德勤—业务流程再造PPT
合集下载
业务流程再造讲义课件(ppt 223页)

【课堂讨论】
例3.2 某君甚勤,一日早起,购得菜 品数十。清理洁净置于砧上,切工极 佳,形美色鲜。燃起炉灶,烹之,顷 刻数碟菜肴排列席间。家人喜之,皆 曰美哉。
此人的工作可作为一个流程看待吗?为什么?
汪勇 武汉科技大学,All Rights Reserved 25
3.1 企业管理变革
3.1.6 业务流程 (1) 流程的定义 一个流程(Process)就是为了实现某个业务目的,由 多个主体共同完成一组相互关联的活动进程。 流程是一组活动,而非一个单独的活动。 流程是由多个主体共同完成。 活动主体之间有信息交换
流程导向
图示
运营机制 员工要求 沟通方式 绩效衡量
顾客
CEO 职能部门
顾客
订单
研究 生产 销售
销售 研究 生产 …
• 职能导向,流程分割于不同职能部门 • 面向客户的流程导向
• 追求局部优化
• 追求全局优化
• 按职能进行专业分工 • 各司其职
• 按流程进行分工,多面手 • 跨职能的团队合作
• 垂直沟通
汪勇 武汉科技大学,All Rights Reserved 5
3.1 企业管理变革
我们有时间把一件事一做再做,却没有 时间把一件事做彻底。
汪勇 武汉科技大学,All Rights Reserved 6
3.1 企业管理变革
例3.1 某公司销售业务流程描述如下表。
客户 客户供货请求 业务科 业务科签订销售合同。 计划科 计划科根据合同编制销售计划,审核通过后,为客户开
提货信息
汪勇 武汉科技大学,All Rights Reserved 11
3.1 企业管理变革
流程说明
销售员 销售员签订合同以后及时把合同录入数据库。
例3.2 某君甚勤,一日早起,购得菜 品数十。清理洁净置于砧上,切工极 佳,形美色鲜。燃起炉灶,烹之,顷 刻数碟菜肴排列席间。家人喜之,皆 曰美哉。
此人的工作可作为一个流程看待吗?为什么?
汪勇 武汉科技大学,All Rights Reserved 25
3.1 企业管理变革
3.1.6 业务流程 (1) 流程的定义 一个流程(Process)就是为了实现某个业务目的,由 多个主体共同完成一组相互关联的活动进程。 流程是一组活动,而非一个单独的活动。 流程是由多个主体共同完成。 活动主体之间有信息交换
流程导向
图示
运营机制 员工要求 沟通方式 绩效衡量
顾客
CEO 职能部门
顾客
订单
研究 生产 销售
销售 研究 生产 …
• 职能导向,流程分割于不同职能部门 • 面向客户的流程导向
• 追求局部优化
• 追求全局优化
• 按职能进行专业分工 • 各司其职
• 按流程进行分工,多面手 • 跨职能的团队合作
• 垂直沟通
汪勇 武汉科技大学,All Rights Reserved 5
3.1 企业管理变革
我们有时间把一件事一做再做,却没有 时间把一件事做彻底。
汪勇 武汉科技大学,All Rights Reserved 6
3.1 企业管理变革
例3.1 某公司销售业务流程描述如下表。
客户 客户供货请求 业务科 业务科签订销售合同。 计划科 计划科根据合同编制销售计划,审核通过后,为客户开
提货信息
汪勇 武汉科技大学,All Rights Reserved 11
3.1 企业管理变革
流程说明
销售员 销售员签订合同以后及时把合同录入数据库。
业务流程再造培训讲义.pptx

为了聘请到能够识别患有有关疾病的病人并能 实际掌握试用该新药的医生,又花了两个月
公司再用一个月的时间征得各有关医院的同意。
参与实施试验的医生全都是事先领取报酬的, 他们对试验进程显然不在意,进展完全是自然 状态,因而收齐各位医生的表格又是两个月。
在将数据输入计算机时,工作人员又发现90 %的资料有这样那样的问题,退回修正,复又 收拢,往返数次,才告完成。
业务流程再造(BPR)
目录
现存的公司流程问题及成因 管理革命的演进 公司再造的案例 公司再造的条件 公司再造所引发的变化 公司再造的方法
现存的很多公司的流程问题及成因
系统虽全,但互不协调
– 广达股份采用多层次经销体制
拣了芝麻,丢了西瓜(因小失大)
– 某航空公司的真实的故事
事涉赚钱,也照样无人管
“这10个人相互配合,一天最多可制作生产 48000只别针。但是,假如他们各自独立 劳作,而又都不曾在此独特的行业里学过艺受 过训,他们一天下来可能每人都做不成20只 别针,或许连一只也做不成呢!”
1道工序
18道工序
10个人
10人*20根/人天
48000根
原因
劳动分ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ使每个工人作业时的熟练程度 提高;
地区站
地区站 地区站
地
区 站
中心站
地区站 地区站
公司历来的规矩如此
地区站向中心站申请它急需的产品(1 天)
中心站审核、取货、发货(5天) 地区站正式办理收货、上架,然后为客
户取货包装(5天) 到第11天才给顾客发去他们急需的物
品
表面原因
表面原因
– 地区站的业绩评定依据是他们对客户订单作 出反应的时间的长短
工序4
公司再用一个月的时间征得各有关医院的同意。
参与实施试验的医生全都是事先领取报酬的, 他们对试验进程显然不在意,进展完全是自然 状态,因而收齐各位医生的表格又是两个月。
在将数据输入计算机时,工作人员又发现90 %的资料有这样那样的问题,退回修正,复又 收拢,往返数次,才告完成。
业务流程再造(BPR)
目录
现存的公司流程问题及成因 管理革命的演进 公司再造的案例 公司再造的条件 公司再造所引发的变化 公司再造的方法
现存的很多公司的流程问题及成因
系统虽全,但互不协调
– 广达股份采用多层次经销体制
拣了芝麻,丢了西瓜(因小失大)
– 某航空公司的真实的故事
事涉赚钱,也照样无人管
“这10个人相互配合,一天最多可制作生产 48000只别针。但是,假如他们各自独立 劳作,而又都不曾在此独特的行业里学过艺受 过训,他们一天下来可能每人都做不成20只 别针,或许连一只也做不成呢!”
1道工序
18道工序
10个人
10人*20根/人天
48000根
原因
劳动分ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ使每个工人作业时的熟练程度 提高;
地区站
地区站 地区站
地
区 站
中心站
地区站 地区站
公司历来的规矩如此
地区站向中心站申请它急需的产品(1 天)
中心站审核、取货、发货(5天) 地区站正式办理收货、上架,然后为客
户取货包装(5天) 到第11天才给顾客发去他们急需的物
品
表面原因
表面原因
– 地区站的业绩评定依据是他们对客户订单作 出反应的时间的长短
工序4
流程再造汇报ppt课件

而不是“顾客”;
环境变化
•协调机制不健全:部门主义严重, •权利过于集中:掌握信息的不能决
互相扯皮推委
策
8
08
流程型组织
• 为客户创造价值的不是独立的部门或个人,而 是企业流程,要根据流程的要求来配置资源、 形成适应流程需要的新型组织结构
• 流程和组织之间的关系:流程决定组织,而不 是组织决定流程。
研发研发生产生产销售销售客户客户过度过度10向流程型组织过渡职能型组织职能型组织流程型组织流程型组织部门导向部门导向部门导向部门导向领导中心领导中心个人化职位个人化职位直线型结构直线型结构层级制层级制制度严密制度严密单一文化单一文化流程导向流程导向流程导向流程导向客户中心客户中心以团队为基础以团队为基础网络化结构网络化结构扁平化扁平化灵活性灵活性多元文化多元文化层级制层级制扁平化扁平化职能型组织流程型组织适应环境稳定变化慢不稳定变化快组织结构直线职能型网络型扁平化管理方式行政命令相互协调权力结构集权分权职位设计个人化职位以团队为基础管理制度严密有较大灵活性工作目标领导职位要求客户需求关注重点制度与规则服务与质量员工素质一般要求较高要求企业文化单一文化多元文化比较比较1002
的目的
15
15
第五阶段:流程再造
01 02
改善管理
业务单元的重新组织、组织与岗 位重构、岗位转换、通过训练和 教育向留下的员工授权以及改进 工作质量
信息技术的运用
信息专家在流程再造中的主要任务 是建立并运行新的信息体制技术, 以便支持流程再造工程
03
重新组建
组织重建、人员裁剪、组建团 队、工作交替以及职工培训
与行为的目标一致:确保所设置的流程活动行为目标与真正 结果已知
职务设置:围绕流程的目标或目的设置职务
业务流程再造-BPR-118PPT-文档资料

信息技术的进步与新经济的发展
传统经济的解构-虚拟企业的出现 技术和产品可以购买和整合 企业的核心优势在于融入核心技术的业务流程 提供了更多创造价值的机会
18
实例:Ford公司会计部门的BPR
采购部门
订单副本
会计部门
采购订单
发货
库房
供应商
收货凭证
BPR 前的流程
发票
付款
19
实行 BPR 之前
有专门的机构处理和协调跨越边界的事务,以隔离 外部环境对组织内部运行的影响;
25
职能型组织的优点
可预见性和可靠性:标准运作规程产生的结果是可 预见和可靠的,以保证产品和服务的高质量;
公正性:强调规则和标准保证了非个性的制度,以 及对相同结果的无差别性对待 ;
专业性:职责的专业化分工保证了专门知识的有效 积累,并可为其他部门提供更好的服务和支持;
流程是一系列相互联系的管理/业务活动,通过 执行这些活动可达到期望的管理或业务成果
清楚定义的客户(内部或外部) 明确的目标 逻辑合理、依序排列的活动 对工作有重大影响的决策点 明确的输入和输出 合理的权责设计,每个活动都有相关人为结果负责
11
流程层次
战略层流程:用于设计和规划组织未来发展状态的流 程,如战略规划、新产品与服务开发、新流程设计与 开发等;
协调机制不健全:部门主义严重,互相扯皮推委, 组织机构官僚化:管理机构多、层次重叠,许多工
作是为了协调内部关系,管理成本上升; 缺少灵活性:制度僵死,无法适应环境变化; 信息传递层次多,造成信息失真; 权利过于集中:掌握信息的不能决策; 单一文化:制度导致的“官本位”现象,中间层利
益冲突造形成内耗,职业发展空间狭小,缺乏学习27
传统经济的解构-虚拟企业的出现 技术和产品可以购买和整合 企业的核心优势在于融入核心技术的业务流程 提供了更多创造价值的机会
18
实例:Ford公司会计部门的BPR
采购部门
订单副本
会计部门
采购订单
发货
库房
供应商
收货凭证
BPR 前的流程
发票
付款
19
实行 BPR 之前
有专门的机构处理和协调跨越边界的事务,以隔离 外部环境对组织内部运行的影响;
25
职能型组织的优点
可预见性和可靠性:标准运作规程产生的结果是可 预见和可靠的,以保证产品和服务的高质量;
公正性:强调规则和标准保证了非个性的制度,以 及对相同结果的无差别性对待 ;
专业性:职责的专业化分工保证了专门知识的有效 积累,并可为其他部门提供更好的服务和支持;
流程是一系列相互联系的管理/业务活动,通过 执行这些活动可达到期望的管理或业务成果
清楚定义的客户(内部或外部) 明确的目标 逻辑合理、依序排列的活动 对工作有重大影响的决策点 明确的输入和输出 合理的权责设计,每个活动都有相关人为结果负责
11
流程层次
战略层流程:用于设计和规划组织未来发展状态的流 程,如战略规划、新产品与服务开发、新流程设计与 开发等;
协调机制不健全:部门主义严重,互相扯皮推委, 组织机构官僚化:管理机构多、层次重叠,许多工
作是为了协调内部关系,管理成本上升; 缺少灵活性:制度僵死,无法适应环境变化; 信息传递层次多,造成信息失真; 权利过于集中:掌握信息的不能决策; 单一文化:制度导致的“官本位”现象,中间层利
益冲突造形成内耗,职业发展空间狭小,缺乏学习27
《业务流程再造》课件

3 范围
业务流程再造可以应用于各个行业和部门,旨在改进整体业务流程并实现战略目标。
业务流程再造的步骤
1
破坏性创新
2
重新设计流程、突破业内常规,制定新的工
作方式以提升业务效率。
3
识别流程
确定目标、确定流程、确定范围,为业务流 程再造打下基础。
重塑文化
建立企业文化、改变员工行为,推动变革向 成功的业务流程再造迈进。
总结
1 业务流程再造的定义
和意义
2 业务流程再造的步骤
3 业务流程再造的成功
案例Leabharlann 识别流程、破坏性创新、重业务流程再造是对现有业务
塑文化是实施业务流程再造
IBM、沃尔玛、通用电气和
流程进行彻底改造和优化,
的关键步骤。
摩托罗拉通过业务流程再造
以提高效率和质量。
取得了显著成效。
业务流程再造的成功案例
IBM
IBM通过业务流程再造,成功实现了巨大的组织变 革和流程效率提升。
沃尔玛
沃尔玛通过业务流程再造,实现了供应链和库存管 理的全新模式,提高了运营效率和利润。
通用电气
通用电气通过业务流程再造,改善了工厂生产流程, 提高了产品质量和客户满意度。
摩托罗拉
摩托罗拉通过业务流程再造,优化了产品研发流程, 提高了产品创新速度和市场竞争力。
《业务流程再造》PPT课 件
欢迎大家阅读《业务流程再造》PPT课件。在这个课件中,我们将会介绍业务 流程再造的定义、意义、步骤以及成功案例,让您对这一重要议题有更深入 的了解。
什么是业务流程再造?
1 定义
业务流程再造是针对现有业务流程的彻底改造和优化,以提高业务效率和质量。
2 意义
业务流程再造可以应用于各个行业和部门,旨在改进整体业务流程并实现战略目标。
业务流程再造的步骤
1
破坏性创新
2
重新设计流程、突破业内常规,制定新的工
作方式以提升业务效率。
3
识别流程
确定目标、确定流程、确定范围,为业务流 程再造打下基础。
重塑文化
建立企业文化、改变员工行为,推动变革向 成功的业务流程再造迈进。
总结
1 业务流程再造的定义
和意义
2 业务流程再造的步骤
3 业务流程再造的成功
案例Leabharlann 识别流程、破坏性创新、重业务流程再造是对现有业务
塑文化是实施业务流程再造
IBM、沃尔玛、通用电气和
流程进行彻底改造和优化,
的关键步骤。
摩托罗拉通过业务流程再造
以提高效率和质量。
取得了显著成效。
业务流程再造的成功案例
IBM
IBM通过业务流程再造,成功实现了巨大的组织变 革和流程效率提升。
沃尔玛
沃尔玛通过业务流程再造,实现了供应链和库存管 理的全新模式,提高了运营效率和利润。
通用电气
通用电气通过业务流程再造,改善了工厂生产流程, 提高了产品质量和客户满意度。
摩托罗拉
摩托罗拉通过业务流程再造,优化了产品研发流程, 提高了产品创新速度和市场竞争力。
《业务流程再造》PPT课 件
欢迎大家阅读《业务流程再造》PPT课件。在这个课件中,我们将会介绍业务 流程再造的定义、意义、步骤以及成功案例,让您对这一重要议题有更深入 的了解。
什么是业务流程再造?
1 定义
业务流程再造是针对现有业务流程的彻底改造和优化,以提高业务效率和质量。
2 意义
《业务流程再造》PPT课件

美国90年代初的重塑政府运动,是将企 业的管理经验运用到政府中来。
精选ppt
20
目标:提供公共服务,满足人民需求。
核心:“服务链”是政府流程再造的核心。
内容:以公众服务为核心,以“一站式”公 众政务为目标,以“服务链”为纽带建立服 务型政府。
精选ppt
21
此课件下载可自行编辑修改,供参考! 感谢您的支持,我们努力做得更好!
各产品经理要对整个产 品生产流程、顾客的满 意度负责
各种有关问题的处理基
本由各个产品经理决策
责任扩大,工作强度提 高
权力的扩大
当产品出现问题时,各 各产品经理对完整的产 避免了经理人员之间的
部门经理之间推卸责任 品流程负责
矛盾,部门间摩擦消除
执行经理负责顾客
各部门经理管理对象是 工作性质相同的各专业 人员
重组:思考、打破、再建。
业务流程重组没有固定的模式,不同的行业 可以进行不同的重组:
1. 流程重组的根本目标体现在以顾客为中心: 不是让顾客围着流程转,而是让流程围着顾 客转,真正的体现了顾客就是上帝的说法;
2. 建议减少人力资本,即让专家做专家应该做 的事情;
3. 难点在于对已有习惯做法与常规的破除、越 权;
BPR小组的解决方案:从“降低管理的人工成本” 到“打破原有的车险流程”
人工成本的降低:将自己的人分成两组 1. 大事故处理组 — 派专家解决大事故 2. 小事故处理组 — 派一般的业务员处理小事故
打破原有的车险流程:
1. 小事故—不派人 ,听从交通部门的裁决,同时委 托修理商
2. 大事故— 首先垫付所有费用,不管裁定的结果怎 样,因为:
一个大保险公司,其处理一个新申请的VT是26分钟, 那么流逝的时间呢(ET)?28天。也就是花了近一 个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大 的电子公司,其产品开发的VT与ET之比是0.001, 即99.9%是浪费掉的时间。
精选ppt
20
目标:提供公共服务,满足人民需求。
核心:“服务链”是政府流程再造的核心。
内容:以公众服务为核心,以“一站式”公 众政务为目标,以“服务链”为纽带建立服 务型政府。
精选ppt
21
此课件下载可自行编辑修改,供参考! 感谢您的支持,我们努力做得更好!
各产品经理要对整个产 品生产流程、顾客的满 意度负责
各种有关问题的处理基
本由各个产品经理决策
责任扩大,工作强度提 高
权力的扩大
当产品出现问题时,各 各产品经理对完整的产 避免了经理人员之间的
部门经理之间推卸责任 品流程负责
矛盾,部门间摩擦消除
执行经理负责顾客
各部门经理管理对象是 工作性质相同的各专业 人员
重组:思考、打破、再建。
业务流程重组没有固定的模式,不同的行业 可以进行不同的重组:
1. 流程重组的根本目标体现在以顾客为中心: 不是让顾客围着流程转,而是让流程围着顾 客转,真正的体现了顾客就是上帝的说法;
2. 建议减少人力资本,即让专家做专家应该做 的事情;
3. 难点在于对已有习惯做法与常规的破除、越 权;
BPR小组的解决方案:从“降低管理的人工成本” 到“打破原有的车险流程”
人工成本的降低:将自己的人分成两组 1. 大事故处理组 — 派专家解决大事故 2. 小事故处理组 — 派一般的业务员处理小事故
打破原有的车险流程:
1. 小事故—不派人 ,听从交通部门的裁决,同时委 托修理商
2. 大事故— 首先垫付所有费用,不管裁定的结果怎 样,因为:
一个大保险公司,其处理一个新申请的VT是26分钟, 那么流逝的时间呢(ET)?28天。也就是花了近一 个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大 的电子公司,其产品开发的VT与ET之比是0.001, 即99.9%是浪费掉的时间。
业务流程再造方法论及综合案例分析PPT课件( 85页)

企业外部 流程再造
Chapter 6 流程再造与其
Chapter 7 综合案例分析
他管理思想
22
参考书目
流程再造-理论方法和技术
梅绍祖 清华大学出版社 2004
流程再造教程
彭东辉 航空工业出版社 2004
业务流程再造
J.佩帕德 中信出版社 1999
23
第一章 企业流程再造概论
元件个数
104
16K 4K
1M
256K
586
486
64K
386
286
8086
103
1K 8080
4004
1970
1980
1990
年代
* 根据 Intel.的数据绘制的示意图
存储器 处理器
2000 7
如果按计算机1950--1990的发展速度 RollsRoyce车的数据应为
价格:
$40
重量:
什么是流程 流程
Process
25
什么是流程
输入资源
若干活动
我满意, 是因为流 程为我创 造了价值
输出结果
六要素:输入资源 活动 活动的相互作用 输入结果 顾客 价值
26
什么是流程
流程的特点
目标性 普遍性 整体性 动态性 层次性 结构性
27
流程的特点
目标性
有明确的输出(目标或任务)。这个目标可 以是一次满意的客户服务,可以是一次及时 的产品送达,等等
9
价
格
随着时代的转变,速度越来越快, 但
价格却越来越低!
例如: 邮件的传递 马车火车汽车飞机电报传真网络
时间
10
Chapter 6 流程再造与其
Chapter 7 综合案例分析
他管理思想
22
参考书目
流程再造-理论方法和技术
梅绍祖 清华大学出版社 2004
流程再造教程
彭东辉 航空工业出版社 2004
业务流程再造
J.佩帕德 中信出版社 1999
23
第一章 企业流程再造概论
元件个数
104
16K 4K
1M
256K
586
486
64K
386
286
8086
103
1K 8080
4004
1970
1980
1990
年代
* 根据 Intel.的数据绘制的示意图
存储器 处理器
2000 7
如果按计算机1950--1990的发展速度 RollsRoyce车的数据应为
价格:
$40
重量:
什么是流程 流程
Process
25
什么是流程
输入资源
若干活动
我满意, 是因为流 程为我创 造了价值
输出结果
六要素:输入资源 活动 活动的相互作用 输入结果 顾客 价值
26
什么是流程
流程的特点
目标性 普遍性 整体性 动态性 层次性 结构性
27
流程的特点
目标性
有明确的输出(目标或任务)。这个目标可 以是一次满意的客户服务,可以是一次及时 的产品送达,等等
9
价
格
随着时代的转变,速度越来越快, 但
价格却越来越低!
例如: 邮件的传递 马车火车汽车飞机电报传真网络
时间
10
德勤企业组织结构再造课件

03
组织结构再造实施步骤
制定实施计划
明确组织结构再造的目标和意义
01
通过制定实施计划,明确再造的目标和意义,为后续的再造工
作提供指导和方向。
分析现有组织结构的优缺点
02
对现有组织结构进行全面分析,找出其优点和缺点,为再造提
供参考。
确定再造的范围和重点
03
根据分析结果,确定再造的范围和重点,制定具体的再造计划
对反馈进行及时响应
对于员工的反馈和建议,应给予及时的回应和解决,让他们感受 到自己的意见得到了重视和解决。
05
组织结构再造效果评估 与总结
组织结构再造效果评估
提高了沟通效率
通过组织结构再造,企业内部沟通变得更加顺畅 ,减少了信息传递的层级和时间。
增强了决策效率
组织结构再造使得决策过程更加快速和高效,减 少了决策层级和决策时间。
这种结构的特点是高度规范化、专业化,但 可能存在管理层次过多、决策效率低下的问
题。
组织结构存在的问题
决策效率低下
01
由于层级过多,决策信息在传递过程中可能会失真或
延迟,导致决策效率低下。
创新能力不足
02 传统的层级结构可能抑制员工的创新精神,导致企业
缺乏创新能力。
资源分配不均
03
中层管理层可能会对资源进行过度控制,导致基层员
。
搭建新的组织结构
设计新的组织结构
根据再造计划,设计新的组织结构,明确各部门职责 和权限。
建立新的管理流程
根据新的组织结构,建立相应的工作流程和管理流程 。
确定人员配置和分工
根据新的组织结构和流程,确定各岗位的人员配置和 分工。
人员配置与调整
《业务流程再造培训》课件

为什么需要进行业务流程再造
随着市场竞争的加剧和科技的不断进步,传统的业务流程往往无法满足企业 的快速发展需求。
通过业务流程再造,企业可以发现和消除内部的瓶颈和低效环节,提高资源 利用率,实现更高水平的绩效。
业务流程再造的目的和原则
业务流程再造的目的是在改善内部业务流程的同时,提升组织的整体效能和竞争力。 在进行业务流程再造时,需要遵循以下原则:客户导向、全面变革、横向整合和持续创新。
业务流程再造技巧与经验分享
1 如何确定业务流程
再造的关键环节
分析业务流程中的瓶颈 和关键环节,重点优化 和改进。
2 如何规划和管理业
务流程再造的进度 和细节
制定详细的计划和执行 方案,确保项目按时、 按质完成。
3 如何评估业务流程
再造的效果和价值
通过KPI指标和客户反 馈等方式,评估业务流 程再造带来的成果和价 值。
业务流程再造基础
1
业务流程再造涉及的方法论
2
包括:价值链分析、流程图设计、跨 职能合作、信息技术应用等。
3
业务流程再造的步骤
1. 确定目标和范围 2. 分析和改进业务流程 3. 设计和实施新的业务流程 4. 测试和优化 5. 监控和持续改进
业务流程再造的实施过程和注 意事项
需要综合考虑人的因素、技术的支持 和组织的变革管理,确保实施成功。
结语
总结业务流程再造的重 要性和实践意义
业务流程再造是企业提升核心 竞争力和推动创新发展的重要 手段。
展望业务流程再造的未 来发展趋势
随着科技的不断进步,业务流 程再造将越来越多地涉及数字 化、自动化和业务流程再 造,并加强与技术公司合作, 共同推进业务流程再造的应用 和推广。
《业务流程再造培训》课件

02
业务流程再造的核心概念
价值链分析
总结词
价值链分析是业务流程再造的基础,它通过对企业价值创造活动进行分析,识别出企业的核心竞争力和优势。
详细描述
价值链分析将企业活动分为基本活动和辅助活动,基本活动包括生产、销售、物流等,辅助活动包括采购、人力 资源管理、技术开发等。通过分析这些活动的成本、价值和竞争优势,企业可以确定哪些活动具有战略意义,哪 些活动可以优化或外包。
某金融机构原有的客户服务流程繁琐,不能满足客户需求 ,通过业务流程再造,重组客户服务流程,以客户为中心 ,提供高效、便捷的金融服务,提高客户满意度和忠诚度 。
05
业务流程再造的挑战与解决方案
员工抵制变革
总结词
员工抵制变革是业务流程再造过程中常见的问题之一 ,这可能导致项目进度受阻和执行效果不佳。
流程优化与改进
总结词
流程优化与改进是业务流程再造的关键环节,它通过消除浪 费、提高效率和降低成本来提升企业竞争力。
详细描述
流程优化与改进的目标是消除非增值活动,降低流程成本, 提高流程速度和质量。这需要深入分析流程中的各个环节, 找出瓶颈和浪费,并采取相应的措施进行改进。改进后的流 程应具备更高的灵活性、可靠性和效率。
04
业务流程再造的实践案例
案例一:某制造企业的业务流程再造
总结词
通过引入自动化和数字化技术,提高生产效率和产品质量。
详细描述
该制造企业面临生产成本高、效率低下的问题,通过业务流程再造,引入自动化生产线 和数字化管理系统,优化生产流程,提高生产效率和产品质量,降低成本,增强市场竞
争力。
案例二:某物流企业的订单处理流程优化
促进企业创新
业务流程再造鼓励企业打破传统思维模式,推动 企业创新。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
营业部系统的差错会很大程度上影响流程的时耗及成本以及增加客户服务处的客户查询量 低效的后台流程会导致后台活动时耗增加从而减少了销售/客户服务的时间 交易和头寸处理差错会导致客户对帐单差错从而增加客户服务处及营业部的客户查询量 客户服务处理的低效率会导致营业部的客户查询量增加从而增加营业部去后台询问量(降低了 后台作业的效率)
税务及法规
税务及法规执行
报告
产生及分发外部报告
产生及分发内部报告
客户支持
客户 服务
提供外部客户服务
提供内部客户服务
业务支持
业务 管理
人员的管理
技术的管理
公司财政状况的管理
经营管理
- 15 -
证券公司流程再造的方法和步骤
证券公司流程改造及整合的方法,其目的在于更快改善经营效益,改善经营 途径。
100天改造方法是为了更快评价公司现有的经营业绩,发现提高经营业绩的机会而设计
根据德勤的经验及行业调查,得到的证券业最佳实践经验 每个业务流程的数据包括以下信息:
成本,流程时间,及质量比较 行业实践 外包机会和厂商 在流程中分析列出高收益区域
列出潜在的,可高速见效的机遇
新的收费及收益的机会 完成流程分析所需的特别信息 列出有关流程的外部资源 (供应商,其他公司联系人,等)
内部和外部潜在的改善机会
客户
潜在的解决方案
后台服务供应商
业务 作业
市场数据供应商
托管和清算公司
证券公司
代理银行
技术 流程 基础结构
组织结构 控制
系统供应商
交易对方
其他外部公司
-8-
证券公司流程再造的方法和步骤
整合了营业部、后台与总部作业经营及客户服务的改造范围
营业部经营 包括营业部网点开展的所有非销售的后台功能。例如开户,落单,现金收支, 以 及执行客户的指令
执行
- 19 -
证券公司流程再造的方法和步骤
对于现有经营业绩的评价将为整合及流程设计决策提供基础
现有经营业绩评价 经营模式选择 总体设计 发展及执行
详细设计
定义以及评价现有的流程业绩
开发成本数据单位(以业务活动为基础的成本)
决定营业部的支持构架 决定客户服务能力 完成管理构架分析
技术评估
分析主要经纪业务经营系统及其同所挑选客户经营模式,设计原则的可比性 决定对于系统的修改,以利于设计的推行
- 24 -
证券公司流程再造的方法和步骤
经过当前业绩评估,可以着手制定经营模式
现有经营业绩评价
经营模式选择
总体设计
详细设计
发展及执行
确定最佳经营战略
客户的亲密度 经营长处 产品的领导地位 混合
- 16 -
证券公司流程再造的方法和步骤
证券公司流程改造及整合的方法,也可以有效地应用于合并交易中,其目的 在于更快改善经营效益,改善经营途径。
对于两个合并公司,能迅速分析及决定经营流程最佳的整合方法
经营流程的重大改善,从而达到经营整合
更快评价公司现有的经营业绩,发现提高经营业绩的机会
营业部分析
了解营业部整个的经营流程及主要问题 抽查访问营业部,收集信息(根据客户规模,挑选 5-10个) 营业部负责人作为设计小组的主要人员 访问销售人员及营业部主管,作为收集信息,数 据的一部分
- 23 -
证券公司流程再造的方法和步骤
主要分析工具解释 (续)
证券公司业务最佳成果数据
根据该战略,提议如何经营从而能最好地支持公司的战略
制定一个经营流程模式
怎样的经营模式能最好地支持公司的战略?
- 25 -
证券公司流程再造的方法和步骤
一个正确的经营模式或模式的组合是基于客户的总体战略
“经营长处”
经营成功的公司能满足客户价值最大化的的期望
关键特征:低价,低成本,可靠性,便利
这方法强调的是将客户服务改善,收益增加及成本缩减相结合,以提高客户的盈 利能力及未来的发展
为实现经营业绩的整体改善,将证券公司业务经营流程在各营业部,后台及客户 服务部中有机的结合起来,建立一套整合的经营流程已成为必需
这方法将短期,中期及长远改善的机会结合起来,使证券公司实现即期利益,也 为根本的长远的改善打下基础,积蓄动力
“客户勤密度”
跟客户亲密的公司发展了与客户的紧密关系,并试图为客户提供全面解决方案 关键特征: 个性化服务及建议,客户得到便捷的服务
证券公司流程再造的方法和步骤
流程再造包含三种不同程度流程改进:根本流程再设计,增量的流程改进及管 理层推动的机会
流程再设计
由于流程,人员及技术根本性 改变带来巨大的流程改进
证券公司 流程再造 管理
流程改进
增量的流程改进
有效管理带来的业绩改善
-7-
证券公司流程再造的方法和步骤
这方法和步骤考量了内部及外部的改善机会以及所有潜在的解决方案
证券公司流程再造
2001 年 8 月 24日
议
程
证券公司流程再造的目标
证券公司流程再造的方法和步骤 综述
-2-
证券公司流程再造目标
-3-
目标
证券公司的流程再造是为了使证券公司达成以下目标:
明了影响业务的主要事项(组织架构,经营/流程,技术/系统,以及控制) 明了成本结构中的驱动因素 (功能,流程及产品) 明确为了以下目的提升业绩的主要机会:
现状评估 当前现况评估 营业部分析
经营模式及设 计原则
快速见效 的机遇
收益/收费的 机会 管理构架分析
最佳实践数据
技术复核
- 22 -
证券公司流程再造的方法和步骤
主要分析工具解释
财务/成本构架分析
利用以成本为基础的业务活动,框算出每个业务 活动及流程所需的成本 成本一般分为人工, 用于决定每个流程及业务活动的单位成本 用于证明流程的无效,框算设计推行的利益 如果需要,可决定生产成本
收入增长
• 提高销售的有效性 • 新的业务机会 • 新的收费机会
营业部经营改造
成本削减 后台与总部 作业改造
• 提高流程效率 • 提高组织机构的有效性 • 不做无附加价值的努力
客户服务改造
客户服务
• 减少客户差错 • 改善客户沟通 • 发现服务机会
- 10 -
证券公司流程再造的方法和步骤
为了实现效果最大化,流程再造必须以整合的观点对待营业部经营、后台与 总部作业以及客户服务
举例说,零售经纪业务模式由17个流程组成
尽管业务活动对于证券公司整体有其相似之处,但对于每个证券公司也有其特殊的地方
支持类型 事件
交易执行前 开立新帐户
流程
建立证券主档案 风险管理及交易审批
交易执行
输入交易指令及执行交易
交易支持
交易结算 交易清算
交易过程
保持头寸
调节/补充现金
调节/补充证券
税务及法规 报告
只有通过上述三个领域的同时改造才能获得巨大的盈利性和客户服务水平的提高
- 12 -
证券公司流程再造的方法和步骤
证券公司流程再造的关键要素在于将经营组织的功能性(成本中心)观念转变 为业务流程观念
成本中心 1
业务活动 1 业务活动 2 业务活动 3
成本中心 2
业务活动 4 业务活动 5 业务活动 6
任务:完成业务活动必须的 步骤
任务
任务
任务
任务
业务活动: 工作整体,一般由个 人完成, 对客户只能产生很少(
甚至没有)价值。
业务活动
业务活动
业务活动
流程:通过一系列业务活动 的有序组成,对客户产生 有价值的服务。
流程
流程
事件: 顺序型的流程结合起 来以最好的来服务客户
事件
- 14 -
证券公司流程再造的方法和步骤
理解技术基础设施
有无效益改善的机会?
- 20 -
证券公司流程再造的方法和步骤
现有经营业绩的分析结果将影响对于现有状况的评价
现有状况评价 现有经营业绩的综合评价 每个流程包括以下评价: 流程成本及所需时间 流程质量评估 流程中经营机遇的发现 与优秀同业的比较 风险/法规符合性评估
阶段 1 – 评估,确定机会及高层次的再设计
阶段 2 – 进行细节设计及实施
改善的机会包括短,中及长期时区 除了核心流程的再设计,还应确定快速见效的改善从而实现短期改进及为证券公司 带来财务利益
目标是15% - 25%的可控经营成本削减,流程时耗的显著下降,以及客户服务的大幅 提高
-6-
除以上特殊的流程评估,对整个经营管理应有个 总体性分析,这些分析包括:
加班及临时支援分析 管理构架分析 管理成本分析 整体内控分析 雇员效益分析
- 21 -
证券公司流程再造的方法和步骤
经营业绩详细评估的六种重要分析工具。评估结果将用来决定流程再造原则。
财务成本架构分析
主要流程设计 管理层访谈
营业部经营改造
客户服务包括营业部网 点以外开展的所有与客 户活动有关的活动。例 如集中客户指令,电话 中心作业,及客户沟通
客户服务改造
后台与总部 作业改造
后台与总部作业 包括营 业部网点以外开展的所 有后台功能。例如交易 结算,证券收支,保持 客户头寸。
-9-
证券公司流程再造的方法和步骤
证券公司流程再造的目标是收入增长,成本削减及改善客户服务
成本中心 3
业务活动 7 业务活动 8 业务活动 9
流程 1
业务活动 1 业务活动 2 业务活动 4 业务活动 7 业务活动 9
流程 2
业务活动 3 业务活动 5 业务活动 6 业务活动 8