慈不掌兵情不立事义不理财善不为官

慈不掌兵,情不立事,义不理财,善不为官

慈不掌兵，情不立事

看解放战争系列之“决战松沪杭”，里面印象非常深刻的是我军在沼泽地尾随追击逃窜的国军，已极度疲乏、甚至出现跑累死战士的时候，很多将士希望能够稍微修整，这时刘伯承将军说了这样一句话：慈不掌兵，若让国军逃窜，将贻误战机，后患无穷。

“慈不掌兵，情不立事”，这是古人很有名的带兵名言。正如孙子所说：“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也”，古来善用兵之人，皆知此理。这不是说要对部下黑脸黑色，而是说关键的时候，那绝不能因为妇人之仁而误了大事，所谓养兵千日，用兵一时，处此“一时”之时，统帅战将必要有钢铁一般的意志和决心以指挥行事，绝不能因心软而坏了大局。

其实非止驭兵之法如此，用人皆然。所谓商场如战场，这些一般的军事原则，也完全适用于其他将人之实践。如近期翻读的前GE总裁Jack Welch的近着“Winning”一书中，专列一章讲在健康公司人事管理中的20：70：10划分原则。这最后的百分之十，就是在定期评比中的落后或不适应分子，必须要被裁掉。Jack在该书中大力为此划分原则进行辩护，以认为只有这样才是真正的公平，而不是歧视。这其实也是“慈不掌兵”的一种形式而已。

实践证明，这种划分非常重要和有必要。若对那拖后腿的百分之十过分仁慈，那就是对占主体的百分之九十的不负责任，赏罚不明，就会影响整个工作气氛，人浮于事，不求有功但求无过，对大到国家、小到团体机制的正常运作，都是很不利的。

当然，究竟该以何标准来衡量那百分之十，是要具体情况具体分析的。严格并不等于蛮不讲理，更不等于投上之所好，由领导一人喜好说了算。因此，这里一套公开的、透明的、公正的衡量标准，是有效运作此套20:70:10区分的根本保证。若不能做到此一点，那恐怕就会适得其反了。

商场如战场;商场上，同样要求—慈不掌兵!一个人力资源管理部门的领导者，如果一直“非常仁慈”，尊崇“无为而治”，那么，对公司、对自己、对员工都是非常不利的!

首先，员工不服管。在一个“非常仁慈”、“放手不管”的领导者下面干活，员工都会放肆、随意得很，丝毫不听从公司号令，只会想着自己的私利，从不为公司、为他人考虑。员工都会被这样的领导给“宠坏”，骄傲蛮横，毫无长进。

其次，公司业绩糟糕。由于领导“仁慈”、“无为”，公司整体执行力极差，有能力者和无能力者一样待遇，员工只会内部争斗、牟取私利，而不会为公司、为领导多做一点贡献;即便某个员工“感恩”，但是由于其他员工的不配合、不支持，最终也一事无成。公司业绩糟糕，作为人力资源部门的领导最终难逃下课的命运。

再次，员工不领情。中国有句俗话：“施恩于人，恩德过大反而成为仇人;欠人人情，反而成为更好的朋友。”领导对员工太宠爱、太骄惯，员工就会“恃宠而骄”，在很多时候都会“恩将仇报”，根源就在于领导对员工太好了，员工已经习惯接受领导的“宠爱和溺护”。一旦领导哪天说话不注意，或者细节疏忽了一点，员工就会反过来仇恨领导，尤其是领导前面对员工越好，后期员工对领导的“反击”就越厉害。

笔者在这十多年工作经历中，见识了不少下属员工“反咬”上级领导的事件;而且，上级领导对某个员工越是宠爱，后期遭受“反咬”的力度就越是大!但凡成功的领导者，都是“恩威并举”，一手胡萝卜，一手大棒，概无例外。

义不理财,善不为官

1、难易相成。工作有难易，对于心高气傲、难以驯服的新入社会的员工在工作安排上难易的搭配尤为重要。因为这般的新员工无疑是身体的过氧化自由基，可能诱发整个公司的不稳定。

先与其安排非常容易的工作，减少新入社会员工能力提高机会，在反复机械工作中挫其锋芒，用垃圾工作培养所谓的“垃圾员工”。

随后设置陷阱，用棘手到不可能凭一己之力完成的工作，进一步摧毁员工心气，过程中不断用鼓励的方法将工作难度轻描淡写，彰显领导的慈悲。摔打不足的新手，或多或少都会对自己产生怀疑。

自然，公司是不会花钱养垃圾员工的，只是通过强烈的工作难易反差，向新人输送“难的工作你做不了，简单的又不愿意做，这样的员工随时都可以找到很多”的信息，调教好新人的卑微心态。这个时侯才将其安排到合适的岗位上，确保在较长一段时间内有稳定的员工队伍。

2、长短相形。用人所长看似一门绝对的正道，可以让个人能力得以充分彰显。在老道的手里稍加应用却能转出阴来。拼命使用员工某一方面特长，忙碌不得歇的员工自然感恩戴德，觉得时逢伯乐，鞠躬尽瘁死而后已的都有。而老道想要的结果是，使员工能力一枝独秀，全面能力没有发挥机会，在企业形成该员工只能从事某一方面工作没有把握全局能力的印象。为下一步任人唯亲埋下群众心理伏笔。若是该员工能与老道同仇敌忾自然平步青云，若是有丝毫异心便可委以部门重任从此断其升迁之路。

用人所短看似拿企业前途下赌注。但在老道手中，用来实践的绝对是在不关乎公司命运的却又关乎企业面子的事务，还要亲自对接手员工强调事关重大，千万谨慎从之。一方面表面可以迫使员工自我完善。另一方面则可彰其所短使其成为群体中相对缺乏能力的一位，建立自卑感，为下一步控制员工打下个人心理伏笔。若是侥幸成功，就大肆表彰，收笼人心；若是失败，则大肆安抚，同样赢得员工感激涕零。

3、高下相倾。第一用能力相近之人“一较高下”心理，制造员工的竞争对手，使用能力相近同事相互克制，避免其将注意力过多分散到本职工作以外，确保企业的高效运营。第二用能力的“真正高下”，牵制高手、将高手牢牢困在企业中，避免人才外流。将某一方面能力不足的员工与在此方面能力强的员工组合成团队，形成彼此的困扰，使团队无法做出足以影响行业的案例，削弱高手跳槽的资本。第三则是防微杜渐，确保公司结构“高下力量”的不平衡。利用新旧员工的心理屏障制造矛盾，利用同事间相互对工作方面意见引导相互误解成为对个人的意见，并传递到员工耳朵里，尽量避免部属之间实现联合战线，对抗领导层。团结就是力量，但是下面太团结，上面也头大。

4、前后相随。刻意的“后”培养。如果员工没有缺点，或者缺点隐藏太深，老道就为你培养一个，让员工的能力和缺陷成正比，给同事间造成能力强弱总是与性格缺陷不可分割的错觉，避免在普通员工群体中出现“领导级的完人”。

消灭员工的“随机领导能力”，一手充分肯定员工工作能力，一手安排最不具合作意识的同事间发生冲突，寻找“该员工暂时缺乏领导能力，尚需要培养，但是……”。这么做，一方面笼络人心，随意操控员工升迁，向后推有缺乏能力的借口，向前推有潜力巨大要大胆启用新人的借口；另一方面也可削弱其他公司挖墙脚的动机。

平日中最关键的就是让员工养成对直属上级的依赖感，利用斯德哥尔摩综合症原理，让各级员工对下级偶尔犯下的小过失极尽挑剔和挖苦之能事，打击员工工作积极