SCOR供应链管理及BPR业务流程再造(ppt文档)
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业务流程再造与物流管理概述(PPT 41页)
04.08.2020
4
二、BPR的含义和内容
（一）BPR的概念 是通过对组织流程的分析，重新
设计组织经营的流程，进而改善组织 的工作绩效，以最高的效率实现或增 加产品和服务对顾客的价值。 （二）组织流程
04.08.2020
5
三、BPR的特点和内容（一）B NhomakorabeaR的特点
1、“流程”观点 2、“再造”观点 3、技术和流程紧密相关
04.08.2020
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（一) 营造环境，建立企业危机意识
1、描绘公司远景
公司远景是指组织成员发自内心的共同愿望的景象。它是在 客观分析现实情况的基础上，描绘公司未来发展的远大理想和宏 伟蓝图。公司远景通常由组织中的高层负责人，一般是首席执行 官指定，公司远景可以鼓舞整个公司的员工为之努力。
2、获取管理阶层的支持
如果是对整个企业实施BPR，则需要找出 企业的核心流程。究竟哪一个是核心流程取决 于企业的行业类型和经营方式。找出的核心流 程将是后续阶段流程重新设计的参照框架。
11
（二）传统物流业的缺陷和不足 1、信息化、自动化程度低 2、网络化水平低 3、物流活动不以顾客为导向，服务意识不强。 （1）服务的被动性 （2）服务的波动性 （3）服务的短期性
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二、运用BPR原理改造物流企业
1、物流信息化 2、物流信息系统 3、配送系统 4、网络信息技术与物流业的再造 （1 ）提高物流需求企业的物流管理的信息化水
很多成功的BPR项目从一开始就得到了高层管理者的认可和支
持。需要取得哪一级管理层的支持取决于BPR项目的范围和规模，
如果BPR涉及整个企业甚至供应链上的其他企业，则有必要组织最
高层管理者参与。
业务流程再造讲义课件(ppt 223页)
【课堂讨论】
例3.2 某君甚勤，一日早起，购得菜 品数十。清理洁净置于砧上，切工极 佳，形美色鲜。燃起炉灶，烹之，顷 刻数碟菜肴排列席间。家人喜之，皆 曰美哉。
此人的工作可作为一个流程看待吗？为什么？
汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved 25
3.1 企业管理变革
3.1.6 业务流程 (1) 流程的定义 一个流程（Process）就是为了实现某个业务目的，由 多个主体共同完成一组相互关联的活动进程。 流程是一组活动，而非一个单独的活动。 流程是由多个主体共同完成。 活动主体之间有信息交换
流程导向
图示
运营机制 员工要求 沟通方式 绩效衡量
顾客
CEO 职能部门
顾客
订单
研究 生产 销售
销售 研究 生产 …
• 职能导向，流程分割于不同职能部门 • 面向客户的流程导向
• 追求局部优化
• 追求全局优化
• 按职能进行专业分工 • 各司其职
• 按流程进行分工，多面手 • 跨职能的团队合作
• 垂直沟通
汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved 5
3.1 企业管理变革
我们有时间把一件事一做再做，却没有 时间把一件事做彻底。
汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved 6
3.1 企业管理变革
例3.1 某公司销售业务流程描述如下表。
客户 客户供货请求 业务科 业务科签订销售合同。 计划科 计划科根据合同编制销售计划，审核通过后，为客户开
提货信息
汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved 11
3.1 企业管理变革
流程说明
销售员 销售员签订合同以后及时把合同录入数据库。
例3.2 某君甚勤，一日早起，购得菜 品数十。清理洁净置于砧上，切工极 佳，形美色鲜。燃起炉灶，烹之，顷 刻数碟菜肴排列席间。家人喜之，皆 曰美哉。
此人的工作可作为一个流程看待吗？为什么？
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3.1 企业管理变革
3.1.6 业务流程 (1) 流程的定义 一个流程（Process）就是为了实现某个业务目的，由 多个主体共同完成一组相互关联的活动进程。 流程是一组活动，而非一个单独的活动。 流程是由多个主体共同完成。 活动主体之间有信息交换
流程导向
图示
运营机制 员工要求 沟通方式 绩效衡量
顾客
CEO 职能部门
顾客
订单
研究 生产 销售
销售 研究 生产 …
• 职能导向，流程分割于不同职能部门 • 面向客户的流程导向
• 追求局部优化
• 追求全局优化
• 按职能进行专业分工 • 各司其职
• 按流程进行分工，多面手 • 跨职能的团队合作
• 垂直沟通
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3.1 企业管理变革
我们有时间把一件事一做再做，却没有 时间把一件事做彻底。
汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved 6
3.1 企业管理变革
例3.1 某公司销售业务流程描述如下表。
客户 客户供货请求 业务科 业务科签订销售合同。 计划科 计划科根据合同编制销售计划，审核通过后，为客户开
提货信息
汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved 11
3.1 企业管理变革
流程说明
销售员 销售员签订合同以后及时把合同录入数据库。
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义课件
在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程 技术，而不是新产品技术。
－麻省理工学院斯隆管理学院 莱思特•瑟罗教授
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
11
BPR概念的提出
BPR 的关键要素
驱动力
企业战略 流程远景 顾客需求
技 术 改造对象
流程
IT
目标
绩效产生 戏剧性改善
组 织 管
理 主要任务
根本反省 系统设计 实施改进
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BPR项目实施方法
BPR项目实施阶段划分 阶段
活动
s1
总体规划
s2
项目启动
s1A1
得到管理层支持 与委托
s2A1
项目启动大会
•渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解 现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新 流程；
•全新设计法（Clean sheet approach）：从根 本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白 纸上重新设计流程。
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
24
BPR/ERP的结合:三种实施方案的对比
▪ 流程设计与ERP的关系－BPR决定要做 什么，ERP关注如何实现；但在进行流 程设计时要考虑ERP的可实现性及其实 现方式
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
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BPR与其他管理理论的关系
…我们眼中所见的每个部分， 都只能是拼图游戏中的一块拼板。
我们看见了包装盒上的完整 图画（也就是将来拼成的样子）， 我们在考虑如何才能把这些拼板 一一凑起来。…
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
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宏观流程划分
战略流程 Strategic Processes
s供应链运作标准模式(SCOR).pptx
– 管理来源设施
• 供应商认证，供应商合同，付款信号，进库货运
供应链的制造功能
• 定义
– 用于生产制造或修理的业务流程
• 类型
– 生产执行
• 物料要求，接手物料，制造，质检，包装，发放 产品
– 管理生产设施
• 工程变化，设施和设备, 生产状态，生产质量， 车间排序，短期生产能力
供应链的传递功能
• 定义
最佳的管理实践与IT解 决方案
SCOR眼中的供应链
• 供应链是一个由规划, 来源, 制造于传递的五个重复的功能所组成。 • Enable 支持每一个供应链功能 • 每一个企业在供应链中有一个特殊的位子和功用。
计划
Deliver Source
Make Deliver
供应商的 供应商r
供应商
(internal or external)
原料
制造 您的公司
交付
Source
Make Deliver Source
客户
（内部或外部）
(internal or external)
客户的 客户r
SCOR 功能与流程
规划
P2 来源规划
P1 供应链规划
P3 制造规划
P4 传递规划
来源
S1 储存的产品的来源 S2 订单式制造的产品的来源 S3 订单定制产品的来源
制造
M1 储存产品的制造
M2 订单产品的制造 M3 订单定制产品的制造
P5 退回规划
传递
D1 储存产品的传递 D2 订单产品的的传递
D3 订单定制产品的传递
供应商 顾客
退回来 源
退回传 递
SCOR的层次
焦点 供应链的整体
具体的供应链 一般业务流程 具体企业的流程
• 供应商认证，供应商合同，付款信号，进库货运
供应链的制造功能
• 定义
– 用于生产制造或修理的业务流程
• 类型
– 生产执行
• 物料要求，接手物料，制造，质检，包装，发放 产品
– 管理生产设施
• 工程变化，设施和设备, 生产状态，生产质量， 车间排序，短期生产能力
供应链的传递功能
• 定义
最佳的管理实践与IT解 决方案
SCOR眼中的供应链
• 供应链是一个由规划, 来源, 制造于传递的五个重复的功能所组成。 • Enable 支持每一个供应链功能 • 每一个企业在供应链中有一个特殊的位子和功用。
计划
Deliver Source
Make Deliver
供应商的 供应商r
供应商
(internal or external)
原料
制造 您的公司
交付
Source
Make Deliver Source
客户
（内部或外部）
(internal or external)
客户的 客户r
SCOR 功能与流程
规划
P2 来源规划
P1 供应链规划
P3 制造规划
P4 传递规划
来源
S1 储存的产品的来源 S2 订单式制造的产品的来源 S3 订单定制产品的来源
制造
M1 储存产品的制造
M2 订单产品的制造 M3 订单定制产品的制造
P5 退回规划
传递
D1 储存产品的传递 D2 订单产品的的传递
D3 订单定制产品的传递
供应商 顾客
退回来 源
退回传 递
SCOR的层次
焦点 供应链的整体
具体的供应链 一般业务流程 具体企业的流程
业务流程再造(BPR)
有一个地区经销站负责的区域就是中心站所在 地。
– 就广达股份而言，中 销站与该地区经销站设在同 一个楼宇里。可笑的事情就发生在此地。
地区经销站难免遇到他们的库存没有顾客订单 所急需的货品。按理说，该地区经销站在紧急 的时候，可以很快很容易地从中心站拿到所需 的货品
广达的流程很死，这样的合理设想在广达行不 通。即便是急需件，整个流程需１１天时间
〔４〕维修工人根据调度员的安排，约时间上 门修复线路或设备。
再造成前的流程
用户 修理科职员 检修技工 技术员或高度员 维修工人
再造前的流程
就用户而言，这样的维修流程实难令人 满意，其中的不确定性很大，维修申报 案例“离手〞太频繁，而维修工人却使 不上劲。用户一直忧虑和担忧的是：不 通的 到底什么时候可以修复？
4个月 2个月 1个月
确定研究方案 聘请医生
征得医院同意
2个月
医生试验并收齐表格
大量的时间
数据输入与修正
管理革命的演进
劳动分工原理 第一次管理革命 公司再造
两个多世纪之前拟订的原那么
迈克尔．哈默和詹姆斯．钱皮在１９９３年合 著的?再造公司?一书的导论第一段就开宗明义， 发出了向巨人挑战的号角：
公司再造的案例
福特应付帐款部 联邦莫格汽车零部件公司 通用 电子公司 ＩＢＭ信贷公司 惠普公司
福特应付帐款部的采购流程
再造前有５００多名员工〔北美〕，负责审核 并签发供给商供货帐单的应付款项。
再造前：
〔１〕采购部门在向供给商订货时给应付帐款 部送去一份定购单副本存底；
〔２〕供给商把货物发送到福特公司指定的码 头或仓库时，福特收货的职工需填一份表格， 说明所收货物的名称、规格和数量等细节，送 应付帐款部；
– 就广达股份而言，中 销站与该地区经销站设在同 一个楼宇里。可笑的事情就发生在此地。
地区经销站难免遇到他们的库存没有顾客订单 所急需的货品。按理说，该地区经销站在紧急 的时候，可以很快很容易地从中心站拿到所需 的货品
广达的流程很死，这样的合理设想在广达行不 通。即便是急需件，整个流程需１１天时间
〔４〕维修工人根据调度员的安排，约时间上 门修复线路或设备。
再造成前的流程
用户 修理科职员 检修技工 技术员或高度员 维修工人
再造前的流程
就用户而言，这样的维修流程实难令人 满意，其中的不确定性很大，维修申报 案例“离手〞太频繁，而维修工人却使 不上劲。用户一直忧虑和担忧的是：不 通的 到底什么时候可以修复？
4个月 2个月 1个月
确定研究方案 聘请医生
征得医院同意
2个月
医生试验并收齐表格
大量的时间
数据输入与修正
管理革命的演进
劳动分工原理 第一次管理革命 公司再造
两个多世纪之前拟订的原那么
迈克尔．哈默和詹姆斯．钱皮在１９９３年合 著的?再造公司?一书的导论第一段就开宗明义， 发出了向巨人挑战的号角：
公司再造的案例
福特应付帐款部 联邦莫格汽车零部件公司 通用 电子公司 ＩＢＭ信贷公司 惠普公司
福特应付帐款部的采购流程
再造前有５００多名员工〔北美〕，负责审核 并签发供给商供货帐单的应付款项。
再造前：
〔１〕采购部门在向供给商订货时给应付帐款 部送去一份定购单副本存底；
〔２〕供给商把货物发送到福特公司指定的码 头或仓库时，福特收货的职工需填一份表格， 说明所收货物的名称、规格和数量等细节，送 应付帐款部；
SCOR供应链管理及BPR业务流程再造
SCOR供应链管理及BPR业务流程再造SCOR（Supply Chain Operations Reference，供应链运营参考模型）是一个全球通用的供应链管理框架，它提供了一个统一的标准，帮助组织改善供应链运营效率和效果。
而BPR（Business Process Reengineering，业务流程再造）是一种通过重新设计和重组业务流程来提高组织效率和效能的方法。
SCOR模型包含了一系列的指标和度量，用于衡量和评估供应链的绩效。
通过使用这些指标，组织可以识别供应链中的问题和瓶颈，并采取适当的措施进行改进。
SCOR模型还提供了一套最佳实践和最佳流程，可以帮助组织优化供应链管理和运营。
BPR是一种通过重新设计和改变业务流程来实现组织改进的方法。
它强调的是对流程进行彻底的重塑和优化，以实现更高效、更灵活和更创新的业务模式。
BPR的目标是消除不必要的环节和瓶颈，并提高组织的效率和效能。
BPR的实施通常包括以下步骤：1.识别和分析当前业务流程：通过对现有流程的详细分析，识别问题和瓶颈，确定改进的方向和目标。
2.重新设计业务流程：根据分析结果，重新设计流程，消除不必要的环节和瓶颈，优化资源的利用和配置。
3.实施新流程：根据重新设计的流程，进行系统的实施和培训，确保员工理解和掌握新流程。
4.监控和评估结果：定期监控和评估新流程的执行情况和效果，根据需要进行调整和改进。
SCOR和BPR可以相互结合，为组织带来更大的效益。
SCOR提供了一个全面的供应链管理框架，帮助组织优化供应链运营；而BPR可以帮助组织重新设计和优化业务流程，以适应和支持供应链管理的变革。
使用SCOR和BPR的组织可以实现以下的好处：1.提高供应链的效率和效能：通过识别和消除不必要的环节和瓶颈，优化和重新设计流程，组织可以提高供应链的效率和效能，提供更高质量和更低成本的产品和服务。
2.增强组织的灵活性和创新能力：重新设计和优化的业务流程可以帮助组织更好地适应变化和创新，提高组织的灵活性和竞争力。
供应链管理和业务流程重组.pptx
• 对外，在向顾客提供服务的过程中，将 原有的无效果任务“自动化”，往往会 把这些任务坚固地锁定在流程里，只会 使企业更僵化。
45
实践证明， ERP实施和BPR结合的实施方法 是企业信息化建设成功前提。
46
案例：采购流程优化
采购订 单副本
采购部
采购订单
供应商
货物
仓库
应付帐款 部门
收货单
发票
付款
47
ASP 加工商
Internet重塑企业供应链之二
ASP
ASP
协同制造
CPC：协同产品商务
供应商
e-MP
制造商
e-MP
零售商
B:C 客户
B:B
iProcurement / VMI VMI:供应商管理库存
B:B CRM (iStore) / VMI
Retail
数据交换平台
宽带网/3PL物流/网络银行 主干物流
时代变革对传统管理的挑战
客户需求个性化对传统管理的挑战
传统生产组织管理方式失效 – 预测准确性很差，生产计划受到挑战 – 研发无法适应客户个性化，创新速度慢 – 车间生产难度大，经常性的插单生产导致生
产效率低下、生产成本高 – 传统采购方式“招标-竞价-合同-供货”不能
满足企业生产需要
8
时代变革对传统管理的挑战
应对挑战的策略和手段
应对客户个性化需求：定制、多品种 应对市场快速变化：小批量，分工协作 应对市场激烈竞争：如何建立盈利模式
供应商 研发 采购 制造车间 销售 分销 客户
应对挑战的唯一出路：实现“大规模定制”
11
应对挑战的策略和手段
大规模定制模式
客 户
定
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实践证明， ERP实施和BPR结合的实施方法 是企业信息化建设成功前提。
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案例：采购流程优化
采购订 单副本
采购部
采购订单
供应商
货物
仓库
应付帐款 部门
收货单
发票
付款
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ASP 加工商
Internet重塑企业供应链之二
ASP
ASP
协同制造
CPC：协同产品商务
供应商
e-MP
制造商
e-MP
零售商
B:C 客户
B:B
iProcurement / VMI VMI:供应商管理库存
B:B CRM (iStore) / VMI
Retail
数据交换平台
宽带网/3PL物流/网络银行 主干物流
时代变革对传统管理的挑战
客户需求个性化对传统管理的挑战
传统生产组织管理方式失效 – 预测准确性很差，生产计划受到挑战 – 研发无法适应客户个性化，创新速度慢 – 车间生产难度大，经常性的插单生产导致生
产效率低下、生产成本高 – 传统采购方式“招标-竞价-合同-供货”不能
满足企业生产需要
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时代变革对传统管理的挑战
应对挑战的策略和手段
应对客户个性化需求：定制、多品种 应对市场快速变化：小批量，分工协作 应对市场激烈竞争：如何建立盈利模式
供应商 研发 采购 制造车间 销售 分销 客户
应对挑战的唯一出路：实现“大规模定制”
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应对挑战的策略和手段
大规模定制模式
客 户
定
供应链业务流程再造26页PPT
2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
26
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
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流程管理及业务流程重组BPR(doc-9页)精选全文
可编辑修改精选全文完整版业务流程重组BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering)目录1 BPR简介2 BPR的产生的背景3 BPR的主要程序4 BPR的主要方法5 BPR的特性6 BPR的应用7 实施BPR的战略因素8 实行BPR的效果与问题★ BPR简介BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。
他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。
”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。
★ BPR的产生的背景企业再造理论的产生有深刻的时代背景。
2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：(1) 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。
竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。
埃森哲业务流程再造BPR方法论ppt课件
*
要创新，不要重复－Reassign（在分配）
现有的流程活动是如何应用于其他组织的？ 活动如何才能被外包？( 要么创一流，要么找能干的他人) 客户是如何完成工作的? 供货商/合作伙伴是如何完成工作的？
*
要创新，不要重复－Resequence（优化时间）
如何通过延期安排来提高灵活性？ 如何通过预测来增进效率？ 如何通过并行工作来缩短工作时间？
产品质量控制 设备使用效率 技能共享
质量
服务
客户响应速度 客户服务 技能共享
成本
时间
业务流程再造关注的四个方面
*
1st
GOAL
X
X
设定弹性目标
基于产出
压缩交易时间
合理授权， 提高管理跨度
关注客户价值
应用成的 信息技术
建立专业化机构
重新部署 各类服务
减少非价值 创造活动
全面质量控制
致力于 持续提高
关注高价值流程（续）
*
要创新，不要重复 Innovate, Don’t Duplicate
考核什么得到什么 You Get What You Measure
流程结果创造价值Process outcomes create value
关注高价值流程 Target High Value Processes
PROCESS A group of interrelated activities that together create value for the customer.
*
明确的目标 有逻辑顺序的行为 影响行为的决策点 明确的输入和输出 对结果的责任落实 系统和工具的使用
业务流程至少包括以下要素
*
供应链企业组织结构与业务流程重构培训教材(PPT 42张)
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
依据协同作业的范围可分为： 企业与外部伙伴间的协同 企业内部各部门 各事业部间的协同
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
供应链高级计划： • 集制造工厂、多层销售体系、客户为 一体的供应 链是供应链高级计划的 计划范围； • 考虑众多约束条件并且提供多种计划 方式是供应链高级计划的优势。
第二节 BPR的基本内涵
BPR的提出 Business Process Engineering (BPE）: 计算机化的管理信息系统称为企业业务流 程工程化
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
Business Process Reengineering (BPR) : 即重新构造管理的流程和与其相匹配的管理 信息系统，是“为在反映企业绩效的关键因 素，如成本、质量、服务和交货速度等方面 取得重大进展, 而对企业整个活动过程所进行 的根本性重新设计"。
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
第四节 供应链执行管理系统
一、供应链管理的实施方式 二、供应链管理实施的核心内容 三、供应链执行管理系统模型
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
第四节 供应链执行管理系统
供 应 链 管 理 的 实 施 方 式
中枢式的供应链管理实施通 常由重点的某个或少数几个 企业巨头牵头 平台式的供应链管理实施通 常由某行业协会 或行业联盟牵头
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
供应链执行管理系统模型
第一个层次是委托实现决策层 第二个层次是运作管理层 第三个层次是执行信息管理层
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
三、供应链执行管理系统模型
1、委托实现决策层的主要功能
供应链运作标准模式SCORppt课件
practices •
Companies “fine tune” their Operations Strategy at Level 3
Companies implement specific supply chain management practices at this level
Level 4 defines practices to achieve competitive advantage and to adapt to changing business conditions
• 框架
– 提供供应链的表述
• 性能指标
– 提供测量供应链绩效的指标
• 最佳实践和IT解决方案
– 提供如何改进供应链运作的帮助 – 提供供应链运作改进的标杆
– 提供一种描述供应链的共同语言
流程为核心的参考模式
• 整合了有效的管理概念
– 业务流程创新 – 检验标杆与最佳实践（Benchmarking&best practices） – 业务流程的计量 – 跨功能部门的构架
Companies implement their operations strategy through their unique supply chain configuration.
3
Process
Element Level
(Decompose
Processes)
P3.1 Identify, Prioritize, and Aggregate
2 Configuration Level
(Process Categories)
A company’s supply chain can be “configured-toorder” at Level 2 from approximately 24 core “process categories.”
Companies “fine tune” their Operations Strategy at Level 3
Companies implement specific supply chain management practices at this level
Level 4 defines practices to achieve competitive advantage and to adapt to changing business conditions
• 框架
– 提供供应链的表述
• 性能指标
– 提供测量供应链绩效的指标
• 最佳实践和IT解决方案
– 提供如何改进供应链运作的帮助 – 提供供应链运作改进的标杆
– 提供一种描述供应链的共同语言
流程为核心的参考模式
• 整合了有效的管理概念
– 业务流程创新 – 检验标杆与最佳实践（Benchmarking&best practices） – 业务流程的计量 – 跨功能部门的构架
Companies implement their operations strategy through their unique supply chain configuration.
3
Process
Element Level
(Decompose
Processes)
P3.1 Identify, Prioritize, and Aggregate
2 Configuration Level
(Process Categories)
A company’s supply chain can be “configured-toorder” at Level 2 from approximately 24 core “process categories.”
SCOR供应链管理及BPR业务流程再造精品PPT课件
3
• MIT的Hammer指出，传统流程的计算机化并没有带来预 期效益，原因之一是没有触及传统管理模式。因此必须进 行业务流程重组
• BPR（BPRBusiness Process Reengineering） 也译为：业务流程重组、企业流程再造 ）的核心思
想是想要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业 务流程为中心，重新设计企业管理过程。 • 经营流程是BPR的关键概念，减少甚至消除流程中非增值 环节是BPR的宗旨 • 因此，企业应是流程型组织，需要对原有的金字塔组织模 式进行改革。
4
2. 业务流程再造
• 企业流程再造的背景
– 20世纪70年代，日本TQM，强调流程思考与流程改善 – 20世纪80年代，美国GE，杰克.韦尔奇，GE新政，裁
员、裁撤生产线、裁撤分公司、裁撤业务部门、从组 业务流程，并购；GE保持两位数增长的神话 – 20世纪90年代，MIT，Hammer教授首提BPR概念 – 有了理论支持，美国开始大规模进行BPR…… – 日企，索尼、松下、丰田、日产 – 中国，海尔的BPR仍未完成
– 一个以流程为核心的参考模式 – 三个要素
• 框架
– 提供供应链的表述
• 性能指标
– 提供测量供应链绩效的指标
• 最佳实践和IT解决方案
– 提供如何改进供应链运作的帮助 – 提供供应链运作改进的标杆
– 提供一种描述供应链的共同语言
16
SCOR模型的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ成
• 供应链管理流程的一般定义 • 相对于流程性能的指标体系 • 供应链“最佳实施” (best practices)的描
市场 预测
订单 处理
需求 计划
职能 计划
一体化物 流组织形 式
• MIT的Hammer指出，传统流程的计算机化并没有带来预 期效益，原因之一是没有触及传统管理模式。因此必须进 行业务流程重组
• BPR（BPRBusiness Process Reengineering） 也译为：业务流程重组、企业流程再造 ）的核心思
想是想要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业 务流程为中心，重新设计企业管理过程。 • 经营流程是BPR的关键概念，减少甚至消除流程中非增值 环节是BPR的宗旨 • 因此，企业应是流程型组织，需要对原有的金字塔组织模 式进行改革。
4
2. 业务流程再造
• 企业流程再造的背景
– 20世纪70年代，日本TQM，强调流程思考与流程改善 – 20世纪80年代，美国GE，杰克.韦尔奇，GE新政，裁
员、裁撤生产线、裁撤分公司、裁撤业务部门、从组 业务流程，并购；GE保持两位数增长的神话 – 20世纪90年代，MIT，Hammer教授首提BPR概念 – 有了理论支持，美国开始大规模进行BPR…… – 日企，索尼、松下、丰田、日产 – 中国，海尔的BPR仍未完成
– 一个以流程为核心的参考模式 – 三个要素
• 框架
– 提供供应链的表述
• 性能指标
– 提供测量供应链绩效的指标
• 最佳实践和IT解决方案
– 提供如何改进供应链运作的帮助 – 提供供应链运作改进的标杆
– 提供一种描述供应链的共同语言
16
SCOR模型的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ成
• 供应链管理流程的一般定义 • 相对于流程性能的指标体系 • 供应链“最佳实施” (best practices)的描
市场 预测
订单 处理
需求 计划
职能 计划
一体化物 流组织形 式
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供应链运作参考模型—— SCOR模型
BPR—企业流程再造
提纲
• 1. 现有企业组织机构与SCM不符 • 2. BPR • 3. SCOR模型
– 3.1 SCOR模型简介 – 3.2 SCOR模型的层次 – 3.3 SCOR模型的应用 – 3.4 SCOR 分析方法
2
1 引言
• 现行企业的组织机构大都是基于职能部门专门化 管理
– 一个以流程为核心的参考模式 – 三个要素
• 框架
– 提供供应链的表述
• 性能指标
– 提供测量供应链绩效的指标
• 最佳实践和IT解决方案
– 提供如何改进供应链运作的帮助 – 提供供应链运作改进的标杆
– 提供一种描述供应链的共同语言
16
SCOR模型的组成
• 供应链管理流程的一般定义 • 相对于流程性能的指标体系 • 供应链“最佳实施” (best practices)的描
述 • 选择供应链软件产品的信息
17
流程为核心的参考模型
SCOR模型将许多优秀的概念如企业流程重构、标杆 法和流程度量等集成进了一个跨功能的框架之中。
企业流程重构
标杆法
最优实践分析
流程参考模型
扑捉现行的业务流程
制定所求的业务流程 （未来流程）
将类似公司的运作绩 效定量表示
根据业内卓越公司的 结果，建立内部的追 求的目标
分析最佳的管理实践 与IT解决方案
扑捉现行的业务流程
制定所求的业务流程（未来 流程）
将类似公司的运作绩效定量 表示
根据业内卓越公司的结果， 建立内部的追求的目标 最佳的管理实践与IT解 决方案
18
SCOR建立在四个不同的流程环节 基础上
• 供应链是一个由规划, 来源, 制造与传递的四个重复的功能所组成。 • Enable 支持每一个供应链功能 • 每一个企业在供应链中有一个特殊的位置和功用。
14
• SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型， 是供应链的诊断工具，它涵盖了所用行业。
• SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题， 客观地评估其性能，确定性能改进的目标， 并影响今后供应链管理软件的开发。
15
• SCOR （Supply-Chain Operation Reference
Model）
• 专业化分工通过分工使劳动者成为某一方面的专 家，使处理某一问题的单位效率提高，但专门化 分工也带来许多环节衔接问题。
• 与专业化分工相适应的金字塔型组织体系适合稳 定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代， 但把任务分裂为多个环节，造成部门之间衔接中 的大量等待，延长了任务所花费的时间。
• 用某个环节使用计算机软件并不能彻底改变这种 低效率问题
首席执行官 制造部
营销部
简单功能 集合的物 流组织形 式
产成品厂内库存 工业工程 生产计划 物料管理
物料需求计划 采购 原材料仓储
需求管理 产品分销
运输 客户销售服务 产成品库存 订单处理 产成品区域库存 10
物流管理组织结构的变化 首席执行官
理财部
管理信息系统 固定资产
物流功能 独立的组 织形式
制造部
产品分销
营销部
生产计划 工业工程 物料管理
物料需求计划 采购 原材料仓储 原材料库存控制
运输 客户销售服务 产成品库存 订单处理 产成品区域库存
需求管理
产成品厂内库存
授信
分销系统规划
11
物流管理组织结构的变化 首席执行官
物流执行官
计划
控制
物流支持
物流资源计划
包 物料处 装 理工程
仓 库存 运输与 储 控制 交通
3
• MIT的Hammer指出，传统流程的计算机化并没有带来预 期效益，原因之一是没有触及传统管理模式。因此必须进 行业务流程重组
• BPR（BPRBusiness Process Reengineering） 也译为：业务流程重组、企业流程再造 ）的核心思
想是想要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业 务流程为中心，重新设计企业管理过程。 • 经营流程是BPR的关键概念，减少甚至消除流程中非增值 环节是BPR的宗旨 • 因此，企业应是流程型组织，需要对原有的金字塔组织模 式进行改革。
市场 预测
订单 处理
需求 计划
职能 计划
一体化物 流组织形 式
物流运作 采购 制造支持 产品分拨
生产 能力 计划 计划
物料 计划
12
3. SCOR模型
• 3.1 SCOR模型简介 • 3.2 SCOR模型的层次 • 3.3 SCOR模型的应用 • 3.4 SCOR分析方法
13
3.1 SCOR模型简介
8
物流管理组织结构的变化
首席执行官
传统的物 流组织结 构
理财部
制造部
营销部
库存控制 订单处理 授信 管理信息系统 固定资产
物料需求计划 采购 原材料仓储 产成品厂内库存 运输 工业工程 生产计划
需求管理 客户销售服务 产品区域库存
9
物流管理组织结构的变化
理财部
库存控制 授信 管理信息系统 固定资产
5
业务流程再造的意义
• 1.以价值链为导向进行组织设计 • 2.按照“合工”的思想重新设计企业流程 • 3.用彻底的变革代替渐进式变革
6
基于BPR的企业组织结构
• 企业是流程型组织 • 流程经理的作用 • 职能部门也应存在 • 人力资源部门的重要性 • 现代信息技术的支撑作用
7
BPR的企业组织结构示意图
4
2. 业务流程再造
• 企业流程再造的背景
– 20世纪70年代，日本TQM，强调流程思考与流程改善 – 20世纪80年代，美国GE，杰克.韦尔奇，GE新政，裁
员、裁撤生产线、裁撤分公司、裁撤业务部门、从组 业务流程，并购；GE保持两位数增长的神话 – 20世纪90年代，MIT，Hammer教授首提BPR概念 – 有了理论支持，美国开始大规模进行BPR…… – 日企，索尼、松下、丰田、日产 – 中国，海尔的BPR仍未完成
• SCOR的产生
– SCOR：Supply-Chain Operations Reference – SCC的创立
为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司—— PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业， 组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事 会（Supply-Chain Council）。 – SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善， 于1997年发布出了供应链参考模型——SCOR。 – SCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运 作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供 应链管理的标准模式。
BPR—企业流程再造
提纲
• 1. 现有企业组织机构与SCM不符 • 2. BPR • 3. SCOR模型
– 3.1 SCOR模型简介 – 3.2 SCOR模型的层次 – 3.3 SCOR模型的应用 – 3.4 SCOR 分析方法
2
1 引言
• 现行企业的组织机构大都是基于职能部门专门化 管理
– 一个以流程为核心的参考模式 – 三个要素
• 框架
– 提供供应链的表述
• 性能指标
– 提供测量供应链绩效的指标
• 最佳实践和IT解决方案
– 提供如何改进供应链运作的帮助 – 提供供应链运作改进的标杆
– 提供一种描述供应链的共同语言
16
SCOR模型的组成
• 供应链管理流程的一般定义 • 相对于流程性能的指标体系 • 供应链“最佳实施” (best practices)的描
述 • 选择供应链软件产品的信息
17
流程为核心的参考模型
SCOR模型将许多优秀的概念如企业流程重构、标杆 法和流程度量等集成进了一个跨功能的框架之中。
企业流程重构
标杆法
最优实践分析
流程参考模型
扑捉现行的业务流程
制定所求的业务流程 （未来流程）
将类似公司的运作绩 效定量表示
根据业内卓越公司的 结果，建立内部的追 求的目标
分析最佳的管理实践 与IT解决方案
扑捉现行的业务流程
制定所求的业务流程（未来 流程）
将类似公司的运作绩效定量 表示
根据业内卓越公司的结果， 建立内部的追求的目标 最佳的管理实践与IT解 决方案
18
SCOR建立在四个不同的流程环节 基础上
• 供应链是一个由规划, 来源, 制造与传递的四个重复的功能所组成。 • Enable 支持每一个供应链功能 • 每一个企业在供应链中有一个特殊的位置和功用。
14
• SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型， 是供应链的诊断工具，它涵盖了所用行业。
• SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题， 客观地评估其性能，确定性能改进的目标， 并影响今后供应链管理软件的开发。
15
• SCOR （Supply-Chain Operation Reference
Model）
• 专业化分工通过分工使劳动者成为某一方面的专 家，使处理某一问题的单位效率提高，但专门化 分工也带来许多环节衔接问题。
• 与专业化分工相适应的金字塔型组织体系适合稳 定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代， 但把任务分裂为多个环节，造成部门之间衔接中 的大量等待，延长了任务所花费的时间。
• 用某个环节使用计算机软件并不能彻底改变这种 低效率问题
首席执行官 制造部
营销部
简单功能 集合的物 流组织形 式
产成品厂内库存 工业工程 生产计划 物料管理
物料需求计划 采购 原材料仓储
需求管理 产品分销
运输 客户销售服务 产成品库存 订单处理 产成品区域库存 10
物流管理组织结构的变化 首席执行官
理财部
管理信息系统 固定资产
物流功能 独立的组 织形式
制造部
产品分销
营销部
生产计划 工业工程 物料管理
物料需求计划 采购 原材料仓储 原材料库存控制
运输 客户销售服务 产成品库存 订单处理 产成品区域库存
需求管理
产成品厂内库存
授信
分销系统规划
11
物流管理组织结构的变化 首席执行官
物流执行官
计划
控制
物流支持
物流资源计划
包 物料处 装 理工程
仓 库存 运输与 储 控制 交通
3
• MIT的Hammer指出，传统流程的计算机化并没有带来预 期效益，原因之一是没有触及传统管理模式。因此必须进 行业务流程重组
• BPR（BPRBusiness Process Reengineering） 也译为：业务流程重组、企业流程再造 ）的核心思
想是想要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业 务流程为中心，重新设计企业管理过程。 • 经营流程是BPR的关键概念，减少甚至消除流程中非增值 环节是BPR的宗旨 • 因此，企业应是流程型组织，需要对原有的金字塔组织模 式进行改革。
市场 预测
订单 处理
需求 计划
职能 计划
一体化物 流组织形 式
物流运作 采购 制造支持 产品分拨
生产 能力 计划 计划
物料 计划
12
3. SCOR模型
• 3.1 SCOR模型简介 • 3.2 SCOR模型的层次 • 3.3 SCOR模型的应用 • 3.4 SCOR分析方法
13
3.1 SCOR模型简介
8
物流管理组织结构的变化
首席执行官
传统的物 流组织结 构
理财部
制造部
营销部
库存控制 订单处理 授信 管理信息系统 固定资产
物料需求计划 采购 原材料仓储 产成品厂内库存 运输 工业工程 生产计划
需求管理 客户销售服务 产品区域库存
9
物流管理组织结构的变化
理财部
库存控制 授信 管理信息系统 固定资产
5
业务流程再造的意义
• 1.以价值链为导向进行组织设计 • 2.按照“合工”的思想重新设计企业流程 • 3.用彻底的变革代替渐进式变革
6
基于BPR的企业组织结构
• 企业是流程型组织 • 流程经理的作用 • 职能部门也应存在 • 人力资源部门的重要性 • 现代信息技术的支撑作用
7
BPR的企业组织结构示意图
4
2. 业务流程再造
• 企业流程再造的背景
– 20世纪70年代，日本TQM，强调流程思考与流程改善 – 20世纪80年代，美国GE，杰克.韦尔奇，GE新政，裁
员、裁撤生产线、裁撤分公司、裁撤业务部门、从组 业务流程，并购；GE保持两位数增长的神话 – 20世纪90年代，MIT，Hammer教授首提BPR概念 – 有了理论支持，美国开始大规模进行BPR…… – 日企，索尼、松下、丰田、日产 – 中国，海尔的BPR仍未完成
• SCOR的产生
– SCOR：Supply-Chain Operations Reference – SCC的创立
为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司—— PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业， 组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事 会（Supply-Chain Council）。 – SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善， 于1997年发布出了供应链参考模型——SCOR。 – SCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运 作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供 应链管理的标准模式。