 缺失 了 JIT 就不是 TPS 还有 观点认 为 TP 就是 看板 S
在 各环 节削减 库存 和资金 占用 的 同时 , 也 面临订 单交 付响应时 间
但滞 销会带来 实质 的损失 二者
翻译 成
精益 , 远 没 有表 达 出 笔者认 为 , 为 了真实 表
的 原 意 , 可 把 L a 翻译 e n (音 : 动心 ) , 即感 动
TPS案例分析
案例Ⅲ丰田生产方式TPS案例分析天津 王 霄引 言本人于2002年毕业于南开大学西方语言文学系后进入天津一汽丰田汽车有限公司，参与了一汽丰田公司物流运作从无到有的过程。
丰田汽车的独特的物流管理方式，其TPS理念和精益生产模式已经得到全世界的认可，并在被积极模仿和复制。
在本文中，着重介绍了丰田TPS方式的精髓内容，从丰田员工的角度出发剖析了丰田汽车管理方式成功的几个要素，并对丰田方式在中国企业推行给出了自己的建议。
一、公司背景丰田汽车是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。
丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。
1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。
但在整个数30年代和4 0年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。
它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率。
汽车在上世纪60年代末即大量涌入北美市场。
1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。
70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。
进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。
丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。
它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。
TPS-4丰田生产方式--改善
③定位停止方式和即时停止方式
定位停止方式是指作业人员感觉到异常时马上联系相关人员，总是让生产线在相同的位置 停止。 即时停止方式是指原则上尽可能地不停止生产线，但是一旦发生问题，生产线就立刻停止。
④指定席和自由席
指定席是指在悬挂牌上涂上印记，把产品放入悬挂牌所指定的地方的方法。 自由席是指在生产中产生不一致的产品时，为了吸收不一致的产品，可以放上某样东西。
10
目视管理（2）
指示灯
没有声音：正在运行中（正常），绿灯亮
有音乐：发生异常（缺少零件、产生不合 格产品等）时，作业人员按警报按钮，该 工序的黄色灯亮。
蜂鸣器：生产线一停止，红灯就亮。 （有的与音乐一起并用）
指示灯可以明确异常原因（缺少零件、产生不合 格产品、异常停止、正在更换作业程序等）。
11
目视管理（2）
TPS在广汽丰田物流系统的应用及借鉴意义
TPS在广汽丰田物流系统的应用及借鉴意义摘要：丰田汽车公司源于物流平准化的持续改善凝结成TPS，TPS在丰田汽车公司的全面应用使其得到快速发展，全球掀起学习TPS的浪潮。
TPS在广汽丰田物流系统的成功运用，使生产得到有效保障，现场运行有条不紊，做到了安全、质量、环境保护、5S和成本等各方面的精益，有着非常值得学习的地方。
希望本文能为学习TPS的企业和个人有所给力。
1. 引言长期以来，丰田一直将物流管理、营销管理及财务管理等同视之为核心管理技术。
丰田物流企划部的员工自豪地说：“TPS（Toyota Production System，丰田生产体系）的发展史就是一部物流发展的历史。
”日本物流协会前会长、丰田前总经理、现董事长张富士夫（TPS的创始人大野耐一的弟子之一，曾参与创建TPS）曾担任丰田生产管理部物流管理室的第一任室长，由有物流管理从业背景的人出任企业最高管理者在世界汽车界也是绝无仅有的，足见丰田汽车公司对物流的重视和物流在TPS中的重要性。
本文描述的物流系统是指按照采购订单有组织地将零部件从供应商以多种物流服务方式输送至汽车生产工厂指定位置暂时停放及卸货，并有序、准确地向生产车间进行零部件上线，以及完成汽车生产后商品车运输管理的整个物流过程。
广汽丰田汽车有限公司（以下简称GTMC）的物流模式，是基于TPS思想构筑的物流管理体系，用计算机系统辅以人的智慧制定切实可行、精益的物流计划，用最简单和容易理解的方式在最恰当的时间把恰到好处的作业指令在最恰当的场所传递给每一个合格作业人员（即JIT的作业指令，或称恰到好处的作业指令），其形式上可以是指示牌、作业指示书等作业指令和附着在物品或器具上的看板或其他形式的管理道具，很多看板可以及时暴露问题。
当工作条件恰当，工作内容简单、易于执行可以及时发现不良，整个系统的每个人都知道什么时间干什么，工作时间被安排得有条不紊、忙而不乱时，全面彻底的包含各管理要素的标准作业（安全、质量、环境保护、5S和成本等）就能使各方面都做到最精益。
精益系统改善(丰田TPS)
现场管理与成本
例如：各生产线上堆积的在制品，以不同的速度生 产出来，放在制造的现场，这些物品此刻并不需要，只 能增加浪费。但在制造的现场并没有人调查其存在的原 因，任其发展，这样的情况是不正常的，必须考虑用有 效的方法发现问题，解决问题。 考虑在任何一道工序每小时的生产量和品种都被平 均化(生产的平准化)，考虑各个工序的生产量不要过量 (同期化)，发生异常时能够停线(自働化)，甚至能马上 掌握这些情况(目视管理)，使生产管理趋于合理。
现场管理与成本
JIT生产基本原则1
流动化的要素
一个流
（1）工程流动化的三要素
想法 效果
物
同步化 多任务序 人 多能工化
●加工物不是批量生产，而是一 ●在制品不会停滞 个一个流动 ●要做工程同步化 ●作业者持多任务序 ●需要多能工化 ●走动式作业 ●相邻作业间互助 ●可缩短前置时间 ●一个流程为可能 ●作业者无等待的 浪费
现场管理与成本
各种浪费中两种浪费最为严重
第一是人太多 第二是库存太大 为了发现浪费我们必须使用价值流分析、 目视管理的方法和目视管理的工具来识别浪
费。
用两大支柱消除浪费。
现场管理与成本
（二）精益生产的两大支柱
现场管理与成本
第一大支柱：自働化
第二大支柱：JUST IN TIME。
各作业之间，各生产线之间，工序之间，工场之间
管理者行动
解决问题并进行再发生防止 通过循环使生产线安定 ——我们最终的目标
现场管理与成本
在工程内作好品质
所谓品质是制造出来的观点是说，品质必须 由从事加工，装配的人确认精度及不良品。 其具体方法有两个要领 1）在标准作业中要求作业员进行品质确认。
2）利用误动作防止系统来达到防止不良品流 出之目的。
A03109丰田TPS培训教材
模拟游戏 ①
①理解制造方法改变成本的事实。 ②体验流程化、逐个生产的制造方法。
19
Ⅱ.丰田生产方式的源流 （Vedio）
20
Ⅲ. 丰田生产方式
如何将“顾客第一 ”具体化
及时、低成本地 生产高品质产品
资金短缺时 如何快速回收
2大支柱
Ｊ．Ｉ．Ｔ
及时地
彻底消除
“不合理、浪费、不均 ”
低成本 高品质
(3) 物流不合理
42
(2) 制造过程中的不合理 1） 批量规模过大，会导致周期时间变长。
加工 1小时
10天份的批量规模 (生产切换不灵活)
生产的 周期时间
= 加工时间 + 批量规模（10日）
最后生产出来的1个产品在10天1H后才能使用
浪费 動 働
强化劳动
不改善而加强劳动强度
浪费
動
働
浪费
働
浪费
動 働
浪费 動 働
働 浪费
浪费 動 働
17
支撑丰田生产方式的经营观点·理念
1. 企业的目的 2. 不降低成本就无法提高利润 3. 降低成本 ＝ 提高生产性 4. 生产方式改变成本 5. 浪费无处不在
・浪费各种各样 ･生产过剩是最严重的浪费 6. 表面生产性与实际生产性的区别 7. 稼动率与可动率的区别 8. 整体效率重于局部效率 9. 提高劳动生产性与强化劳动的区别
間２ 送 ３歩
ー
ﾜｰｸ取り外し取付け､送りをかける
25
ﾜﾜ原MDｰｰ３４IRｸｸ取 取材--12り り料74外 外62し し44を取 取ﾜﾜDT取ｰｰ付 付４６RPｸｸ５取 取け ける--21り り､､送 送41外 外20り りし し41を を取 取ﾜか かTネｰ付 付Pｸけ け完取け け-ジる る1り､､成送 送1径外0り り品し1をを を取をか か測付け け置け定る る､く送すりるを３３２かける