流水线调度排单技巧
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
某产品改善前 工时（s） 工序1 1 工序2 5 工序3 7 工序4 3 工序5 4 工序6 3 工序7 2 工序8 1
产品生产状况汇总： 总人数：8人 总工时：56s 拉平衡率=（1+5+7+3+4+3+2+1）/（7*8）*100%≈46.43%
改善后效果
某产品改善后 工时（s） 工序2 工序3 7 7
同一个产品每一次生产的产能状况差异较大。那么为何 同一个产品，只是在不同的时期作业，而产生了较大的
差异呢？其实问题出在不同的人的做事方法有所不同，
做事讲究方法的人，所表现的成绩会更好。
我们的要求：现状产品的状况为“乱流”， 特别是在新产品首次大货生产时，生产排拉 主要为生产管理人员的意愿去执行。通过本 次培训，我们要通过整理生产流水线，改“ 乱流”为“整流”，进而缩小CT。
排线基准时间
1、不可分割的最长作业时间；
2、受设备、作业技能或者产品结构设计等因
素影响的作业瓶颈工位的作业时间；
• 案例三：将笔芯套入笔筒
笔尖 笔帽 成品
笔芯
笔筒
动素分解图表：
序列 1 2 3 4 5 6 取笔芯和笔筒 将笔芯套入笔筒中 取笔尖 将笔尖安装在套好笔芯的笔筒上 取笔帽，套笔帽入笔筒上 放笔入周转箱 工序 工时（s） 2 1 1 2 1.5 1.5
木桶效应
水怎么打不 满呢？？？？
• 木桶效应是讲一只水桶能装 多少水取决于它最短的那块 木板 。一只木桶想盛满水， 必须每块木板都一样平齐且 无破损，如果这只桶的木板 中有一块不齐或者某块木板 下面有破洞，这只桶就无法 盛满水。一只木桶能盛多少 水，并不取决于最长的那块 木板，而是取决于最短的那 块木板。
应该用更加靠近最适作业区域下的标准作业，来设定作业布局图
下限位置
手往下伸时手掌落到臀部时手所处 的高度为下限（不弯腰作业状态）
上限位置
手抬高时与手臂与肩膀同高的位 置为上限位置
物料（工具）放置点、产品组装点、操作者手的位置 形成的三角形的边长越小越好。三角形越小,作业效率越高
将转身、回头的浪费控制在最少的限度内
改善方法
改善方法不是在肉体上、精神上提高 强度与速度，也不是靠勉强的动作来提高 效率，而是削除无价值的作业及不均匀、 不平衡等现象，通过安全的、保证品质的、 经济的、舒适的、省力的、省时的作业来 提高效率及创造价值
动作范围基准
手在横向位置的最适范围
*最适合作业区域指用小臂画半圆的范围（不与身体中心线交叉） *适合作业区域指臂画半圆的范围
• 4、所需工装夹具及使用状况；
• 5、产线人员之技术装备状况； • 6、排拉所需要的资料之装备状况； • 7、引产品产量及生产周期预估测得；
如下为某一产品生产状况
• 产品周期时间 • 周期时间（C）计算公式
• 该产品的生产要求为100PCS/天，假定每 天生产该类产品的总工时为420mins，那 么该产品的周期时间
• 生产流程设计
汇总： 1、将动素1-4合并为1个工序，同时2人操作
2、动素5和动素6作业工时较少，可合并
3、节拍时间：3s
4、产能=3600/3=1200PCS/H 5、如设定宽放率为15%，则产能=1200*0.85=1020PCS/H，达到要求的生产 产能1000PCS/H。
排拉注意事项
1、对标准作业流程的评估，验证其是否有待改善的空间；
3、如何更高效的评估生产所需工时？
流水线在线改善-动作浪费
流水线在线改善-设备浪费
设备故障浪费
点点停的浪费 速度低下浪费
转换调试准备浪费
制造不良与维修的浪费 启动浪费
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
夹具模具浪费
物流慢浪费
品质故障浪费
产线浪费的定义
增值是指物理特性、结构特性、性能特 性、功能特性产生了变化从而产生了价值 体现； 1、不增值的活动，是浪费 2、尽管是增值的活动，但所用的资源超过 了“绝对最少”的界限，也是浪费。
生产现状
目前的生产现状是：“堆与堆”即产品的流动是一批一批的 流动，这样的流拉方式必将会造成生产过程中的大量的停滞 时间，且工序与工序之间将堆积很多半成品，无形中耗损了 大量的工时。
目前现状：
流水线的 “物流” 和“物留”
物流
顺畅流动 没有停滞
物留
中间停滞 隐藏问题
思考 1、“一堆流”的时间为什么最长？ 2、一个“流”为什么用时最短？ 3、组合一个“流”为什么用人最少，但用时 却比“一堆流”少？
2、发掘实际生产过程中的瓶颈工位及异常现象；
3、评估现场CT，并作出评估和改善；
4、生产拉平衡率的分析、改善及优化；
5、自身对各工序的熟练程度； 6、各种生产工装、治具及物料的准备；
排拉前准备
• 1、了解此产品之产品结构，熟悉其生产流程； • 2、各工序之操作方法了解及操作； • 3、生产流程的合理性；
划分作业单位的技巧
• 在测试工时的时候需深入到各个作业单元，分别测出它的 工时并加以利用，而非直接的对改作业或周程，含糊的测 试出一个数据出来。
• 划分单位作业动素的原因 1、为了正确地对动素作业工时进行评价； 2、明确作业细节，提示改善； 3、作业条件、方法改变时的局部重测； 4、供日后综合数据遍定之用；
排拉的基本原则
1、尽可能的取消不必要的工序；
2、合并工序，减少搬运；
3、安排最佳的顺序； 4、使各工序尽可能的经济化； 5、找出最经济的移动方法；
6、尽可能的减少在制品的储存；
关于产品的特性
通过对产品的结构和特性的分析，我们需要得到如下结果 1、最好的、最容易的和最安全的作业方法； 2、保存技巧和专业技能最佳的方法； 3、防止异常发生及变异最小的方法； 只有自己对产品的完全的熟悉并分析后，才能去寻求和分析 最佳的作业方式。同时，在进行动素分析时，结合现场实际 的作业生产过程，对作业动素进行拆解，然后通过ECRS， 进而得到最佳的作业生产方式。 注意：在现场观察过程中要对作业员的作业熟练程度进行分 析，因作业人员熟练程度及作业技巧等因素，所测试的时间 差异也是很大的。
取消(Eliminate)\合并(Combine)\重排(Rearrange)\ 简化(Simplify) IE手法的应用
取消(Eliminate)
团队协作
任何人任何小团队单元，他们的工作 都不可能是完全独立的，都有纵横上下的 交错关系，甚至是闭环关系，当你在帮别 人做事的时候也许你没意识实际也是给自 已做事。 任何企业的成长发展，都不可能单靠 某个人或某几个人，一定是靠整个团队的 协作、互助和补位，才能实现共赢和健康 发展。
标准化的最直接的体现即在于生产作业方式，即生产 作业技巧、生产作业流程和产能。而这一切，最直接的 方式就是将其应用到实际中去，通过生产排线，将产品 导入到生产线上，进而生产执行，从而实现标准化作业。 重点：在好的理念及方法，只有去执行了，才能真正
产生它的价值。
排拉要点
• 1、经济动作原则
• • （1）人静止状态时，手能涉及的范围； （2）双手同时使用，交互使用，重力使用；
通过对产品的拆解和动素分解，即可设计出 在实际生产过程中，使操作者、操作对象、 操作工具三者科学地、合理地布局与安排， 以减轻人的劳动强度，减少作业时间的消耗 ，使工作质量得到保证。
核心：分析人在进行各种操作时的身体动作 ，以排除多余的动作，减轻疲劳，使操作简 便有效，从而设定最佳的生产作业流程。
思考：要求每小时产能为1000PCS/H ,如何设计排线，使其达到最佳的生 产作业状态？
分析
1、物料的排列是否合理，如动素1，取笔芯和笔筒，可设定 为双手操作，将可将笔芯和笔筒放置在双手左右两边，方 便取用。 2、不可分解的动素。笔芯套入笔筒后，容易掉落，因而需 将动素1至4工序设定为一个工位。 3、要求产能1000PCS/H，即节拍时间要控制在3.6s。
-生产线调度排 单技巧
精益思想观—— 如何做到如何更有效的做
• 提高执行力首先从标准化和细节化中抓起
• 通过把每一项工作“流程化”、“标准化”、“具体化”来 提高员工的工作效率，进而实现“人与事的完美结合”。
课前思考
• 1、新产品首次量产、大货生产之前，我们该做 什么？ • 2、生产中何为浪费，为什么会产生浪费？ • 3、标准作业流程的设计主要依据什么？
谢谢！
A
B
G H
C
D
E
F
工站分配
拉平衡率分析
生产线排拉需因素
• 1、考虑操作方便；
• 2、要考虑现场布局；
• 3、考虑美观大方； • 4、考虑是否能够各工序是否能够合并、取消、简化和增 加，以便提高生产效率。
讨论
1、新机型，且从未生产的产品如何去评估生 产产能？
2、首次大货生产的机型，在生产时我们该怎 么做？
案例
• 案例一：AH58主板部件加工
总结：生产 调整该工序 可能是为了 提高作业效 率。可是调 整的为非瓶 颈工序，瓶 颈工位未受 影响。该调 整非但未能 提高生产效 率，反而额 外浪费一人 的工时。
此工序浪费
工序6工时只有10.2s， 加工整流桥工序完全可 以在此工序完成
案例二： 如下某一产品改善前生产状况
• 2、人员培训
• 使生产作业人员掌握正确的作业方式，避免错误的作业导致产品不良及工时 的浪费等现象。
• 3、工程设计
• • 根据要求的CT进行工程编排 例如：上例题中要求的产能1000PCS/H，因而在编排流水线时节拍时间 要求为
CT=3600/1000=3.6S • 4、一个流原则 • 每一个工序及人员之间，产品一个一个的流动， 中间不发生堆积的安排原则。
产品 产品流向
零件箱
小零件
“传统”输送带和“成长型”输送带
传统输送带作业
① ② 传统输送带的4种浪费： ① 取放动作浪费 ② 等待浪费 ③ 在制品过多浪费 ④ 空间浪费 ③ ④ 在制品取放至少浪费2～5秒时间。 前后工序作业节奏不同造成作业等待。 工序间缓冲库存隐藏了等待问题。 缓冲库存的存放设施、存放空间浪费。
工序1 6
工序4 6
改善后汇总： 总人数：4人 总工时：28 拉平衡率=（6+7+7+6）/（ 7*4 ）*100%≈92.86%
• 通过以上案例可知：科学合理的方法才是生产 效率值稳定的有效保证。因而，产品生产前，我 们需要分析和设计好方法及生产排列，才能真正
保证我们的产能的稳定性和生产效率的持续性。
如下图所示，哪一个工序决定了最终的生产产能？
如上图可知，工序C决定了生产线上的CT，也就是说 工序C决定了该产品的最终的生产产能。
确定最少的理论工位数 理论最少工位数计算公式：
该产品的理论最少工位数为
生产线排线规则
• 排线规则 • 主规则：以其后跟随任务数目最多的 • 次序安排工位。 • • 附加规则：最长作业时间的任务先排
产品生产状况汇总： 总人数：8人 总工时：56s 拉平衡率=（1+5+7+3+4+3+2+1）/（7*8）*100%≈46.43%
改善后效果
某产品改善后 工时（s） 工序2 工序3 7 7
同一个产品每一次生产的产能状况差异较大。那么为何 同一个产品，只是在不同的时期作业，而产生了较大的
差异呢？其实问题出在不同的人的做事方法有所不同，
做事讲究方法的人，所表现的成绩会更好。
我们的要求：现状产品的状况为“乱流”， 特别是在新产品首次大货生产时，生产排拉 主要为生产管理人员的意愿去执行。通过本 次培训，我们要通过整理生产流水线，改“ 乱流”为“整流”，进而缩小CT。
排线基准时间
1、不可分割的最长作业时间；
2、受设备、作业技能或者产品结构设计等因
素影响的作业瓶颈工位的作业时间；
• 案例三：将笔芯套入笔筒
笔尖 笔帽 成品
笔芯
笔筒
动素分解图表：
序列 1 2 3 4 5 6 取笔芯和笔筒 将笔芯套入笔筒中 取笔尖 将笔尖安装在套好笔芯的笔筒上 取笔帽，套笔帽入笔筒上 放笔入周转箱 工序 工时（s） 2 1 1 2 1.5 1.5
木桶效应
水怎么打不 满呢？？？？
• 木桶效应是讲一只水桶能装 多少水取决于它最短的那块 木板 。一只木桶想盛满水， 必须每块木板都一样平齐且 无破损，如果这只桶的木板 中有一块不齐或者某块木板 下面有破洞，这只桶就无法 盛满水。一只木桶能盛多少 水，并不取决于最长的那块 木板，而是取决于最短的那 块木板。
应该用更加靠近最适作业区域下的标准作业，来设定作业布局图
下限位置
手往下伸时手掌落到臀部时手所处 的高度为下限（不弯腰作业状态）
上限位置
手抬高时与手臂与肩膀同高的位 置为上限位置
物料（工具）放置点、产品组装点、操作者手的位置 形成的三角形的边长越小越好。三角形越小,作业效率越高
将转身、回头的浪费控制在最少的限度内
改善方法
改善方法不是在肉体上、精神上提高 强度与速度，也不是靠勉强的动作来提高 效率，而是削除无价值的作业及不均匀、 不平衡等现象，通过安全的、保证品质的、 经济的、舒适的、省力的、省时的作业来 提高效率及创造价值
动作范围基准
手在横向位置的最适范围
*最适合作业区域指用小臂画半圆的范围（不与身体中心线交叉） *适合作业区域指臂画半圆的范围
• 4、所需工装夹具及使用状况；
• 5、产线人员之技术装备状况； • 6、排拉所需要的资料之装备状况； • 7、引产品产量及生产周期预估测得；
如下为某一产品生产状况
• 产品周期时间 • 周期时间（C）计算公式
• 该产品的生产要求为100PCS/天，假定每 天生产该类产品的总工时为420mins，那 么该产品的周期时间
• 生产流程设计
汇总： 1、将动素1-4合并为1个工序，同时2人操作
2、动素5和动素6作业工时较少，可合并
3、节拍时间：3s
4、产能=3600/3=1200PCS/H 5、如设定宽放率为15%，则产能=1200*0.85=1020PCS/H，达到要求的生产 产能1000PCS/H。
排拉注意事项
1、对标准作业流程的评估，验证其是否有待改善的空间；
3、如何更高效的评估生产所需工时？
流水线在线改善-动作浪费
流水线在线改善-设备浪费
设备故障浪费
点点停的浪费 速度低下浪费
转换调试准备浪费
制造不良与维修的浪费 启动浪费
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
夹具模具浪费
物流慢浪费
品质故障浪费
产线浪费的定义
增值是指物理特性、结构特性、性能特 性、功能特性产生了变化从而产生了价值 体现； 1、不增值的活动，是浪费 2、尽管是增值的活动，但所用的资源超过 了“绝对最少”的界限，也是浪费。
生产现状
目前的生产现状是：“堆与堆”即产品的流动是一批一批的 流动，这样的流拉方式必将会造成生产过程中的大量的停滞 时间，且工序与工序之间将堆积很多半成品，无形中耗损了 大量的工时。
目前现状：
流水线的 “物流” 和“物留”
物流
顺畅流动 没有停滞
物留
中间停滞 隐藏问题
思考 1、“一堆流”的时间为什么最长？ 2、一个“流”为什么用时最短？ 3、组合一个“流”为什么用人最少，但用时 却比“一堆流”少？
2、发掘实际生产过程中的瓶颈工位及异常现象；
3、评估现场CT，并作出评估和改善；
4、生产拉平衡率的分析、改善及优化；
5、自身对各工序的熟练程度； 6、各种生产工装、治具及物料的准备；
排拉前准备
• 1、了解此产品之产品结构，熟悉其生产流程； • 2、各工序之操作方法了解及操作； • 3、生产流程的合理性；
划分作业单位的技巧
• 在测试工时的时候需深入到各个作业单元，分别测出它的 工时并加以利用，而非直接的对改作业或周程，含糊的测 试出一个数据出来。
• 划分单位作业动素的原因 1、为了正确地对动素作业工时进行评价； 2、明确作业细节，提示改善； 3、作业条件、方法改变时的局部重测； 4、供日后综合数据遍定之用；
排拉的基本原则
1、尽可能的取消不必要的工序；
2、合并工序，减少搬运；
3、安排最佳的顺序； 4、使各工序尽可能的经济化； 5、找出最经济的移动方法；
6、尽可能的减少在制品的储存；
关于产品的特性
通过对产品的结构和特性的分析，我们需要得到如下结果 1、最好的、最容易的和最安全的作业方法； 2、保存技巧和专业技能最佳的方法； 3、防止异常发生及变异最小的方法； 只有自己对产品的完全的熟悉并分析后，才能去寻求和分析 最佳的作业方式。同时，在进行动素分析时，结合现场实际 的作业生产过程，对作业动素进行拆解，然后通过ECRS， 进而得到最佳的作业生产方式。 注意：在现场观察过程中要对作业员的作业熟练程度进行分 析，因作业人员熟练程度及作业技巧等因素，所测试的时间 差异也是很大的。
取消(Eliminate)\合并(Combine)\重排(Rearrange)\ 简化(Simplify) IE手法的应用
取消(Eliminate)
团队协作
任何人任何小团队单元，他们的工作 都不可能是完全独立的，都有纵横上下的 交错关系，甚至是闭环关系，当你在帮别 人做事的时候也许你没意识实际也是给自 已做事。 任何企业的成长发展，都不可能单靠 某个人或某几个人，一定是靠整个团队的 协作、互助和补位，才能实现共赢和健康 发展。
标准化的最直接的体现即在于生产作业方式，即生产 作业技巧、生产作业流程和产能。而这一切，最直接的 方式就是将其应用到实际中去，通过生产排线，将产品 导入到生产线上，进而生产执行，从而实现标准化作业。 重点：在好的理念及方法，只有去执行了，才能真正
产生它的价值。
排拉要点
• 1、经济动作原则
• • （1）人静止状态时，手能涉及的范围； （2）双手同时使用，交互使用，重力使用；
通过对产品的拆解和动素分解，即可设计出 在实际生产过程中，使操作者、操作对象、 操作工具三者科学地、合理地布局与安排， 以减轻人的劳动强度，减少作业时间的消耗 ，使工作质量得到保证。
核心：分析人在进行各种操作时的身体动作 ，以排除多余的动作，减轻疲劳，使操作简 便有效，从而设定最佳的生产作业流程。
思考：要求每小时产能为1000PCS/H ,如何设计排线，使其达到最佳的生 产作业状态？
分析
1、物料的排列是否合理，如动素1，取笔芯和笔筒，可设定 为双手操作，将可将笔芯和笔筒放置在双手左右两边，方 便取用。 2、不可分解的动素。笔芯套入笔筒后，容易掉落，因而需 将动素1至4工序设定为一个工位。 3、要求产能1000PCS/H，即节拍时间要控制在3.6s。
-生产线调度排 单技巧
精益思想观—— 如何做到如何更有效的做
• 提高执行力首先从标准化和细节化中抓起
• 通过把每一项工作“流程化”、“标准化”、“具体化”来 提高员工的工作效率，进而实现“人与事的完美结合”。
课前思考
• 1、新产品首次量产、大货生产之前，我们该做 什么？ • 2、生产中何为浪费，为什么会产生浪费？ • 3、标准作业流程的设计主要依据什么？
谢谢！
A
B
G H
C
D
E
F
工站分配
拉平衡率分析
生产线排拉需因素
• 1、考虑操作方便；
• 2、要考虑现场布局；
• 3、考虑美观大方； • 4、考虑是否能够各工序是否能够合并、取消、简化和增 加，以便提高生产效率。
讨论
1、新机型，且从未生产的产品如何去评估生 产产能？
2、首次大货生产的机型，在生产时我们该怎 么做？
案例
• 案例一：AH58主板部件加工
总结：生产 调整该工序 可能是为了 提高作业效 率。可是调 整的为非瓶 颈工序，瓶 颈工位未受 影响。该调 整非但未能 提高生产效 率，反而额 外浪费一人 的工时。
此工序浪费
工序6工时只有10.2s， 加工整流桥工序完全可 以在此工序完成
案例二： 如下某一产品改善前生产状况
• 2、人员培训
• 使生产作业人员掌握正确的作业方式，避免错误的作业导致产品不良及工时 的浪费等现象。
• 3、工程设计
• • 根据要求的CT进行工程编排 例如：上例题中要求的产能1000PCS/H，因而在编排流水线时节拍时间 要求为
CT=3600/1000=3.6S • 4、一个流原则 • 每一个工序及人员之间，产品一个一个的流动， 中间不发生堆积的安排原则。
产品 产品流向
零件箱
小零件
“传统”输送带和“成长型”输送带
传统输送带作业
① ② 传统输送带的4种浪费： ① 取放动作浪费 ② 等待浪费 ③ 在制品过多浪费 ④ 空间浪费 ③ ④ 在制品取放至少浪费2～5秒时间。 前后工序作业节奏不同造成作业等待。 工序间缓冲库存隐藏了等待问题。 缓冲库存的存放设施、存放空间浪费。
工序1 6
工序4 6
改善后汇总： 总人数：4人 总工时：28 拉平衡率=（6+7+7+6）/（ 7*4 ）*100%≈92.86%
• 通过以上案例可知：科学合理的方法才是生产 效率值稳定的有效保证。因而，产品生产前，我 们需要分析和设计好方法及生产排列，才能真正
保证我们的产能的稳定性和生产效率的持续性。
如下图所示，哪一个工序决定了最终的生产产能？
如上图可知，工序C决定了生产线上的CT，也就是说 工序C决定了该产品的最终的生产产能。
确定最少的理论工位数 理论最少工位数计算公式：
该产品的理论最少工位数为
生产线排线规则
• 排线规则 • 主规则：以其后跟随任务数目最多的 • 次序安排工位。 • • 附加规则：最长作业时间的任务先排