可口可乐101渠道系统汇编
可口可乐101管理系统
可口可乐101管理系统所谓可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。
而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各司其职,共同发展。
这套系统的侧重点在以下几个方面：1、可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分，业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道；2、“区域精耕”，每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在珠三角地区，一个镇至少有一家以上的配送商和一个以上的业务员，大一点的镇一般有三、四个配送商和三个以上业务员负责；3、注重零售的执行，可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不得跳点、漏点，并做好生动化工作；4、总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访30个左右的售点和合理安排业务员在不同售点的时间；5、总部成立渠道策划部，不断推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各地的业务员去执行；6、总部成立101系统发展部，不断开发、调整合作伙伴，并对现有的合作伙伴的工作进行考核评估；7、总部成立数据中心，依托可口可乐自行开发的先进的数据管理软件——Marin Minder，对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理，为管理层提供决策依据；8、101系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的，相反，它是可口可乐系统在2000年根据中国的国情设计出来的渠道系统。
在此之前，可口可乐系统采用的都是车销或者直销，就是业务员每天开着满载着货物的车出去推销。
后来可口可乐系统发现中国地域辽阔，这种车销的方式成本太高，效率太低，于是就根据中国的实际情况设计出现在的这套101系统。
根据这套渠道系统，可口可乐装瓶厂专注于销售，而把送货的事情交给当地的合作伙伴也就是批发商，结果是大大提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升，真正实现了可口可乐一直提倡的3A战略——买得到，乐得买，买得起！弊病从101系统创立到现在已经四年，这四年恰好是中国经济发展最快，城乡变化最大的四年，中国的市场环境也随之发生了翻天覆地的变化：1、以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市跑马圈地，以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛起，他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所；2、面积在200—1000平米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡镇地区遍地开花，他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所；3、网吧作为新兴事物异军突起，在中国内地城乡如雨后春笋般成长起来，成为14—25岁年轻人消费饮料的重要场所；4、随着中国逐渐成为世界工厂，各地工厂越建越多，工厂渠道也正在成为打工一族消费的主要场所；5、传统渠道例如杂货店、批发部日趋衰落；在这四年时间里，可口可乐系统也在根据市场的变化对101系统做出一些调整，比如成立重点客户部，专门跟内、外资的大型超市打交道。
可口可乐101渠道系统分析
可口可乐101渠道系统可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。
而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各司其职,共同发展。
这套系统的侧重点在以下几个方面：1、可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分，业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道；2、“区域精耕”，每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在珠三角地区，一个镇至少有一家以上的配送商和一个以上的业务员，大一点的镇一般有三、四个配送商和三个以上业务员负责；3、注重零售的执行，可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不得跳点、漏点，并做好生动化工作；4、总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访30个左右的售点和合理安排业务员在不同售点的时间；5、总部成立渠道策划部，不断推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各地的业务员去执行；6、总部成立101系统发展部，不断开发、调整合作伙伴，并对现有的合作伙伴的工作进行考核评估；7、总部成立数据中心，依托可口可乐自行开发的先进的数据管理软件——Marin Minder，对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理，为管理层提供决策依据；101系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的，相反，它是可口可乐系统在2000年根据中国的国情设计出来的渠道系统。
在此之前，可口可乐系统采用的都是车销或者直销，就是业务员每天开着满载着货物的车出去推销。
后来可口可乐系统发现中国地域辽阔，这种车销的方式成本太高，效率太低，于是就根据中国的实际情况设计出现在的这套101系统。
根据这套渠道系统，可口可乐装瓶厂专注于销售，而把送货的事情交给当地的合作伙伴也就是批发商，结果是大大提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升，真正实现了可口可乐一直提倡的3A战略——买得到，乐得买，买得起！然而，从101系统创立到2004年的四年间，恰好是中国经济发展最快，城乡变化最大的四年，中国的市场环境也随之发生了翻天覆地的变化：1、以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市跑马圈地，以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛起，他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所；2、面积在200—1000平米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡镇地区遍地开花，他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所；3、网吧作为新兴事物异军突起，在中国内地城乡如雨后春笋般成长起来，成为14—25岁年轻人消费饮料的重要场所；4、随着中国逐渐成为世界工厂，各地工厂越建越多，工厂渠道也正在成为打工一族消费的主要场所；5、传统渠道例如杂货店、批发部日趋衰落；这套为可口可乐系统立下汗马功劳的101系统，已经到了非改不可的地步了。
快销品渠道模式分析——可口可乐案例
可口可乐推广的101项目
• （又叫Golden Key或者Out Delivery Partner） 101项目就是可口可乐发 展与区域经销商的合作伙伴关系，因此，所谓101客户事实上就是可口可乐 的区域合作伙伴。 可口可乐在中国市场选择101的运作方式的原因就是为了解决其营销策 略与中国市场特征之间的矛盾。依据2000年的数据测算，可口可乐采用直销 服务的客户月平均销量必须在7自然箱以上才能够达到盈亏平衡点，而中国 市场中75%以上的终端零售客户的月平均销量低于5自然箱。具体分析服务 零售客户的成本可以发现，除了产品成本外，运费、仓库费和人员服务费是 三个最主要的著称部分，而区域经销商恰恰在储运和区域内人员关系方面具 有比较优势。
直销适应于城市运作或公司力量能直接涉及的地区，销售力度大， 对价格和物流的控制力强。
以可口可乐和三株公司为代表。 优点： 渠道最短；反应最迅速；服务最及时；价格最稳定；促销最到 位； 控制最有效。 缺点： 局限于交通便利、消费集中的城市，会出现许多销售盲区，或人力、 物力投入大，费用高，管理难度大。
第四种模式：农贸批发市场向周边自然辐射的模式
农贸市场是20世纪90年代中国改革开放初期的产物。虽然目前总体上看有些萎缩， 但在部分地区如山东的临沂，因附近农村比较落后，交通也不发达，加上政府支持， 又有大型批发市场的基础，这种模式至今还是很有活力。
优点：无规则自由流通；不受行政区域限制；经营灵活、薄利多销；品种繁多、配 货方便；辐射力强。 缺点：以松散形式关系为主体，没有固定网络和客户，以价格优势为主要手段吸引 顾客，容易导致相互压价、低价冲货，没有深层的服务意识，只做“坐商”。
第三种模式：平台式
平台式销售适用于密集形消费的大城市，服务细致、交通便利、观念新颖。如上海市有580平 方公里，1300多万人口，各类零售终端有4万多家。厂家若在上海设臵80家左右经销商，可形 成一个巨大的物流平台，每家经销商管几条街、500家店，送货上门，可以做到真正意义上的 深度分销。 以上海三得利啤酒和百事可乐为代表 。 优点：责任区域明确而严格；服务半径小（3～5公里）；送货及时、服务周全；网络稳定、 基础扎实；受低价窜货影响小；精耕细作、深度分销。 缺点：受区域市场的条件限制性较强，必经厂家直达送货，需要有较多的人员管理配合。
可口可乐的分销渠道
Thank You!
特别鸣谢：
陶丹 董珍 刘丹 王涛
Par t2.
(2)制定渠道方案
产品的特性：可口可乐公司生产 的产品，单价低；
市场因素：由于可口可乐公司采 取的是无差异市场划分，所以其
消费效用价值 高属于消
市场容量大但消费者
费者频繁购买品；自然 生命周期长；体积小体 重轻；技术服 务低；市 场生命周期长。
制定渠
每次购买数量少；市 场区域范围大顾客比 较分 散；市场规模 大发展趋势更大。
可口可乐公司是一个大型的跨国快速消费品公司以间接渠道和宽渠道为主要形式多级渠道并存的多渠道组可口可乐分销渠道的构成可口可乐分销渠道的构成瓶装厂可口可乐公司经营部零售商瓶装厂瓶装厂经销商经营部零售商经营部经营部零售商零售商零售商零售商瓶装厂可口可乐公司经营部零售商瓶装厂瓶装厂经销商经营部零售商经营部经营部零售商零售商零售商零售商瓶装厂可口可乐公司经营部零售商瓶装厂瓶装厂经销商批发商零售商批发商经营部零售商零售商零售商零售商瓶装厂可口可乐公司零售商瓶装厂瓶装厂经销商零售商经营部零售商零售商零售商零售商传统食品零售渠道超级市场渠道平价商场渠道食杂店渠道百货商店渠道购物及服务渠道餐馆酒楼渠道快餐渠道街道摊贩渠道工矿企事业渠道分销渠道的类型1顾客满意评价
（三）分销渠道预售制管理：
(1)有序地开发客户：由业务代表定期、按区域、按线路拜访客户（零售客 户 和经销商客户），先订货后送货。
(2)有序地建立销售渠道：分区划定线路，划分销售区域。 (3)有序地管理业务代表：一个销售区域一位区域经理或
主任，每一条销售线路一位业务代表和一位驾驶员。
可口可乐渠道系统
可口可乐101渠道系统可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。
而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各司其职,共同发展。
这套系统的侧重点在以下几个方面：1、可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分，业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道；2、“区域精耕”，每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在珠三角地区，一个镇至少有一家以上的配送商和一个以上的业务员，大一点的镇一般有三、四个配送商和三个以上业务员负责；3、注重零售的执行，可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不得跳点、漏点，并做好生动化工作；4、总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访30个左右的售点和合理安排业务员在不同售点的时间；5、总部成立渠道策划部，不断推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各地的业务员去执行；6、总部成立101系统发展部，不断开发、调整合作伙伴，并对现有的合作伙伴的工作进行考核评估；7、总部成立数据中心，依托可口可乐自行开发的先进的数据管理软件——Marin Minder，对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理，为管理层提供决策依据;101系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的，相反，它是可口可乐系统在2000年根据中国的国情设计出来的渠道系统。
在此之前，可口可乐系统采用的都是车销或者直销，就是业务员每天开着满载着货物的车出去推销。
后来可口可乐系统发现中国地域辽阔，这种车销的方式成本太高，效率太低，于是就根据中国的实际情况设计出现在的这套101系统。
根据这套渠道系统，可口可乐装瓶厂专注于销售，而把送货的事情交给当地的合作伙伴也就是批发商，结果是大大提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升，真正实现了可口可乐一直提倡的3A战略——买得到，乐得买，买得起！然而，从101系统创立到2004年的四年间，恰好是中国经济发展最快，城乡变化最大的四年，中国的市场环境也随之发生了翻天覆地的变化：1、以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市跑马圈地，以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛起，他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所；2、面积在200—1000平米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡镇地区遍地开花，他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所；3、网吧作为新兴事物异军突起，在中国内地城乡如雨后春笋般成长起来，成为14—25岁年轻人消费饮料的重要场所；4、随着中国逐渐成为世界工厂，各地工厂越建越多，工厂渠道也正在成为打工一族消费的主要场所；5、传统渠道例如杂货店、批发部日趋衰落；这套为可口可乐系统立下汗马功劳的101系统，已经到了非改不可的地步了。
可口可乐储运101的运作模式：
储运101的运作模式：目录：一、概念二、运作的原因三、运作的目标四、人员配备情况五、运作流程六、监控制度七、公司支持一、概念：储运101就是合作伙伴负责仓储、运输，我司负责售点订货的101合作伙伴模式（目前只针对办事处所在）。
二、运作的原因：储运101运作是为了加强我司无车辆、仓储（或车辆、仓储不能满足送货服务要求）的办事处、营业所城市对售点的服务，同时也可以解决部分办事处以及营业所/办事处所辖县城、乡镇市场的送货服务问题。
三、运作的目标：加强以全售点的服务，通过我们定期、良好的服务迅速提高零售点产品的铺货率，加强生动化的工作，从而尽可能的提高单点销量最终达到提高公司整体销售量，使公司的销售稳步增长。
四、人员配备情况：人力架构：开发储运101相应的办事处的人力架构应该如下：说明：1、每一个营业所应有区域101总协调，他负责所在区域101项目的运作（目前多为营业所主管直接负责）；2、101专职业代是各区域的预售线路业代，他负责所划区域内售点服务及线路拜访；3、101合作伙伴必须有我司产品的送货人员，保证在24小时内的送货服务；4、101合作伙伴必须有仓管人员，确保每天进行库存盘点并填写仓库管理单；五、运作流程：1、送货流程：公司配送到合作伙伴处有两种方式：●销售、储运中心的模式：注：营业所是销售、储运中心负责办事处市内101及办事处所辖乡镇101的送货。
●公司直接配送模式：注：办事处101负责对城市内批发、县城101的送货服务，同时在市内有预售线路的送货任务（目前只有四个办事处采用此模式）。
2、单据流程：（附件1）●101合作伙伴订货、送货、结算流程图及说明●101合作伙伴电话订货、送货、结算流程图及说明3、资讯流程：（储运101）六、监控制度：工作指引（一）101专职业务代表在营业所（销售处）1、根据101区域市场拜访情况，认真填写周报、日行程表等表单，发现问题及时与合作伙伴商讨，并制定行动方案，授权范围外的问题及解决方案，需上报主管审定2、向101主管汇报当周工作，参加周会❒提供当周日行程表❒提供101项目检查表（零售点检查表、101合作伙伴考核表）❒提供周送货单及仓库管理单3、协助文员利用SDS－101系统分析所辖地区的相关数据，并获取有关生成报表4、向101主管提供本区域内101项目推进的合理化建议及策略，办理促销礼品领用，市场投入设备办理，客户反映问题解决等与业务相关事宜5、粘粘差旅报销单，及时提交差旅现金借据6、确定下周工作计划及工作重点，制定出差行程，填写出差申请单7、接受不定期101项目相关知识培训在101合作伙伴处1、在合作伙伴办公处检查由101合作伙伴业代填写的路线手册及客户资料卡，给予相关培训并帮其进行路线调整2、帮助101合作伙伴进行仓库管理工作，认真填写仓库管理单和送货单据3、合作伙伴日常送货流程，协助其改正不规范之处在101区域市场1、收集竞争对手及跨区产品的动态、价格（进货价、批发价）2、分析101区域市场情况，注意开发当地的重点渠道。
可口可乐的101系统
所谓可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。
而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各司其职,共同发展。
这套系统的侧重点在以下几个方面：1、可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分，业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道；2、“区域精耕”，每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在珠三角地区，一个镇至少有一家以上的配送商和一个以上的业务员，大一点的镇一般有三、四个配送商和三个以上业务员负责；3、注重零售的执行，可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不得跳点、漏点，并做好生动化工作；4、总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访30个左右的售点和合理安排业务员在不同售点的时间；5、总部成立渠道策划部，不断推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各地的业务员去执行；6、总部成立101系统发展部，不断开发、调整合作伙伴，并对现有的合作伙伴的工作进行考核评估；7、总部成立数据中心，依托可口可乐自行开发的先进的数据管理软件——Marin Minder，对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理，为管理层提供决策依据；101系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的，相反，它是可口可乐系统在2000年根据中国的国情设计出来的渠道系统。
在此之前，可口可乐系统采用的都是车销或者直销，就是业务员每天开着满载着货物的车出去推销。
后来可口可乐系统发现中国地域辽阔，这种车销的方式成本太高，效率太低，于是就根据中国的实际情况设计出现在的这套101系统。
根据这套渠道系统，可口可乐装瓶厂专注于销售，而把送货的事情交给当地的合作伙伴也就是批发商，结果是大大提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升，真正实现了可口可乐一直提倡的3A战略——买得到，乐得买，买得起！弊病从101系统创立到现在已经四年，这四年恰好是中国经济发展最快，城乡变化最大的四年，中国的市场环境也随之发生了翻天覆地的变化：1、以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市跑马圈地，以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛起，他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所；2、面积在200—1000平米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡镇地区遍地开花，他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所；3、网吧作为新兴事物异军突起，在中国内地城乡如雨后春笋般成长起来，成为14—25岁年轻人消费饮料的重要场所；4、随着中国逐渐成为世界工厂，各地工厂越建越多，工厂渠道也正在成为打工一族消费的主要场所；5、传统渠道例如杂货店、批发部日趋衰落；在这四年时间里，可口可乐系统也在根据市场的变化对101系统做出一些调整，比如成立重点客户部，专门跟内、外资的大型超市打交道。
可口可乐销售渠道模式及设计
1、渠道运 作中的统一 协调及利益 分配问题
可口可乐 公司分销 渠道主要 问题
3、渠道服 务团队的 人员管理 及效率问 题
2、合作伙 伴和批发商 积极性和效 率不高
渠道运作中的统一协调及利益分配问题
• 特许装瓶系统利益不一致。可口可乐在中国大陆市场，有三个主要的特许 装瓶系统合作，建立了23个装瓶厂，同时存在5个利益不完全一致的装瓶系统， 即使是同一个装瓶系统内的不同厂也会因为存在地方股份而利益不一致。利 益的不一致性在可口可乐公司运作中国市场的许多实践工作中都可以反映出 来，客观上造成了两种截然不同的后果：一方面，这种利益的不一致性在战 略上既可以保证可口可乐公司能够保持中国市场的相对平衡，避免出现不可 控制的上下游关系，同时也能保持相当的沟通效率，防止出现因为特约合作 商过多并且本土化程度过高而造成沟通效率低下的问题；另一方面，这种不 一致也造成了渠道运作中各系统间，甚至装瓶厂之间，统一协调和利益分配 之间的障碍，尤其是在现代渠道的运作当中。 现代渠道快速成长带来的问题。现代渠道的运作模式，要求可口可乐必须 解决几个方面的问题，即在目前各区域利润要求及服务成本并不统一的条件 下，如何采取措施实现各系统甚至各地区装瓶厂的利益平衡的问题;建立和完 善怎样的可口可乐内部机构，实现在确保各方利益的同时真正实现跨系统、 跨区域间与客户信息沟通的一致性目标的问题;未来现代渠道服务过程中，对 于单位利润以及服务水平的发展方向的问题；如何强化与客户总部的沟通， 提高对客户政策及决策措施的影响能力的问题；如何强化与客户各区域以及 门店的沟通，提高可口可乐的实际执行能力的问题。
可口可乐在中国有三大合作伙伴：嘉里集团， 太古集团和中粮集团，拥有分布在全国不同区域 的装瓶厂共25家。
分销渠道预售制管理
可口可乐全套101模式合作伙伴合约0608
合约编号：本101合作伙伴合约(以下简称“本合约”)的签约双方为[合肥太古可口可乐饮料有限公司](以下简称“装瓶厂”)[合肥市经济技术产业开发区莲花路]和[101合作伙伴名称： ]以下简称“101合作伙伴”)[101合作伙伴地址 ]。
( 装瓶厂和101合作伙伴以下共称“10 1合作双方”。
)1) 授权装瓶厂在非独家的基础上授权101合作伙伴向指定的销售区域销售和配送装瓶厂的产品 (以下简称“产品”)。
2) 101合作伙伴的责任装瓶厂和101合作伙伴据此合约同意按照附录中所列条款，建立密切合作关系, 共同在销售区域内发展市场。
3)合约有效期本合约有效期为壹年，从年月日开始生效，直至年月日终止。
除非装瓶厂向101合作伙伴提出书面的续约通知，否则，合约期满后，本合约即自动终止。
本合同不具有到期自动续约的含义。
4)本合约表示101合作双方对本合约的内容全面同意，同时取代任何先前对该等内容的口头或书面表态。
本合约依据附录中所列条款连同下列附件执行：附件 A 季度经营计划附件 B 101合作伙伴的营业执照谨此确认，本合约经过双方详细研究、了解及接纳其内容（包括条款和附件）后，由101合作双方授权代表签字生效。
[装瓶厂公司名称] [101合作伙伴企业名称]*__________________________ _________________________授权代表法定代表人*姓名姓名*名称须与101合作伙伴营业执照上的名称相同 (附上复印本)附录1) 101合作双方的责任装瓶厂和101合作伙伴同意按照以下条款，建立101合作伙伴关系，共同在销售区域内发展市场：a)装瓶厂同意：i)不时提供员工协助101合作伙伴市场开展、业务开发和及与装瓶厂的协调。
ii)提供操作标准、程序、表格和报表给101合作伙伴，协助其业务运作。
iii)免费提供适量的售点广告材料予101合作伙伴按照装瓶厂的生动化标准在销售领域内的售点使用。
可口可乐渠道分析
可口可乐公司渠道管理分析报告市场班可口可乐饮料（中国）有限公司简介(一)可口可乐总公司简介可口可乐公司（The Coca-Cola Company)成立于1886年5月8日,总部设在美国佐治亚州（Georgia, 简称GA)的亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三），可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌,包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌）,在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40％的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克（Barq）的root beer（沙士),水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。
1(二)可口可乐进入中国市场可口可乐早在1927年就在中国天津、上海建立装瓶厂，1979年随着中国改革开放，重返中国市场，自1981 年起先后在北京、大连、南京、西安、武汉、杭州、广州等地建立合资瓶装企业，并于1988年在上海建立可口可乐浓缩液厂,除使中国大陆装瓶厂摆脱使用进口浓缩液外，还出口东南亚。
2一、可口可乐在中国市场的渠道结构分析(一)渠道结构图图2。
1可口可乐在中国市场的渠道结构图(二)各渠道成员功能分析1.供应方可口可乐（中国）公司负责生产并向装瓶厂销售可口可乐浓缩液、糖浆和饮料基料，向装瓶厂提供生产方法、食谱，拥有品牌并且负责市场推广。
因此，可口可乐公司承担的是实物拥有流、所有权流、促销流、谈判流、风险流。
2.中间商1)可口可乐的渠道结构比较复杂，按照销售模式来看,可以分成101模式，MEP模式和KA模式，其中MEP模式是2008年引进中国的。
2)101模式针对的是城市外围的消费者,这套模式里,区域分公司是一级批发商，区域分公司掌握着下面几十家101客户,将他们按照线路区域划分，每个101客户面对着几十个零售终端，负责饮料的配送。
可口可乐的“101”战术
可口可乐的“101”战术文/ 谢乒在凝聚了几万个“101”客户之后，市场变近了，原本复杂的销售物流被层层分解，送到哪里都不成问题。
从五星级酒店到偏僻村头的夫妻小店，似乎在中国的每一个角落，人们都能很容易的买到一瓶可口可乐。
从1980年正式进入中国市场到现在，可口可乐已将国内众多饮料企业远远抛在后面，甚至在国际市场上能与之一争高下的百事可乐，也只能甘拜下风。
可口可乐产品2002年中国市场营业额为16.89亿人民币，在软饮料市场占有率达到48%。
合理布局可口可乐在中国有三大合作伙伴：嘉里集团，太古集团和中粮集团，拥有分布在全国不同区域的装瓶厂共25家。
加上即将投产的长沙和长春两个装瓶厂，以及今年刚刚签下的湛江、兰州和重庆三个装瓶厂，可口可乐在中国的装瓶厂总数将很快达到30个。
从地图上来看，其在中国的布局，算是基本完成了。
合作伙伴不同，运作模式却基本相同。
一年一度的可口可乐系统年会上，大家都会坐在一起。
不仅仅是年会上，平时几家的关系就很紧密。
因为对于不同的区域，不同的饮料产品，销售量也不同。
而生产达不到经济规模，成本就会增加。
所以三家之间常常互为代加工一些产品。
当然，分工也很明确，除了经营各自工厂的生产，三家合作伙伴还要负责每个装瓶厂所处地区的销售工作。
可口可乐在每个区域会有相应的销售中心，装瓶厂就选择建在中心城市。
分布在不同区域的厂家所灌装的产品只能在各自划分区域内销售，比如广州厂负责广东省销售，杭州厂负责浙江省，严格禁止跨区销售。
这正是可口可乐建立销售运作模式的前提条件。
在这个条件下，销售和物流分成了“销售中心”及“销售中心外”两种运作模式，占到总销量40%以上的销售中心城市，由装瓶厂直接负责销售。
虽然可口可乐的物流全部交由第三方物流公司来做，但在这些城市，公司还是保留了少数的自备车辆，为需要个性化服务的客户提供服务。
比如对游乐中心、家乐福这样的大卖场、或特别高档的酒店的配送，都由销售中心的装瓶厂直接送运，对库存等方面也亲自管理，这种针对大客户终端的直销方式，大大提高了可口可乐的市场反应能力。
可口可乐101系统危机
可口可乐101系统危机！为什么首先看到是百事？在可口可乐和百事可乐竞争最为激烈珠三角许多城市，特别是工厂比较多乡镇地区，随便走进一家面积在200平方米以上小型超市，你都会看到一下现象：1、这家小超市店牌是百事可乐做，上面有百事可乐LOGO；2、店内墙上和柱子上刷满了百事明星广告；3、店内最显眼位置陈列着百事可乐2L和2.5L堆头；4、店内货架最靠近人流地方，百事产品系列按照百事、七喜、美年达次序排列整整齐齐；5、店内门口或者收银台旁百事可乐冰箱100%陈列百事系列产品；6、超市自己放在门口用来冷冻雪糕水柜也被百事立顿广告围栏纸包得严严实实；总之，只要走进店内，你视觉就被百事包围，无论你目光落在哪里，首先看到都是百事！而它对手可口可乐，堆头上没有，找遍店内外，找不到一张海报，更不用说刷墙广告。
你只能在货架上百事旁边次显眼位置上找到可口可乐产品，或者，你还能在店门口靠在百事冰箱后面可口可乐冰箱里找到可口可乐产品。
类似情景在网吧、士多店也会经常看到。
可口可乐不是世界第一品牌吗？怎么在这里感觉好像百事才是第一品牌。
为什么看不到可口可乐海报、吊旗、店牌？为什么看不到可口可乐堆头？为什么可口可乐总是被陈列在次重要位置上？如果你去问店主，他会理直气壮地告诉你说：百事可乐有费用嘛！可口可乐什么也没有！确实，百事可乐有很多市场费用！百事对小型超市费用支持包括：常年2L和2.5L堆头费用，货架陈列费，水柜围栏广告保持费，店内广告装修费，冰箱标准陈列费等等；反观可口可乐，除了几家所谓VIP 超市外，对于数量众多普通小型超市，基本上是没有任何费用支持！那么，为什么可口可乐就没有费用？可口可乐费用哪里去了？可口可乐业务员又干什么去了？其实，没有费用只是造成以上现象表面原因，而深层次原因，是可口可乐一直引以为豪渠道系统——101系统造成！这套为可口可乐系统立下汗马功劳101系统，已经到了非改不可地步了。
101系统所谓可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品配送，并赚取一定数量配送费。
可口可乐101销售模式全套资料
可口可乐101销售模式全套资料可口可乐公司是世界著名的饮料企业，采用的销售模式受到了广泛关注和学习。
本文将介绍可口可乐101销售模式的全套资料，包括销售策略、渠道分销、市场推广等方面内容。
一、销售策略可口可乐101销售模式的成功离不开其明确的销售策略。
首先，可口可乐公司注重全球市场的开拓，以确保产品在全球范围内得到广泛销售。
其次，公司采用差异化定位策略，根据不同地区的文化背景和消费习惯，进行产品包装和定价的调整，以满足不同消费者的需求。
此外，可口可乐公司注重品牌形象的塑造，通过广告、赞助等方式提升品牌知名度，增加消费者对产品的认可度和信任感。
二、渠道分销可口可乐101销售模式的核心之一是其广泛的渠道分销网络。
公司通过与各地的零售商、超市、便利店等建立合作关系，将产品迅速送达消费者手中。
此外，可口可乐还注重建立与餐饮企业的合作，将产品引入餐厅、酒店等场所，以增加销售渠道的多样性。
公司还通过在线渠道开拓电子商务市场，为消费者提供更便捷的购买途径。
三、市场推广在市场推广方面，可口可乐101销售模式采用了多种策略。
首先，公司通过电视广告、户外广告等传统媒体广告渠道，向消费者展示产品的特点和优势，刺激购买欲望。
其次，可口可乐注重线下宣传活动，如举办促销活动、赞助体育赛事等，吸引消费者的关注和参与。
此外，公司还积极利用社交媒体平台，与消费者进行互动，增加品牌的曝光度和用户黏性。
四、售后服务可口可乐公司的销售模式不仅关注产品的销售，还注重售后服务。
公司建立了完善的客户服务体系，通过电话、电子邮件等渠道，及时解答消费者的疑问和问题。
公司还鼓励消费者提供产品反馈和建议，以进一步改进产品质量和服务水平。
通过良好的售后服务，可口可乐增强了消费者的忠诚度，使其成为长期稳定的消费者群体。
总结：可口可乐101销售模式全套资料包括销售策略、渠道分销、市场推广和售后服务等方面的内容。
公司通过明确的销售策略，差异化定位和品牌形象塑造，成功打造了世界著名品牌。
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可口可乐101渠道系统可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。
而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各司其职,共同发展。
这套系统的侧重点在以下几个方面：1、可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分，业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道；2、“区域精耕”，每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在珠三角地区，一个镇至少有一家以上的配送商和一个以上的业务员，大一点的镇一般有三、四个配送商和三个以上业务员负责；3、注重零售的执行，可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不得跳点、漏点，并做好生动化工作；4、总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访30个左右的售点和合理安排业务员在不同售点的时间；5、总部成立渠道策划部，不断推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各地的业务员去执行；6、总部成立101系统发展部，不断开发、调整合作伙伴，并对现有的合作伙伴的工作进行考核评估；7、总部成立数据中心，依托可口可乐自行开发的先进的数据管理软件——Marin Minder，对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理，为管理层提供决策依据;101系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的，相反，它是可口可乐系统在2000年根据中国的国情设计出来的渠道系统。
在此之前，可口可乐系统采用的都是车销或者直销，就是业务员每天开着满载着货物的车出去推销。
后来可口可乐系统发现中国地域辽阔，这种车销的方式成本太高，效率太低，于是就根据中国的实际情况设计出现在的这套101系统。
根据这套渠道系统，可口可乐装瓶厂专注于销售，而把送货的事情交给当地的合作伙伴也就是批发商，结果是大大提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升，真正实现了可口可乐一直提倡的3A战略——买得到，乐得买，买得起！然而，从101系统创立到2004年的四年间，恰好是中国经济发展最快，城乡变化最大的四年，中国的市场环境也随之发生了翻天覆地的变化：1、以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市跑马圈地，以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛起，他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所；2、面积在200—1000平米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡镇地区遍地开花，他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所；3、网吧作为新兴事物异军突起，在中国内地城乡如雨后春笋般成长起来，成为14—25岁年轻人消费饮料的重要场所；4、随着中国逐渐成为世界工厂，各地工厂越建越多，工厂渠道也正在成为打工一族消费的主要场所；5、传统渠道例如杂货店、批发部日趋衰落；这套为可口可乐系统立下汗马功劳的101系统，已经到了非改不可的地步了。
请你分析可口可乐101系统存在哪些弊端，并为它的渠道系统提出一个改革方案。
在这四年时间里，可口可乐系统也在根据市场的变化对101系统做出一些调整，比如成立重点客户部，专门跟内、外资的大型超市打交道。
但是这种局部的调整已经适应不了市场的变化了，101系统虽然只有4岁，但已经显得步履艰难，老态龙钟了。
表现在：1、现在的101系统要求每个业务员都是通才、全才，既要会跟士多店的小老板们打交道，又要会应付超市经理的没有边际的要价，还要会跟酒店的老板娘周旋…。
符合这些条件的业务员实际情况是凤毛麟角，绝大多数业务员只擅长或者说只会跟一、二种渠道打交道，因为每个业务员自身素质、兴趣、心理甚至过往的工作经历各不相同，所以表现出来的工作热情和结果也就各不相同。
比如说有些业务员小店做得很好，定期拜访，客情好，生动化也不错，但他不会应付超市的采购经理，对采购经理提出的过份要求不知道如何回绝；有些业务员恰好相反，跟超市的经理们关系特别好，而小店则做得一团糟，因为他不知道如何应付那些素质相对比较低的小老板们或者是因为他觉得跑小店既辛苦又没什么销量所以他偷懒；还有些业务员能力全面一些，不仅小店做得好，超市也做得好，但就是搞不定酒店的老板娘。
由于绝大部分业务员不是通才、全才，所以造成他们所负责区域里面的各渠道不是均衡发展的，通常是小店、超市渠道发展得好，网吧、餐饮渠道发展得差；2、不能针对某一特定的渠道设计最适合、最有效的促销方案；可口可乐虽然也有渠道部，但一方面由于这班人位于总部，脱离一线，另一方面这班人内部也没有具体明晰的渠道分工，所以这班人设计出来的渠道促销方案经常是不切实际，毫无效果。
举例来说，渠道部曾经针对餐饮渠道设计了“累计积分送杯”的活动，规则是：酒楼累计一个月内进货15箱送可口可乐杯4个，餐牌2个；20箱送可口可乐杯8个，餐牌6个…，以次类推。
注意，杯和餐牌是活动结束后才送出的。
这样的促销活动简直让餐馆的老板娘笑掉金牙，人家啤酒经常是买一箱就送二个杯，即买即送还不叫促销，你可口可乐凭什么要买15箱才送4个杯？相反百事的针对餐饮的活动就有吸引力得多，比如百事曾最对餐饮搞了一个“瓶盖或拉环换礼品”的活动，餐馆老板凭5个瓶盖或拉环就可以找百事的业务员兑换洗衣粉一小包或者其他百事的小礼品。
3、不能针对某一渠道设计稳定、成熟的运作方案，从而形成快速反应能力；可口可乐对于这些现代渠道特别是网吧、餐饮、工厂、学校是没有一套自己的运作方案的，通常是跟着对手百事走，看着百事采取了什么方案，回来后关起门来研究一个针对百事的方案，而百事的经常是千变万化的，所以可口可乐经常是被百事牵着鼻子走，而且动作上永远慢于百事。
举例来说比如网吧，可口可乐业务员和百事业务员同一时间和网吧的老板展开谈判，但当可口可乐的业务员还在为冰箱的免押金问题跟老板讨价还价时，百事业务员已经把冰箱拉来了，随冰箱一起来的还有百事市场部的同事以及广告公司的人员，他们是来给网吧做墙内外的广告的，最后的结果是可口可乐出局，网吧跟百事签订专卖合同，网吧的内外墙、地板、桌面全被装修成百事的广告。
如果你稍微留意一下你身边的网吧，10家网吧中至少有8家全部是百事广告，也就是说8成以上的网吧被百事占领。
4、不能针对不同的渠道进行不同的科学地资源分配和投入；可口可乐系统的渠道资源掌握在渠道部，但是渠道部对这部分的资源如何投入实际上是没有一个清晰的计划的，一方面他们会根据自己的判断针对一些渠道设计一些促销从而进行资源投放，另一方面，就要看下面的区域经理们谁会要了，谁哭的声音大一些或者说谁跟渠道部的关系好一点，谁分到渠道部的资源就会多一些。
总的说来，渠道部对渠道费用的投入没有一个科学的规划和使用，它的分配不是根据不同渠道的具体情况和实际需要，而是渠道部领导和区域经理们的主观意志，以至于有些渠道浪费了大量的资源，有些渠道则得不到任何的资源，从而造成渠道发展不均衡。
可口可乐虽然费用不多，但也不是没有费用，关键是费用使用不当。
这一点在可口可乐今年推行的广东三级城市U2推广计划上表现无遗，列入U2计划的每个城市可得到40万左右的额外投入，这40万渠道部居然拿出相当一大部分出来搞赠饮，搞什么“万人齐饮可口可乐”，“餐饮大赠送”，“爽白酷儿大赠送”，其结果无异于把银子往水里丢，消费者不会因为免费喝了一次可口可乐以后就不喝百事可乐，因此既没有引起什么轰动效应，也没有刺激销量。
而那些既能推广公司产品形象又能促进销量，急需渠道部投入的小超市堆头费用，小店的冰箱和货架陈列奖励，餐饮终端的推广和销量奖励，以及一些常规的水柜围栏纸等POP广告，渠道部则没有费用投了。
5、业务员头上的婆婆太多，以至于每天有做不完的事情。
一方面业务员苦不堪言，另一方面，造成执行没有效率；从可口可乐101系统的销售部门组织架构上我们可以看到，可口可乐销售这一块又分成了很多职能部门，比如数据中心，市场推广，101系统服务部，冷饮部，渠道部，项目组，线路服务部，区域销售等，而这些所有部门命令的执行最后都要落到业务员的头上，所以造成业务员有永远都做不完的事情，一会冷饮部要盘点冰箱了，一会线路服务部要规划线路了，一会又是哪个渠道要促销了，一会数据中心又要清理数据库了…，总之，项目太多，又没有重点，业务员也是疲于应付，执行效率低下。
6、过份注重零售的执行，在零售渠道耗费了太多的人力、物力、财力，收效却越来越少。
可口可乐101系统在零售渠道可谓倾注了大量的人财物：首先，要求每个业务员每天定期拜访所属区域30家以上的零售终端，并做好生动化工作；其次，要求每个业务员对所属区域每月有一箱以上销量的零售店都要进行定期拜访；再次，总部会对业务员每天做的销售报表进行电话抽查，看业务员报上来的前一天的销售情况是否属实；最后，为贯彻零售政策的执行，可口可乐招聘了大量的业务人员来进行小店的拜访，珠三角地区一个镇至少有一个以上的业务员负责。
同时，为配合业务员拜访小店，总部提供了大量的广告物料和冷饮设备。
有了以上的公司规定，可口可乐的业务员不得不把每天精力和时间的大部分放到了零售上面。
注重零售的执行没有错，零售渠道执行得好，可以提升销量和终端的生动化。
但是，当随着时代的变化，零售渠道已经不再是销量和提升品牌的主渠道，销量和提升品牌的主渠道已经转变为现代渠道时，可口可乐是不是也将注重零售的执行转移到更加注重现代渠道的执行上来呢？危害这些弊端的存在，已经正在严重影响着可口可乐地进一步发展，主要表现在：1、新兴渠道包括中小超市、餐饮、网吧、工厂，由于没有专门的投入和促销，也没有专门的人员去服务，可口可乐全面落后于百事。
所以你经常会在超市里只看到百事的堆头，百事的明星广告；会在网吧里只看到百事的广告和百事的产品；会在餐馆里只能喝到百事的大包装产品；据可口可乐自己的内部统计，独立超市（也就是中小超市）已经占到可口可乐整个销量的40%左右，可见这个渠道对饮料厂家是多么的重要，可口可乐在这个渠道上输给了百事，就等于他在该地区整体销量输给了百事；另外，网吧渠道是年轻人最爱光顾的场所，可口可乐输掉了这个渠道，就意味着它正在透支未来。
2、终端几乎看不到可口可乐的形象广告，可口可乐淹没在百事可乐终端广告的海洋里。
在珠三角任何一个小镇，你在街上随意走10米就能看到百事的广告店招，而可口可乐，你跑遍整个小镇可能都找不到一、二块，除此之外，你几乎在任何一个小店都能看到百事的明星海报，而要找可口可乐的海报，你可就得多花很多时间了。
虽然可口可乐系统在市场费用这一块不如百事可乐，但是最关键的问题还是可口可乐的101系统，在这一渠道系统下，渠道部用起资源来就象撒胡椒粉，随心所欲，结果是本来手里的钢就少，好钢还没用到刀刃上，造成普遍的渠道饥饿状态；3、业务员对某些特殊渠道特别是餐饮、工厂、网吧的开发、维护缺乏系统的培训和指引，导致这些渠道的开发被百事占领先机。