中小企业失败案例

中小企业失败案例

【篇一：中小企业失败案例】

一个刚刚创办，立足为本的中小企业，超越自身可控的盈利模式，

追逐不切实际的营运利益，一味求求全，企业快速功成名就，但实

力不足从而置自身于危机边缘。

案例：

陈博的北斗设计公司在开张后的第一单业务就获利二十万，这让陈

博的扩张欲望突然加剧，他觉得自己已经有能力把公司打造成为当

地最出色的设计公司。

2001年8月底，北斗由开始70平米的商住房办公，扩展到近200

平米的写字楼办公。各种一流的办公设备和名目繁多的部门一应俱全。

有了一流设计公司的模样，陈博却并没有安下心来专注于公司的运营，把业务也做到真正的第一流，而是热衷于时下前卫的城市营销。在认识了几个从事城市营销的专家以后，陈博的思路快速做出转变，北斗从设计公司更名为策略机构，目标是快速进入高端的城市营销

领域。

陈博有了一个很大的构想，他希望借助几个专家的支持，在全国范

围内实施城市营销人才的培训，并且可以在一些寻求整体发展的城

市做整合项目的推广。此时的陈博忘了北斗公司还仅仅是一个设计

行业的新公司，在ci方面略有成就，而在高端的城市营销领域既无

人才又无经验。

他开始调动资金先期在全国推广相关的培训项目。而此间，公司已

经没有人去跑设计业务，账上基本没有进项。

结果，陈博先后两次苦心筹划的培训项目既没有给公司带来效益，

也没有带来任何知名度，倒是不断累计的费用支出将北斗公司逼上

了关门的边缘。

评点：

谁不希望在最短的时间里成就最大的事业？这正是揠苗助长的故事

在我们身边反复重演的原因。

在我们所阅读的案例里，因好高骛远而失败的还有很多，而他们失败的方式如出一辙：先是艰苦创业，

小有成就；然后被成就鼓舞开始更大的计划；然后开始以微薄之力图谋宏伟之旅。

【篇二：中小企业失败案例】

案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘

创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益

vc的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据

麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有

人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店

面越来越多了。

跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真

功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东

潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真

功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。

要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。1994年，蔡达标和

好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。真功夫

的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇

海之姐）各占25%。2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏

峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达

标两人的股权也由此变成了50:50。

2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资

的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，vc各占3%，董事会

共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及vc的派出董事各1名。引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管

理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的

努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行

去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理

人员,先后有大批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮

企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。

双方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等

人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人

执行逮捕。

蔡潘双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力，而选择

退出。2012年11月30日，今日资本将旗下今日资本投资—（香港）有限公司（下称今日资本香港公司）所持有真功夫的3%股权悉数转

让给润海有限公司。至此，真功夫股权又再次重回了蔡潘两家对半

开的局面。

三年之后，真功夫原总裁蔡达标一案尘埃落定。根据广州中院二审

判决，蔡达标构成职务侵占罪和挪用资金罪被维持14年刑期。随着

蔡达标刑事案件终审判决生效，蔡达标所持有的41.74%真功夫股权

已进入司法拍卖程序，有传言股权估值高达25亿元。

2、亿唐

案例特点：中国互联网行业融资额最大的案例

创业者的教训：钱再多，也得省着花，不然冬天不好过

vc的教训：“海龟”+“概念”的时代牺牲品

在互联网行业，一家公司的诞生和死去很难引人们的注意力，但这

家公司无疑是个例外：它是曾经的新贵，高调诞生；它又一事无成，落魄到连域名都被拍卖。这家公司就是亿唐。

1999年，第一次互联网泡沫破灭的前夕，刚刚获得哈佛商学院mba

的唐海松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由5个哈佛mba和2个芝

加哥大学mba组成的。凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国

风险投资dfj、sevinrosen手中拿到两期共5,000万美元左右的融资。直到今天，这也还是中国互联网领域数额最大私募融资案例之一。

亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司，也是亿唐是一个生活时尚集团，致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活

时尚产品，全力服务所谓“明黄e代”的18-35岁之间、定义中国经

济和文化未来的年轻人。

亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全国范围

快速“烧钱”：除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还

广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年年底，

互联网的寒冬突如其来，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。从

2001年到2003年，亿唐不断通过与专业公司合作，推出了手包、

背包、安全套、内衣等生活用品，并在线上线下同时发售，同时还

悄然尝试手机无线业务。此后两年，依靠sp业务苟延残喘的亿唐，

惟一能给用户留下印象的就是成为cet（四、六级）考试的官方消息

发布网站。

2005年9月，亿唐决定全面推翻以前的发展模式，而向当时风靡一

时的web2.0看齐，推出一个名为的个人虚拟社区网站。随后，除了亿唐邮箱等少数页面保留以外，亿唐将其他全部页面和

流量都转向了新网站，风光一时的亿唐网站就这样转型成