KA的管理运作
KA运营管理体系简述要点
KA运营管理体系简述营销中心销售管理总部 KA部2011年3月8日课程目的•本课程对如何进行KA运营体系管理进行了详细描述,是正确思维、优质决策的训练课程。
•通过培训,训练学员如何科学有效地掌握KA运营体系管理,做出决策、制定行动计划并实施管理•降低管理风险和决策的失误,从根本上改善团队和组织绩效。
培训适合对象:公司大区经理和相关KA管理人员及其它所有需要参与或负责KA决策制定的管理人员。
• 不去想工作,轻松交流学习1.5小时; • 不做与本次学习无关的事情,不要来回走动;• 手机关闭或震动;• 积极主动参与讨论和活动;• 自始自终站在平等的立场参加学习; • 举手并站起来用普通话交流。
对学员的要求课程大纲• 培训课时:1.5小时• 课程大纲1. 现代零售渠道的概述(了解20分2.区域现代零售渠道运营管理体系要素(掌握40分3.现代零售渠道管理工具包及常见问题解答(查找 20分1、现代零售渠道的概述 1.1 中国现代零售渠道发展状况1.2 运营现代零售渠道存在的主要问题1.3 现代零售渠道的客户分类1.4 现代零售渠道分类1.5 现代零售渠道客户的特点1.6 现代零售渠道对青岛啤酒的重要性1.7 青岛啤酒全国KA运营的现状1.8 青岛啤酒KA目前的问题与机会1.9 青岛啤酒11年运营目标使命、规划重点、策略1.1 中国现代零售渠道发展状况中国目前拥有数量众多的现代零售渠道现代零售渠道在中国的发展越来越迅速 ,全国KA 店已开进县级市多种业态的零售渠道同时存在成为普遍现象随着现代渠道的迅速发展, 批发(流通渠道销量占比逐步减少 ;生产商(供货商为了自身发展并与渠道匹配,逐步加强了对现代渠道的管理。
1.2 运营现代零售渠道存在的主要问题渠道控制能力不强,很难做到标准的价格,导致主要客户展开大型活动时屯货并向下游销售(窜货 ;单个或连锁便利业态进货渠道选择多 ,造成产品到达售点过程加长;供应链过长各层次的中间利润降低。
ka团队管理制度
ka团队管理制度第一章总则第一条为了规范和管理公司KA（Key Account）团队，提高团队绩效，提升公司整体业绩，特制定本制度。
第二条 KA团队是公司核心销售团队，主要负责公司重点客户的开发和维护工作。
第三条 KA团队管理制度适用于公司KA团队内部的团队成员，包括团队经理、团队销售代表等。
第四条 KA团队管理制度的宗旨是建立一支高效、专业、团结的销售团队，提高公司KA客户的满意度和订单量，实现双赢。
第五条KA团队成员应遵守国家法律法规和公司制度，严格执行公司规定，维护公司形象，保护公司利益。
第六条 KA团队应以客户为中心，不断提升服务水平，积极与客户沟通合作，不断开拓销售渠道，实现销售目标。
第七条 KA团队成员应具备专业的产品知识和销售技巧，持续学习和提升自己，做到胜任岗位。
第八条 KA团队成员应具备团队合作精神，相互协作、相互支持，共同完成销售任务。
第九条KA团队成员应保持良好的工作状态，做到工作积极主动，服从安排，不迟到早退，不懈怠工作。
第十条 KA团队经理是KA团队的领导者，负责团队日常管理和业绩指标的达成，应具备较强的领导能力和销售经验。
第二章 KA团队成员选拔和培训第十一条 KA团队成员的选拔应符合公司规定的条件，经过严格的面试和考核程序，选拔优秀的销售人员加入团队。
第十二条入职后，KA团队成员应接受公司规定的培训，包括产品知识、销售技巧、客户服务等方面的培训，做到知识储备充足。
第十三条 KA团队成员在入职后应签订服务合同，明确工作职责和绩效考核标准，确保双方权益。
第十四条KA团队成员应每年进行一次绩效考核，根据考核结果确定绩效奖金和晋升机会，激励团队成员提高绩效。
第十五条 KA团队应建立健全的内部培训机制，定期开展销售技能培训和产品知识培训，提升团队整体销售能力。
第十六条KA团队成员应具备团队合作精神，互相学习、互相协助，共同成长，共同进步。
第三章 KA团队管理第十七条 KA团队管理由KA团队经理负责，督促团队成员达成每月销售目标，确保销售业绩稳步增长。
ka业务管理制度
ka业务管理制度近年来，随着信息技术的迅猛发展和市场竞争的加剧，各个企业纷纷开始注重业务管理制度的建设，以提升企业的竞争力和创新能力。
其中，KA（Key Account）业务管理制度备受关注。
KA业务管理制度是指企业为有效开展关键客户管理所制定的一系列规范和流程，旨在建立稳定和长期的合作伙伴关系。
本文将探讨KA业务管理制度在企业发展中的重要性、管理流程以及机遇与挑战。
首先，KA业务管理制度对于企业发展的重要性不言而喻。
关键客户是企业盈利的关键驱动力，他们通常拥有巨大的市场份额和资源，与企业进行长期稳定的合作，不仅可以实现共赢，还能提升企业的市场竞争力。
因此，建立科学规范的KA业务管理制度，帮助企业准确识别和优先明确关键客户，合理分配资源，实现与关键客户的高度互动和合作，成为企业在市场竞争中取得优势的关键一环。
其次，KA业务管理制度的管理流程应当包括几个关键环节。
首先是关键客户的评估和选择，通过对市场需求、客户资源、市场地位等进行综合评估，确定目标客户。
其次是与关键客户的战略协作，建立双向沟通渠道，深入了解客户需求，搭建合作平台，实现共同发展。
第三是承诺履约，遵守合同约定，提供优质产品和服务，确保关键客户满意。
最后是持续改进，根据客户反馈和市场变化，不断优化业务流程和服务模式，提高客户体验，保持竞争优势。
然而，KA业务管理制度的建设也面临一些挑战和机遇。
首先，要建立一套完善的信息化系统，实现对关键客户的全面监测和管理。
其次，要建立一支专业化的KA管理团队，具备专业的市场分析能力和客户管理技巧，能够有效地进行关键客户的挖掘和维护。
同时，要注重企业文化的塑造，增强员工的服务意识和团队合作意识，使其能够积极主动地为关键客户提供专业化的产品和服务。
除了上述所述的内容外，KA业务管理制度的构建还需要根据不同行业和企业特点进行灵活调整。
例如，在制造业中，KA业务管理制度可能需要更加关注产品质量和产能的管理，而在服务业中，KA业务管理制度可能需要更加注重客户体验和售后服务。
KA卖场的管理以及谈判技巧
KA卖场的管理以及谈判技巧KA（Key Account）卖场是指重点客户管理卖场，也被称为大型超级市场。
在这些卖场进行有效的管理和谈判至关重要，下面将介绍关于KA 卖场管理和谈判的技巧。
KA卖场管理的重点可以从以下几个方面来考虑：1.了解客户需求：KA卖场的成功在于满足消费者的需求，因此管理者需要深入了解消费者的需求，进行市场调研和数据分析，并根据结果调整商品种类、定价策略等。
2.提升产品品质：品质是吸引消费者的重要因素。
管理者需要确保销售的产品符合高品质标准，建立和完善产品质量管理体系，并与供应商合作，提供高质量的商品。
3.降低运营成本：KA卖场通常规模较大，因此管理者需要善于降低运营成本。
可以通过与供应商的合作，争取更优惠的价格和销售政策；合理规划货架摆放，提高库存周转率；优化人力资源配置等方式。
4.完善售后服务：KA卖场需要为消费者提供良好的售后服务，管理者需要建立健全的售后服务管理体系，培训员工提供专业的售后服务，解决消费者的问题和投诉，提高客户满意度和忠诚度。
KA卖场谈判的技巧如下：1.准备充分：在与供应商谈判之前，需要做好充分的准备工作。
包括对供应商和竞争对手的了解，对市场价格的分析，以及确定自己的底线和目标。
2.确定合作前提：在谈判之前，需要明确合作的前提条件。
包括合作的目标、双方的权益、市场份额、促销策略等，对于这些前提条件的明确可以使谈判过程更加高效。
3.建立合作关系：在谈判过程中，需要积极主动地与供应商建立合作关系。
可以通过赞扬对方的产品或者对市场的贡献等方法来建立亲密关系，增加谈判的成功率。
4.理性分析利弊：在谈判过程中，需要客观地分析双方的利弊。
不要过于追求一方的利益，而忽视了整体利益的最大化，需要找到一个平衡点。
5.结构性思维：在谈判过程中，需要善于运用结构性思维，将问题分解为小的部分，为每个小部分寻找最优解。
在整体上寻求双方的共赢。
6.运用妥协和议价技巧：在谈判过程中，需要善于运用妥协和议价技巧。
ka客户管理制度
ka客户管理制度第一章总则为了规范公司对客户的管理和服务，提高客户满意度，增强公司的竞争力，制定本制度。
第二章客户管理的范围和内容1. 客户管理的范围包括客户信息的收集、整理、存储与更新，客户关系的维护和管理，客户满意度的调查和反馈等内容。
2. 公司要全面了解客户的基本情况，包括客户的姓名、联系方式、联系地址、购买记录、消费偏好等信息。
3. 公司要建立客户档案，对客户信息进行分类、整理和存储，严格保护客户隐私。
4. 公司要通过电话、邮件、短信等方式与客户保持经常性的联系，及时了解客户的需求和意见。
5. 公司要不定期地进行客户满意度调查，了解客户的满意度和意见，及时进行改进。
第三章客户管理的原则1. 尊重客户，真诚对待每一个客户，提供真诚、高效的服务。
2. 保护客户的隐私和权益，严禁泄露客户信息。
3. 严格遵守法律法规，不得以任何方式对客户进行欺骗和误导。
4. 客户满意度是最高原则，公司要以提高客户满意度为中心，不断优化产品和服务。
5. 公平对待每一位客户，不偏袒、歧视任何客户。
第四章客户关系管理1. 公司要建立客户关系管理系统，对客户进行分类管理，建立客户档案，全面了解客户的需求和购买历史。
2. 公司要建立客户服务热线和客户咨询平台，及时解答客户的问题和投诉，提供周到的服务。
3. 公司要建立客户投诉处理机制，做到接诉即办，及时回复客户的投诉，并给予合理的解决方案。
4. 公司要建立客户回访制度，对客户进行定期回访，了解客户的进展和需求，及时提供帮助和服务。
第五章客户信息管理1. 公司要建立完善的客户信息管理系统，对客户信息进行分类、整理和存储。
2. 公司要定期更新客户信息，确保客户信息的准确性和完整性。
3. 公司要加强对客户信息的保护，严格遵守相关法律法规，禁止泄露客户隐私。
4. 公司要建立客户信息的备份和恢复机制，确保客户信息的安全性。
第六章客户满意度管理1. 公司要不定期地进行客户满意度调查，了解客户的满意度和意见。
现代零售渠道运作与KA管理
02
零售渠道的运作与管理
零售渠道的策略制定
01
02
03
目标市场定位
明确目标市场，根据消费 者需求、竞争态势等因素 制定相应的市场定位策略。
产品策略
根据市场需求和消费者偏 好，制定合适的产品组合、 定价、促销等策略。
渠道策略
选择合适的销售渠道，包 括线上、线下、直营、代 理等，以实现销售目标。
零售渠道的运营管理
供应链管理
优化供应商选择、采购、 库存管理，确保产品供应 的稳定性和及时性。
销售管理
加强销售团队建设，提高 销售人员的专业素质和销 售技巧，提升销售业绩。
客户关系管理
建立完善的客户信息管理 系统，提供个性化服务， 提高客户满意度和忠诚度。
零售渠道的绩效评估
销售额
评估各渠道销售额，分析销售额变化 趋势，为制定调整策略提供依据。
括智能推荐、智能客服、智能物流等方面的应用。
社交化营销
03
社交媒体平台成为零售渠道的重要营销阵地，通过社交化营销
策略，实现精准定位和口碑传播。
KA管理的新理念与实践
战略合作
与关键客户（KA）建立战略合作关系，共同制定市场策略和产 品开发计划，实现共赢。
个性化服务
针对不同KA的需求和特点，提供个性化的服务方案，包括定制 产品、专属渠道、专属营销活动等。
务内容和策略。
情感维系
通过赠送礼品、组织活动等方式， 增进与KA客户的情感联系，提高
客户忠诚度。
KA客户的合作方案设计与执行
合作方案
根据KA客户的业务特点和需求，设计针对性的合作方案，包括产 品组合、销策略、渠道拓展等。
资源整合
有效整合内外部资源，确保合作方案的顺利实施，为KA客户提供 全方位的支持和服务。
ka部门管理制度
ka部门管理制度第一章总则第一条为规范公司KA部门管理，提高工作效率，制定本制度。
第二条本制度适用于公司KA部门的管理工作。
第三条 KA部门主要职责为开拓重点客户，完成销售任务，提高客户忠诚度。
第四条 KA部门负责人应当严格遵守本制度，切实履行管理职责，通知本部门员工遵守本制度，并不断完善和推动本部门管理工作。
第五条 KA部门负责人应当根据公司整体战略规划，制定本部门工作目标，并组织实施。
第六条 KA部门负责人应当积极配合公司其他部门的工作，确保整体工作的顺利推进。
第七条 KA部门员工应当服从公司领导的工作安排，积极配合其他部门开展工作。
第八条 KA部门管理层需要提升公司整体的营销水平，提高客户满意度。
第九条 KA部门管理层要求对各项销售数据进行统计，分析，总结，并报告公司领导。
第十条公司领导对KA部门工作成果负有监督责任，对工作效果进行评估。
第二章组织架构第十一条 KA部门下设若干销售小组，每个小组由一名组长带领。
第十二条每个小组需要向KA部门负责人报告工作情况，定期开展销售业绩汇报。
第十三条 KA部门需要配备专业的客户经理，为重点客户提供高质量的服务。
第十四条 KA部门设有专门的市场策划人员，负责市场调研，分析数据，制定销售策略。
第十五条 KA部门设有专门的运营团队，负责协调内部资源，保障服务质量。
第十六条 KA部门设有专门的投诉处理人员，负责处理客户投诉，保护客户利益。
第十七条 KA部门设有专门的培训师，负责员工技能培训，提高整体水平。
第三章工作职责第十八条 KA部门负责人需要制定年度销售计划，确保完成年度销售目标。
第十九条 KA部门负责人需要对每个销售小组的工作进行跟踪和检查，定期召开销售业绩会议。
第二十条小组组长需要制定小组工作计划，领导小组成员完成销售任务。
第二十一条客户经理要求熟悉客户需求，做好客户维护和服务工作，提高客户满意度。
第二十二条市场策划人员要求对市场情况进行深入分析，制定合理的销售策略。
KA客户的经营理念和管理
蔬菜带动生鲜
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连锁生鲜超市
定义：是指采取自选销售方式，以销售食品、
生鲜食品、副食品和生活用品为主，满足顾客 每日生活需求的零售业态。
1、选址：居民区、交通要道、商用区；
2、以居民为主要销售对象，10分钟左右
可到达；
3、营业面积：1000平方米左右；
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连锁生鲜超市
4、商品构成：以购买频率高的商品为主；
— 店面成長
— 促銷活動效果驚人
2、未来零售通路之主流 7：3
— 通路將由主要客戶掌握
— 公司產品需透過主要客戶銷售
3、悠关公司形象
— 消費者將公司與主要客戶相提並論
— 消費者將公司與主要. 客戶相提並論
4
KA的类型
我司总部的分类：
量贩店 hyper-market
大卖场hyper
仓储式商场warehouse
主要有以下几方面： １.信息、通讯、情报处理技术。 最主要的部分是ＭＩＳ （management information
system 管理信息系统）
ＭＩＳ是一个旨在改善信息收集与分析的以计算 机为基础的系统，其产品是一系列计算机处理过 的报告，旨在使商业企业总部立刻找到问题答案， 包括确立季节销售计划、测量业绩、订货管理、 供应商分析、促销评价等。
生鲜超市supermarket
便利店convenience store
我们特贩课的分类：
量贩店/大卖场/连锁超市/便利店/自动售贩机
内贸部零售业分类：
大型综合超市/仓储式商场/超级市场/便利店
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量贩店（WAREHOUSE）
定义： 即仓储式商场，是指经营生活资料为主
体的，储销一体、低价销售、提供有限服务的零 售业态（其中有的采取会员制形式，只为会员服 务）。
ka业务管理制度
ka业务管理制度第一章总则第一条为了规范ka业务管理行为，保障ka业务的健康发展，制定本规程。
第二条 ka业务指的是知识产权、工业产权、商标权、版权等领域的业务。
ka业务是一项涉及多方面的工作，具有一定的复杂性和技术性。
第三条本规程适用于ka业务管理的各个环节和部门，包括但不限于市场调研、合作洽谈、合同签订、项目执行、售后服务等。
第二章组织机构第四条 ka业务管理的组织机构采取“总部+各地分支机构”模式。
总部负责ka业务的总体规划、战略决策和资源调配，各地分支机构负责本地区市场调研、客户服务和项目执行。
第五条 ka业务管理机构的设置应当符合公司的业务需要和组织架构。
第六条 ka业务管理机构应当设立专门的ka业务管理部门，负责ka业务的推进、管理和监督。
第七条 ka业务管理机构应当有明确的职责分工和岗位设置，保障ka业务管理工作的有序进行。
第三章业务流程第八条 ka业务管理需遵循一定的业务流程，包括市场调研、客户洽谈、合同签订、项目执行和售后服务等环节。
第九条市场调研是ka业务活动的第一步，通过市场调研我们能够了解市场的需求和竞争情况，并为后续的业务活动提供参考。
第十条客户洽谈是ka业务活动的关键环节，通过与客户进行深入的沟通和洽谈，确定合作的内容、条件和方式。
第十一条合同签订是ka业务活动的法律确认环节，必须遵守相关法律法规，明确双方的权利和义务。
第十二条项目执行是ka业务活动的实质性部分，需要在规定的时间内完成合作项目，并确保项目的质量和效果。
第十三条售后服务是ka业务活动的延续环节，通过售后服务可以提高客户满意度，保持良好的客户关系。
第四章业务管理第十四条 ka业务管理需要建立完善的业务管理制度，包括但不限于市场开发制度、客户管理制度、合同管理制度、项目执行制度和售后服务制度等。
第十五条市场开发制度应当包括市场调研、客户洽谈、资源整合和市场推广等内容，保障ka业务的健康发展。
第十六条客户管理制度应当包括客户档案管理、客户关系维护、客户投诉处理等内容，保持良好的客户关系并提高客户满意度。
KA管理模式示例及点评
KA管理模式示例及点评KA管理模式，即Key Account Management，是一种针对重点客户的管理模式，旨在在全方位满足客户需求的基础上，实现企业与重点客户的互利共赢。
下面将以一家B2B企业为例，介绍KA管理模式的具体应用和点评。
一、客户选择：在KA管理模式中，企业首先需要识别出自己的重点客户，这些客户对企业的业务发展有重要影响，并且具有较高的发展潜力。
例如，一家机床制造企业可以选择汽车制造、航空航天等行业作为重点客户。
二、客户分析：在确定重点客户后，企业需要进行客户分析，了解客户的需求、关注点以及挑战，以便能够有针对性地制定战略。
例如，机床制造企业可以了解客户的生产特点、设备需求、品质要求等，以提供更个性化的解决方案。
三、制定战略：根据客户分析的结果，企业需要制定与重点客户定制的营销战略，包括产品定价、产品组合、服务支持等。
例如，机床制造企业可以根据客户对精度的要求，定制高性能的机床产品，并提供快速响应的售后服务。
四、团队组建：五、维系关系：在KA管理模式下，企业需要与重点客户建立并维系长期稳定的合作关系。
这包括定期拜访客户、了解客户动态、建立信任等。
同时，企业还需要与客户共同探讨市场发展趋势，为客户提供有价值的信息和建议。
六、持续改进：KA管理模式不仅仅是一次性的销售过程，而是一个持续改进的过程。
企业需要倾听客户反馈，及时调整产品和服务，以适应客户需求的变化。
例如，机床制造企业可以定期邀请客户参与产品研发和改进，以提供更符合市场需求的产品。
点评：KA管理模式的优势在于将客户视为企业长期合作伙伴，注重深度合作和互利共赢。
通过与重点客户的紧密合作，企业能够提供更个性化的解决方案，不断改进产品和服务，并获得客户的高度忠诚度。
然而，KA管理模式需要企业投入更多的精力和资源来维护与重点客户的关系，所以需要企业在资源和团队建设上做好充分准备。
此外，KA管理模式的成功与否还取决于企业的执行力和服务能力。
KA业务岗位职责及工作流程
KA业务岗位职责及工作流程KA业务岗位是指(Key Account)关键客户管理岗位，也被称为大客户经理。
他们负责与公司的重要客户建立和维护良好的合作关系，以达到最大化客户价值和满意度的目标。
下面将介绍KA业务岗位的职责以及工作流程。
职责：1.客户关系管理：负责与公司的关键客户建立稳固的合作关系，包括保持定期联系、了解客户需求和期望、解决问题和投诉等。
同时，通过与客户建立强有力的合作伙伴关系，提高客户满意度和保持客户忠诚度。
2.销售和业绩管理：负责与客户洽谈合同条款和价格，并确保达成销售目标。
同时，定期跟踪和评估业绩，并提出改进建议和计划以实现业务增长。
3.市场分析和竞争情报：通过市场分析和竞争情报收集，了解客户所在行业的发展动态和竞争对手情况，并基于这些信息制定相应的销售策略和行动计划，以增加市场份额和提高竞争优势。
4.团队协作和沟通：与公司内部的其他部门、团队和同事紧密合作，共同开发和提供符合客户需求的解决方案和服务。
同时，及时有效地与客户沟通和协调，确保信息的传递和理解。
5.问题解决和投诉处理：及时回应客户的问题和投诉，并协调内部资源，迅速解决问题并提供满意的解决方案。
同时，对投诉进行归档和分析，以防止类似问题再次发生。
工作流程：1.目标确定：根据公司的销售目标和战略，确定关键客户管理的重点和目标，并将其与团队成员和公司内部的其他部门沟通和协调。
2.客户分析和筛选：根据客户的重要性、潜力和资源可用性等因素，对客户进行分析和筛选，并制定相应的客户管理策略和计划。
3.客户接触和沟通：与关键客户建立和维护良好的合作关系，包括电话沟通、会议洽谈、商务拜访等，以了解他们的需求和期望，并提供定制化的业务解决方案。
4.合同谈判和签署：与客户进行合同谈判，根据公司政策和客户的需求进行合同条款和价格的商讨，并确保达成双方满意的合作协议。
5.业绩跟踪和评估：定期跟踪和评估客户的业绩和满意度，并制定相应的改进计划和措施，以实现销售目标和提高客户忠诚度。
KA运营与管理
KA的定义
2、全国性KA渠道（NKA）： 全国性重点客户，跨省拥有多个门店，影响力较大的大型 连锁零售机构。如：华润万家、上海联华、北京华联等；
3、区域性KA渠道（LKA）： 地方性重点客户，区域市场内拥有多个门店，影响力较 大的大型连锁零售机构。如：欧亚超市、恒客隆超市等。
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目前中国零售业尚处于初级阶段，“沃尔玛模式”“家乐福 模式”在中国的发展也随着市场的不断变化进行调整，正 在有互相靠近的趋势。
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典型KA渠道的介绍 （沃尔玛与家乐福）
注：分权：营采合一，集权：营采分离 Page 6
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典型KA渠道的介绍 （沃尔玛与家乐福）
目前大型零售商盈利之道主要有三中类型：1、产品进销 差价（前台毛利）；2、从上游供应商“剥削”利润（后 台毛利）；3、优化供应链，降低物流成本。目前业内习 惯性将国内KA系统划分为两大阵营：
（1）“沃尔玛模式”：由沃尔玛一直钟情于优化供应链 的模式（如厂家直接供货); (2)“家乐福模式”：家乐福采取的是从上游供应商寻求利 润的方式；向供应商收上架费，SKU条码费等。
KA运营与管理
KA的定义 典型KA渠道的介绍 KA渠道操作流程
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KA的定义
KA的意思是KeyAccount(直译是重要客户的意思。各企业 根据业务管理需要有不同的界定标准。一般习惯性分为：
1、国际性KA渠道（GKA）： 全球性重点客户:拥有国际背景且跨省多个门店，影响力
较大的大型连锁零售机构。如：家乐福、沃尔玛、麦德龙、 乐购、欧尚、易初莲花等；
KA卖场的精细化管理
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三、精细化管理，关键在执行
计划什么都不是，做计划才是一切 －－艾森豪威尔
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K/A卖场的精细化管理 K/A卖场的精细化管理
谢谢！பைடு நூலகம்
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二、K/A卖场管理细节－ 二、K/A卖场管理细节－陈列管理
排面：争取足够大的陈列面积，要比竞品 大，能够突出品牌优势。 按照陈列标准进行陈列。 细节见“功夫”。
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二、K/A卖场管理细节－ 二、K/A卖场管理细节－陈列管理
按照陈列标准进行陈列。
形状相似产品 集中摆放 挡板 上下 对齐
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二、K/A卖场管理细节－ 二、K/A卖场管理细节－陈列管理
人员指促销员，包括长期促销员和临时促销员。 时间管理。 工作管理。 着装管理。 话术管理。 报表管理。（客卡、赠品流向表）
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二、K/A卖场管理细节－ 二、K/A卖场管理细节－客情管理
客情管理，一个容易被忽视的细节。 要了解他们的特点、喜好。 关系在于走动。平日、节日。 眼睛尖、嘴巴甜、手脚勤。 赠送小礼品。 为其解决困难。
细节见“功夫”。
相近产 品的摆 放
形状不 规则产 品的摆 放
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二、K/A卖场管理细节－ 二、K/A卖场管理细节－形象管理
保持形象的实效性、整洁、崭新、完好无损。
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二、K/A卖场管理细节－ 二、K/A卖场管理细节－促销管理
提前联系，准备充分。 争取到第一堆头陈列位。 形象到位。 货量充足。 促销信息准确。
客户销售记录卡是非常有效的管理工具。体现对产品订货 和库存。为进行产品分析的依据。 定期、不定期抽查保证有效实施。 注重培训，使之“活用”。避免形式主义。
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二、K/A卖场管理细节－ 二、K/A卖场管理细节－配送管理
ka销售 管理方法
ka销售管理方法销售管理是企业经营过程中至关重要的一环，它涉及到销售策略制定、销售团队管理、客户关系维护等方面。
本文将从这几个方面来探讨ka销售管理的方法。
销售策略是销售管理的核心。
一个成功的销售策略应包括市场定位、目标客户群体、产品定价、销售渠道等方面的规划。
市场定位是指确定目标市场和目标客户群体，了解他们的需求和购买行为，以便更好地满足他们的需求。
目标客户群体的确定是根据产品的特点和企业的实际情况来确定的，可以通过市场调研和数据分析等方式来获取。
在制定销售策略时，还需要考虑产品的定价问题。
定价应根据市场需求和竞争对手的价格水平来确定，既要保证产品的利润空间，又要符合客户的接受能力。
此外，销售渠道的选择也是销售策略的重要组成部分，应根据产品的特点和客户的购买习惯来选择合适的销售渠道，比如通过线上渠道还是线下渠道进行销售。
销售团队的管理对于销售业绩的提升至关重要。
一个高效的销售团队应具有明确的目标、合理的分工和有效的激励机制。
首先，明确的目标可以帮助销售团队明确工作方向，明确目标后，可以通过制定详细的计划和任务来实现目标。
合理的分工是指根据每个销售人员的能力和专长来分配任务，合理分工可以提高销售团队的工作效率和质量。
同时，激励机制也是销售团队管理的关键。
激励机制可以通过设置奖励制度、提供培训和晋升机会等方式来激励销售人员，提高他们的积极性和工作动力。
此外，销售团队的管理还需要注重团队文化的建设，鼓励团队成员之间的合作和沟通，共同为实现销售目标而努力。
客户关系维护是ka销售管理中的重要环节。
客户关系维护包括客户开发、客户服务和客户满意度管理等方面。
客户开发是指通过各种渠道和方式来获取新客户。
可以通过市场推广、参加展会和与合作伙伴合作等方式来开发新客户。
客户服务是指在销售过程中提供及时、准确和满意的服务，以提高客户的满意度和忠诚度。
可以通过建立客户服务热线、提供售后服务和定期回访等方式来实现客户服务。
现代零售运作管理与KA管理
购物篮分析的应用
交叉陈列和跨品类促销，提高客单价 为顾客创造更方便的购物环境 评估商品的包装，规格和价位 商品的促销高峰，从何确定何时货架应陈列丰满 促销人员效率
促销目的
零售商（门店成长） 提高对零售商的忠诚度 增加客流量 保持竞争力 增加客单价 费用收入/毛利 投资购买 市场占有率
做好卖场的关键
保持理性 了解熟悉 建立专业 善于借力 主动积极
解决卖场问题的方式
金钱 技术 : 营销方案、企划 感情
思考重点
你怎么定位卖场，卖场就怎么定位你 除了金钱，还有很多的利益方式 花钱办事 花小钱办大事 不花钱就办事 主动为你办事 把花了钱加倍要回来，才是真本事 就要靠技术
零售商（门店成长） 提高对零售商的忠诚度 增加客流量 保持竞争力 增加客单价 费用收入/毛利 投资购买 市场占有率
促销策略小结
避免“万金油”式的促销活动 从零售商角度出发的促销设计策略可以帮助我们 提升促销的有效性 更容易将我们的提案卖给采购
终端联合营销项目
KA促销沟通要点
明确促销投资回报率
MOMODA POWERPOINT
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零售行业并购/整合力度加大。
一线城市将形成优势明显的零售商集团，二、三级城市竞争加剧。
国有零售航母出现并与外资卖场分庭抗衡。
主要大卖场的区别
家乐福、沃尔玛、好又多、大润发、麦德龙区别
ka系统运营管理体系
ka系统运营管理体系KA系统是一种基于知识的体系，旨在帮助企业实现知识管理、运营管理等目标。
建立一个有效的KA系统运营管理体系对于企业的发展至关重要。
下面将从KA系统的概念、建立KA系统的重要性、KA系统运营管理体系的建立以及运营管理体系的优化等方面进行详细阐述。
首先，KA系统是Knowledge Adoption的缩写，即知识采纳系统。
它通过对企业内部和外部的知识资源进行整合、挖掘、应用，实现知识的高效共享和传递，帮助企业提高工作效率、创新能力和竞争力。
KA系统的建立可以帮助企业快速获取所需知识、优化决策流程、提高员工工作效率、降低错误率等。
其次，建立KA系统的重要性不言而喻。
随着企业规模的不断扩大和竞争的日益激烈，知识的管理和应用变得尤为重要。
建立一个高效的KA系统可以帮助企业及时了解市场动态、竞争对手的动向，提高对外部环境的适应能力；可以帮助企业内部员工更好地共享知识、协作工作，提高工作效率和团队凝聚力；还可以帮助企业创新，不断提高自身的竞争力。
在建立KA系统运营管理体系方面，首先需要明确运营的目标和指标。
企业需要明确KA系统的运营目标是什么，例如提高知识共享率、提高员工满意度、提高业务效率等，同时需要建立相应的运营指标来衡量目标的实现情况。
其次，需要建立完善的运营管理流程，包括知识的采集、整合、存储、传递和应用等环节，确保整个系统的运作顺畅高效。
同时，还需要建立明确的岗位职责和权限管理，确保每个员工在KA系统中的角色清晰，有明确的责任和权限范围。
此外，还需要建立健全的数据安全和隐私保护机制，保障知识的安全和保密性。
最后，对于KA系统运营管理体系的优化，企业需要不断进行评估和改进。
可以通过对系统的使用情况、运营效果、员工反馈等进行定期的评估，发现问题和瓶颈，及时调整和改进运营管理体系。
同时，还可以借助技术手段，如人工智能、大数据分析等，提升系统的智能化和个性化，更好地满足员工的需求。
此外，还可以通过员工的培训和激励，提高员工对KA系统的使用积极性，进一步推动系统的优化和升级。
KA管理
KA管理（Key Account Management）与KA销售（Key Account Selling）最明显区别就是：KA 管理是以消费者维系为导向，以为客户提供长期价值为中心，借助KA客户平台持续的与消费者进行沟通；KA销售是以单一销售为导向，追求短期销售利润，间断性的与客户、顾客保持联系。
1. K/A的内部结构采购部、营业部、财务部、市场部、电脑部、收货部采购部的主管就是采购经理，采购经理下面一般还有各个产品的采购助理（如食品、非食品等）。
营业部的主管就是营业经理，营业经理下面一般还有各个产品的营业（如百货、食品、家电等）。
财务部的主管就是财务经理，财务经理下面一般还有会计、出纳、内勤核算等）。
市场部和采购部联系比较密切，市场部下面有企化、市调等。
电脑部在K/A里面是比较重要的，特别象沃尔玛这样的，高度的智能化，一切的运作都离不开电脑部。
（收银部、收货部、采购部、财务部等都离不开电脑部的配合。
）如果电脑部出现问题，那后果简直不可以想象。
收货部一般国内的量贩店把它称为商管，有一位商管经理及几位办事员。
2. .K/A产品分类食品、非食品（即日常用品）。
食品分为饮品如可口可乐、休闲食品如瓜子、冲调食品如咖啡、调味品等。
非食品为洗化、家居、文体用品、家电、服装等。
3. K/A的目标吸引更多客流量，取得最高销售额，达到毛利目标。
K/A为达到目标需要做哪些工作？□ 合理的品项管理□ 主要产品每日低价（生活必需品：油、米、纸）大家都记得沃尔玛（哈尔滨中山店）在开业的时候祥龙色拉油5L只卖26.9元/桶。
□ 不间断的促销□ 降价，加大包装（量贩包装）□ 快讯（DM）这里所指的DM就是宣传海报，K/A定期的向会员邮寄或在店内散发。
□ 发展自有品牌，目的是冲击好品牌，获得高利润（例如沃尔玛纯净水）□ 放弃第一品牌，扶持第二品牌在各行各业都有第一品牌，如食用油的金龙鱼、方便面里的康师傅等，由于品牌比较大，所以厂家和K/A在合作的时候所提的条件比较高，这样K/A接受不了就容易扶持第二品牌。
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目录：前言第一章：认识KA——运筹帷幄的基础渠道的演变过程KA渠道的定义与KA业态的基本类型KA业态的发展趋势KA组织内部人员职能KA内部的组织框架和运作流程KA常用术语KA业务运作的敏感话题——KA费用第二章：KA渠道业务运作规范——九步曲KA采购人员的反馈意见KA业务运作的五个阶段KA业务运作规范九步曲KA业务运作规范第一步曲——CRM资料建立KA业务运作规范第二步曲——KA采购功能与流程KA业务运作规范第三步曲——进店合约谈判、签约KA业务运作规范第四步曲——新品进店、新店作业KA业务运作规范第五步曲——日常作业规范（OTC）KA业务运作规范第六步曲——客户拜访KA业务运作规范第七步曲——单店业务维护（6要素）KA业务运作规范第八步曲——KA帐款结算KA业务运作规范第九步曲——特殊情况处理第三章：KA促销活动的管理——业绩腾飞的核心销售活动管理KA促销活动管理第四章：KA帐款管理追款的智慧⌝追款的策略⌝追款的技巧⌝第五章：KA渠道业务管理现有KA管理模式示列及点评⌝KA管理团队各阶人员职责⌝KA业务每日工作流程管理表单管理的应用技巧与意义（红色部分作为其内容）⌝推行表单管理的意义和注意事项；KA客户资料及拜访线路手册表单使用说明；⌝KA业务/理促人员日、周报表使用说明⌝KA主管例行表单使用说明；（每日业绩进度追踪表）⌝KA主管月度述职；重点客户生意回顾(P&G与家乐福)第六章：如何成为KA专家了解KA选址、商圈界定的专业技巧了解KA设计货架布局的专业技巧了解KA的防损防盗技巧KA对“买手”的内部培训第七章：现阶段区域市场KA运作模式统一企业成都KA营业所运作模式理想中的KA管理部运作模式第八章（附件）：实用手册受卖场欢迎的KA经理成都统一卖场活性化陈列手册成都统一导购理货执行手册成都统一各KA客户标准化管理作业手册前言：KA即Key Account，关键力量，重点客户有两种趋势正在迫使中国的消费品生产制造商改变分销渠道设计中过时的、不能适应现状的策略：一种趋势是，他们不断被竞争诱导着从专营或选择性分销走向更广泛的密集型分销，以增强市场覆盖面和销量；另一种趋势是，10年来现代零售业的超速规模扩张，竞争格局变化之繁杂，令人应接不暇，销售的力量正在渠道系统中发生转移；●2004年，在快速消费品行业，通过Key Account（重点零售客户）进行销售的货品已经达到总销量的33.4%；●国内连锁商业企业前30名的总销售额，2003年比上年增长56.2%；2004年同比增长32.9%，其中8家跨国零售公司比上年增长34.6%。
各种数据描绘了消费品生产商们此时经历的痛苦：要将产品更多地摆上零售商的货架，就要负担急剧膨胀的高额KA费用；徘徊观望中，对手们已经开始了现代渠道的精耕细作，自己未来的生存空间还将剩下多少呢？于是乎，FMCG行业者在疾呼：我们在哪里？我们要去哪里？在终端逐鹿，与日渐庞大的现代零售商发生冲突是必然，但如果你还希望在这些卖场保持销量，就必须在竞争与协作（竞合）中积极寻找平衡之道。
成为KA零售商们的策略联盟并非一蹴而就，面对零售商们繁琐、苛刻的交易条件，你还需要耐心来理解其中的奥妙并真正把合作变成公平交易。
消费品生产制造商们在这几年里零星积累的KA运作经验，似乎追赶不上零售渠道的快速变化，对零售商游戏规则的不了解使他们总是处于下风。
譬如，他们可能会由于不理解零售商的盈利模式，只服从公司内部的财务目标，而不理会KA 对卖入产品的定位、加价率和促销频率，错误地确定供货价的毛利水平。
有眼光的企业已经开始了对KA管理模式的探索与实践.那些向最挑剔的现代零售商供货的企业手握着最大的成功机会，因为更早地涉入其中，知己知彼，他们从而获得了更为领先的渠道战略优势,并领悟了KA管理其中的精髓：Increasing importance in terms of opportunity but time consuming .机会的重要性日益增加但费时Remember:They are not going away and They will NOT wait for us记着：它们不会溜走，它们也不会等我们Dedicated resources required-supported by all relevant departments (Marketing;Logistics;Finance;MIS)需要专用资源－由所有有关部门支援（市场、储运、财务、管理资讯服务）Systematic approach through Annual Customer Plans(ACP)透过全年顾客计划的有系统方法可以想象,KA的业务管理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求管理人员和一线KA业务必须具备优秀的业务素质、职业道德。
它更要求生产制造商们有正规的运作管理机制和一整套的KA终端管理体系，从最专业的角度出发来进行与KA 重点终端客户的合作。
这是一个痛并快乐着的行业,迫切需要激情、需要知识、需要技巧。
第一章：认识KA——运筹帷幄的基础学习目的：从营销渠道的变迁，让KA业务员初步了解KA渠道目前的分类、发展趋势、内部人员、内部组织、内部运作流程、专业术语……；对KA客户过高收费的现象保持正确的心态，学会处理这种现象的基本原则。
知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。
---《孙子兵法.谋攻篇》第一节：营销渠道的变迁营销渠道（Place）又叫做分销渠道或者销售通路，根据斯特恩和艾尔-安塞利的定义，是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。
营销渠道执行的工作就是把商品从生产者那里转移到消费者手里。
它弥补了产品、服务和其使用者之间的缺口，主要包括时间、地点和持有权等缺口。
就其本身而言，渠道中通常会有三种流程：正向流程从生产者向消费者前进的流程，如实物、所有权；反向流程是从消费者向生产者方向的流程，如订货、付款；双向流程是在生产者与消费者之间实现的双向流动，如信息流、谈判等。
本节主要说明的是公司产品的前向运动，它侧重于产品的正向流程，即产品从统一公司流向消费者的流动，这就构成了统一公司的分销过程。
企业放弃对于如何推销产品和销售给谁等方面的控制权利而选择运用营销渠道的目的在于换取渠道所拥有的一系列重要功能，包括信息交流、产品销售、资金融通、服务传递、库存转移、风险承担等等。
这些功能帮助企业能够在可承受的风险和成本下保持正常的运作。
因此，企业的营销渠道策略是市场营销组合策略中的重要部分。
企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策，如产品的定价。
它同产品策略、价格策略、促销策略一样，也是企业是否能够成功开拓市场、实现销售及经营目标的重要手段。
一、营销渠道的类型按照产品流通环节的多少，可将营销渠道划分为直接渠道和间接渠道。
直接渠道，又叫直销，是指生产企业不通过中间商环节，直接将产品销售给目标客户或消费者。
直接渠道是工业品分销的主要类型。
例如大型设备、专用工具及技术复杂需要专门服务的产品，都采用直接分销的方法。
目前，部分消费品也采用直接分销类型，如安利公司化妆品。
间接渠道，又叫分销，是指生产企业通过中间环节把产品传达到终端客户或消费者手中。
间接分销渠道是消费品分销的主要类型，工业品也有部分采用间接渠道方式。
直接渠道与间接渠道间最主要的区别在于是否利用中间商。
根据产品从生产者到目标客户或消费者需要通过的流通环节多少的差异又可以区分营销渠道的长短。
我们通常用中间机构的级数来表示渠道的长度（见图1-1-1；略）。
1)零级渠道，就是以上提到的直接渠道，是由生产者直接销售给目标客户及消费者。
（M-C）2)一级渠道包括一个销售中间机构。
（M-R-C）3)二级渠道包括两个销售中间机构。
（M-W-R-C）4)三级渠道包括三个销售中间机构。
（M-W-J-R-C）以此类推，销售的级数越多营销渠道就越长。
不过，就消费品而言，间接渠道主要以三级渠道以内为主，因为，渠道的级数越多控制的成本和难度就越大。
根据渠道各个环节中使用的同类型中间商数量的多少，营销渠道又可以划分为宽渠道和窄渠道。
宽渠道就是企业使用的同类中间商数量多，产品在市场上的分销面广。
通常，日用消费品由于目标消费者分布广，因此多采用宽渠道。
窄渠道就是企业使用的同类中间商数量少，产品在市场上的分销面窄。
它一般适用于专业性强的产品，如奢侈品。
此外，依据企业使用渠道的结构还可以将营销渠道划分为单渠道和多渠道。
单渠道是指企业选择的销售渠道单一，或者由经销商包销，或者完全由自己直接销售。
多渠道则是指企业选择多种销售渠道的组合，即可以采取直接渠道与间接渠道组合，又可以采取多级渠道组合，等等。
二、分销渠道的演变过程（表格略）三、影响分销渠道选择的因素（表格略）四、渠道演变的新特点消费从传统通路向现代通路继续转移现代通路仍保持两位数增长两极分化趋势明显: 大卖场和便利店推动了现代通路的积极发展!杂货店和售货亭的数量有所下滑!下滑趋势在各类城市中具有一定的普遍性专营店发展迅速传统店铺力求在专业性上谋求发展: 这一现象在化妆品店铺的大幅增长中得到了验证。
04年AC尼尔森零售普查重点结果分享（见下图）全国零售总额中1/3以上为现代通路所占据; 杂货店和售货亭的总体规模仍不可小视，但其下滑趋势明显.（见下图）全国零售总额中1/3以上为现代通路所占据; 杂货店和售货亭的总体规模仍不容小觑，但下滑趋势明显.（现代化通路即指大卖场\超市\小超市\便利店,零售总额占比从2002年的47.6%,成长到2004年的56.6%;见下图）在BCD类城市，杂货店和售货亭同样遭受了来自占据零售总额1/4的现代通路的强力打压;( 现代化通路即指大卖场\超市\小超市\便利店,零售总额占比从2002年的19.6%,成长到2004年的25.6%;见下图）)现代通路的两极分化趋势明显,大卖场和便利店推动了现代通路的增长;现代通路的单店销售仍继续走低(图略);在现代通路中,大卖场继续扮演主角;相反,便利店的发展不仅对传统网点构成影响,还波及了小超市.(图略);为了抵挡来自现代通路的巨大压力，传统店铺力求在专业性上谋求发展(图略); 第二节：KA渠道的定义与KA业态的基本类型KA渠道（重点零售客户）的定义定义这些重点零售客户是销售管理工作中一个很重要的步骤。
它可以帮助我们划分清楚不同的销售队伍的渠道管理对象，理解重点零售客户的管理实际上是因为这些渠道的差异已经超过了过去传统的市场区域差异，同时，也避免在实际工作中销售队伍对客户进行争夺而导致的渠道分销和效能大打折扣，也可以帮助我们针对具体的、明确的客户规划相应的资源从而在市场竞争中取得竞争性优势，更好的创造盈利，夺取市场份额，占据在重点零售客户处商品类别中的领导品牌形象和市场地位。