某企业管理咨询的诊断
企业管理咨询诊断报告
企业管理咨询诊断报告一、背景介绍本报告为对某企业进行管理咨询诊断的结果报告。
这家企业是一家中型制造业企业，成立于2005年，主要生产汽车零部件。
然而，近年来，企业面临着一系列的挑战，包括市场份额的下降、利润率的压力、员工离职率的增加等问题。
为了帮助企业重新找到竞争力和可持续发展的道路，我们进行了全面的管理咨询诊断。
二、问题分析在对企业进行调研和访谈后，我们发现了以下几个主要问题：1. 市场竞争力削弱由于市场竞争激烈，企业的市场份额在过去几年持续下降。
主要原因是竞争对手能够提供更具竞争力的产品，价格更具吸引力。
而企业在市场定位、产品创新等方面存在不足。
2. 利润率下降企业的利润率也在不断下降。
除了直接面临的市场竞争压力外，管理层在成本控制和运营效率方面也存在问题。
企业的生产成本相对较高，而生产效率较低。
3. 员工离职率增加员工离职率的增加也是企业面临的一个重要问题。
主要原因是薪酬福利不具有竞争力，员工的职业发展空间有限，以及企业缺乏培训和激励机制。
三、诊断结果在针对企业的问题进行分析和诊断后，我们提出了以下几点诊断结果，并给出了相应的建议：1. 市场定位和产品创新在市场竞争力削弱的问题上，建议企业加强对市场的研究和了解，确定目标市场和定位，准确定位产品的特点和优势。
同时，加大对产品创新和研发的投入，提高产品质量和技术含量，以满足不同客户需求。
2. 成本控制和运营效率针对利润率下降的问题，建议企业加强成本控制和运营效率的管理。
通过优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本。
同时，加强供应链管理，与供应商建立紧密合作关系，降低采购成本。
3. 员工薪酬和福利为了解决员工离职率增加的问题，企业需重新考虑薪酬福利体系，确保薪酬水平具有竞争力，提供良好的福利待遇。
此外，企业还需提供培训和发展机会，激励员工持续学习和成长，提高员工的工作满意度和忠诚度。
四、实施计划基于以上诊断结果和建议，我们制定了以下实施计划：1.成立市场研究团队，深入调查和分析目标市场的需求，制定市场定位和市场推广策略。
公司管理咨询诊断报告
公司管理咨询诊断报告
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处理思绪－规范董事会
提议建立规范法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决议结构 董事会权力
公司管理咨询诊断报告
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第四个台阶 ：“成功管理董事会” 改造四个目标：
▪ 战略管理改造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。 ▪ 资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。 ▪ 制度创新改造：处理资本经营改造中出现与原企业制度冲突。 ▪ 文化再造改造：因为第三个制度创新改造而带来企业文化再造。
0.20
0.00 工人 职员 班组长 车间主任 部门经理
会更好 0.61 0.52 0.56 0.75 0.67
您认为公司未来的前景如何
和以前差不多 0.05 0.10 0.08 0.00 0.00
会变差 0.04 0.03 0.08 0.00 0.00
说不清楚 0.30 0.34 0.29 0.25 0.33
▪ 经营社会化方面，为了提升企业管理者素质水平，首先，xxxx集团能够考虑让亲 戚朋友只拥有投资权及股息分红收益权等，企业经营管理权则交给那些“外来” 中高层人才。
▪ 建立科学合理家族组员退出机制
公司管理咨询诊断报告
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处理思绪－规范法人治理结构提议
一、设置家族化合作议事会
▪ 家族议事会是家族做重大决议委员会。 ▪ 家族议事会处理组织、战略计划等重大事件，调解家族组员间纠纷
公司管理咨询诊断报告
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企业全面管理咨询诊断分析报告
《企业全面管理咨询诊断报告》执行方法与撰写要求一、《企业管理咨询报告》的概念和作用诠释1、企业管理咨询报告的概念企业管理咨询是一项针对企业现状，运用各种科学方法进行调查分析，然后作出切实评价，提供具体有效的改善方案并指导其实施，以提高企业管理水平和经济效益的活动。
企业管理咨询报告，就是企业内外的咨询人员针对企业存在的问题进行咨询后所撰写的报告。
2、企业管理咨询报告的作用①它是咨询人员对咨询活动的总结②③二、1①②外部咨询报告则是由企业聘请或委托的外部咨询人员进行咨询后所写。
2、企业管理咨询报告的特点①创造性咨询报告是咨询人员进行创造思维的产物，而创造性又是咨询报告的生命。
咨询人员只有在咨询报告中提出改善企业管理的新办法、新措施,才能使企业在某个方面开创出新的局面。
因此，报告中创造性东西越多，越能结合企业实际，也就越能发挥咨询的作用。
②客观性主要指报告所反映的咨询结果要符合客观实际，在形成某种见解时，不受内外因素的干扰，也不迁就任何个人或集体的片面要求。
③有效性主要表现在报告所提出的改善方案确实能解决企业存在的问题上。
咨询报告中的改善方案一般以挖潜为主，适合企业的财力、人力和管理水平，能被企业所接受，在付诸实施之后能取得相应的效果。
三、企业管理全面咨询诊断的领域、诊断方法与步骤1、对企业进行全面诊断的主要领域①企业经营战略与目标管理；②企业文化与组织管理；③企业财务及成本控制管理；④企业运营管理；⑤企业营销管理；⑥人力资本管理。
2、咨询诊断与执行的方法与步骤①②；；③④反思：制订执行情况跟进表。
定期收集反馈信息，对成果进行评定与反思；修改、调整与改善方案。
3、诊断的要点和重点分析：①企业经营战略与目标管理：是否有明确的、长期的战略目标？战略目标的内容是什么？是否有较强的针对性？战略目标是如何制定的，有没有明确的战略措施？战略措施是否有利于提高和发挥企业的战略优势？企业的战略步骤分为几个阶段？每个阶段都有什么任务？战略措施的预计收益有多大？以及实施代价的大小？战略措施的群众基础和贯彻效果如何？企业实施战略的能力？企业的社会责任感如何？企业的诚信机制是否完善。
管理咨询诊断报告范文
管理咨询诊断报告范文一、问题概述C 公司是一家中型互联网企业，目前正在面临一系列困境：低效的组织结构、企业文化缺失、员工流失率高等问题。
因此，公司希望我们进行一次管理咨询诊断，以排除障碍并提高运营效率。
二、实地调研在实地调研过程中，我们主要从以下几个方面进行了分析：1. 组织结构我们对公司的组织结构进行了全面梳理，并发现了一些问题。
C 公司目前采用的是传统的等级制组织结构，形成了明显的等级关系和职权中心，员工缺乏自主性和创造性，无法直接沟通和反应问题。
此外，由于职务设置、薪资分配和福利待遇的不合理，导致了职业发展瓶颈和员工流失率高等问题。
2. 企业文化我们发现，C 公司存在着一些企业文化缺失的问题。
公司缺乏积极向上的企业精神和合理的企业文化，导致员工缺少归属感和目标感，影响了员工的工作积极性和团队合作意识。
3. 员工流失率高由于组织结构和企业文化的缺失，员工缺乏展现自己价值和实现职业规划的平台，导致员工流失率高。
我们发现，员工流失率不仅会给公司造成困扰和沉重的财务压力，还会导致企业文化的丧失。
三、解决方案针对 C 公司面临的问题，我们提出了以下几点解决方案：1. 改善组织结构我们提出了一些改善组织结构的建议。
首先，我们建议公司采取扁平化组织结构，取消冗余岗位，重新划定职务和职责，建立相应的考核体系，为员工提供更多自主权和工作空间。
同时，我们建议公司实行灵活的工资制度，将薪资与职务水平挂钩，加强福利待遇和职业发展规划，提高员工的归属感和目标感。
2. 建立完善的企业文化我们建议公司从多个层面建立起完善的企业文化。
首先，公司应制定出相应的规章制度和管理准则，明确企业目标和价值观，以规范员工行为和规范企业运营。
其次，公司应加强内部沟通和员工参与，提高员工对公司的认同感和归属感，建立起积极向上的企业文化。
最后，公司应加强对员工的培训和奖励机制，增强员工的认可度和参与度，丰富员工的工作经验和职业技能，提高员工的职业满意度和忠诚度。
企业管理咨询诊断报告及改善建议
企业管理咨询诊断报告及改善建议一、诊断报告诊断报告对于确立咨询公司与企业良好的合作关系、确定解决方案都具有重要意义。
它是管理咨询运作过程中给客户提交的第一份正式报告，（一）诊断报告应达到的目的1诊断报告是咨询项目小组经过对企业的调研和分析后，对企业存在的问题、原因及解决思路的书面意见，在整个咨询活动中具有阶段性小结、启动后续工作的意义。
一份合格的诊断报告应达到如下几个目的：1．对企业存在的问题和问题的根源有全面准确、清楚透彻的分析，并能得到客户的认可。
2．能够针对问题提出针对性的解决思路框架，并能得到客户的认可。
3．以诊断报告为核心，咨询项目小组内部达成一致，成为对下一步工作开展的指导性文件。
4．客户通过诊断报告能够充分感受到咨询人员的专业水平，对咨询项目小组产生高度的信任。
5．能够作为咨询项目小组、企业高层和企业一般员工就企业问题进行沟通的平台，通过诊断报告的讲解使企业员工就企业存在的问题达成一致看法。
6．对咨询公司而言，诊断报告经客户认可后，能够按时收回与该部分内容挂钩的项目咨询费用。
（二）诊断报告的框架由于每个咨询项目的方向和内容不一样，因此诊断报告并没有一个一成不变的格式。
但是，作为以说明问题为主的演示文件，还是有一个基本的框架可以参考的。
1．对诊断阶段所做工作的说明在诊断报告的最前面，需要简单介绍一下咨询项目组在诊断阶段所做的工作。
2．通过诊断得出的主要结论这是诊断报告的核心部分，是整个报告的灵魂和提纲。
3．对每个需要说明的专项问题加以论证这一部分的内容在撰写时应该包括几个部分：首先是描述专项问题及该问题在所有问题中的地位；其次是说明问题的分析过程，要将如何判断企业存在这个问题的论据讲清楚，并进行严密的论证；第三是要分析这个专项问题产生的根源；第四是要分析这个专项问题对其他问题可能产生的影响；最后就是要对这个问题的重要性和限制性条件等予以说明。
4．行业或者其他企业先进经验的借鉴5．提出针对问题的框架性解决思路虽然名为诊断报告，但是如果仅有诊断的内容还是不够的。
某企业管理诊断报告范文
某企业管理诊断报告范文1. 引言本报告是对某企业管理状况进行诊断的研究报告，旨在帮助企业发现潜在问题并提供相关建议。
通过对企业的组织结构、管理流程、人力资源、市场状况等方面进行全面分析，我们对企业的管理情况进行了评估，并提出了一些建议，希望能对企业的发展起到积极的推动作用。
2. 企业概况企业名称：某某公司所属行业：科技行业企业规模：500名员工经营范围：软件开发、科技服务3. 管理状况分析3.1 组织结构某某公司采用传统的部门化管理结构，多个部门之间分工不明确，导致沟通效率低下，工作协调性不足。
在当前快速变化的市场环境下，需要公司重新调整组织结构，打破部门壁垒，提高各个部门之间的合作与沟通。
3.2 管理流程经过对某某公司管理流程的分析，我们发现一些问题。
目前，公司的决策流程未能明确定义和规范，导致决策过程冗长、滞后。
建议公司设立明确的决策流程和层级，加强决策的透明度，提高决策效率。
3.3 人力资源管理某某公司对人力资源的管理较为薄弱，员工培训、晋升机制以及激励措施不够完善，导致员工积极性下降，流失率较高。
建议公司加强对员工的培训和发展支持，设立明确的晋升机制，提供有竞争力的激励措施，以激发员工的创造力和积极性。
3.4 市场状况某某公司目前的市场状况相对较好，但需要关注市场潜力的挖掘。
建议公司加强市场调研，了解市场需求和竞争情况，制定相应的市场策略和销售计划，以进一步扩大市场份额。
4. 管理改善建议综合以上问题分析，在某某公司的管理诊断中，我们提出以下改善建议：4.1 优化组织结构- 实施横向沟通和协同办公，打破部门壁垒，提高团队合作性。
- 设立跨部门项目团队，加强跨部门合作，提高流程效率。
4.2 规范管理流程- 设立明确的决策流程和层级，提高决策效率和透明度。
- 实施信息化管理流程，提升管理效能和数据准确性。
4.3 加强人力资源管理- 加强员工培训和发展计划，提高员工素质和技能水平。
- 设立明确的晋升机制和激励措施，提高员工积极性和留存率。
企业管理咨询与诊断程序与方法
企业管理咨询与诊断程序与方法引言企业管理是商业行为中最基本的环节，也是企业成长的核心。
然而，许多企业会出现管理不善的情况，导致业绩下滑和决策失误。
为了解决这些问题，企业管理咨询与诊断程序成为了企业必不可少的工具，本文将介绍企业管理咨询与诊断的程序和方法。
管理咨询与诊断的程序1. 信息搜集和分析首先，管理咨询与诊断过程中需要搜集各种有关企业管理和运营的信息，包括内外环境分析、人力资源管理分析等。
这是整个程序的重要阶段，因为只有全面搜集各方面信息，才能更好地了解企业的状况和问题，从而有的放矢地提出对策。
2. 问题定义和分析在信息搜集后，需要明确企业所存在的问题，深入分析原因和根源。
这一步也是非常重要的，因为良好的问题定义和分析可以直接影响到咨询的结果。
问题定义和分析阶段包括但不限于与企业内部相关人员的交流，对现有管理问题的回顾以及对潜在问题的预测等缺陷。
3. 对策设计和建议在明确问题后，需要与企业沟通，共同制定出解决问题的措施和建议。
这一步的目标是根据前面的信息收集和问题定义，向企业提供可行性的管理解决方案。
4. 实施和跟踪在确定最终方案后，需要进行实施和跟踪。
这个阶段不仅包括方案的执行，还要对方案的效果进行跟踪和评估，随时调整。
管理咨询与诊断的方法1. SWOT分析法SWOT分析是企业常用的分析方法，通过评估企业的内部优势、缺陷、外部机会和威胁来确定企业的发展方向以及制定应对方案。
其中，S是Strengths（优势）、W是Weaknesses（缺点），O是Opportunities（机会），T是Threats （威胁）。
2. 五力模型五力模型又称波特模型，它是企业分析中的另一种工具，以竞争、消费者、供应商、替代品和新进入者作为分析对象，分析不同阶段的竞争格局以及影响企业的要素，从而对企业定位和策略做出分析和评估。
3. GROW模型GROW模型是一种相对简单的管理咨询工具，它是Goal、Reality、Options和Will四个关键元素的缩写，主要用于指导员工在特定目标的规划、准备和实现过程中的自我反思和成长。
企业管理咨询与诊断实习报告
企业管理咨询与诊断实习报告实习报告-企业管理咨询与诊断一、实习背景在企业管理咨询与诊断实习期间，我加入了一家管理咨询公司，参与了多个项目的咨询与诊断工作。
在这个过程中，我与公司的专业顾问团队一起合作，为客户提供了管理咨询服务，帮助他们解决了一系列的管理问题。
二、实习内容1. 客户需求分析在开始每个项目之前，我们首先与客户进行需求分析，了解他们所面临的问题和挑战。
通过与客户的沟通和访谈，我们能够更好地理解他们的需求，确定我们应该提供的咨询服务的范围和目标。
2. 数据收集与分析在确定了项目的目标后，我们开始收集相关的数据。
这些数据包括公司的业绩数据、组织结构、流程和流程等各个方面的信息。
我们使用了各种数据收集工具和方法，如面谈、问卷调查和数据分析等，以帮助我们更好地理解客户的现状和问题。
3. 问题诊断与分析在收集了足够的数据后，我们开始对客户的问题进行诊断和分析。
通过对数据的分析和比较，我们能够找出问题的症结和根本原因，并提出相应的解决方案。
这需要我们对管理理论和方法有一定的了解，并能够灵活运用这些理论和方法，以解决客户的问题。
4. 解决方案设计与实施在完成问题诊断和分析后，我们开始设计解决方案，并与客户进行沟通和讨论。
根据客户的反馈和意见，我们对解决方案进行修改和优化，以确保其能够更好地适应客户的需求和目标。
在解决方案设计阶段，我们还需要制定相应的实施计划，并协助客户实施解决方案。
5. 项目评估与总结在项目实施过程中，我们会定期评估和监控项目的进展和效果。
通过这个过程，我们能够更好地了解解决方案的效果，并及时调整和改进我们的工作。
同时，我们还会与客户进行项目总结和反馈，以帮助他们更好地理解项目的价值和意义。
三、实习心得在企业管理咨询与诊断实习期间，我学到了很多实践知识和技能。
首先，我了解了管理咨询的基本流程和方法。
通过参与实际项目，我学会了如何与客户沟通和合作，如何收集和分析数据，并如何设计和实施解决方案。
企业管理咨询与诊断实践范文
东莞一家小企业管理诊断报告东莞市××××皮具厂是一家专业的手机皮套和钱包设计生产和销售公司，年生产万个手机皮套和钱包。
公司成立于2000年，从2000年正式开始进入这个行业。
公司目前销售主要是以外销为主,国内销售的为辅。
由于近期发生金融海啸,公司外销业务受到非常大的冲击，业务量骤降70%，公司生产运营受到很大影响。
现在公司处于战略调整期间,公司原来组织结构管理体制和管理流程等不适合公司发展方向和需求,加上管理人员素质较低和管理基础比较薄弱,产品损耗比较大,生产运行效率和效果比较低,导致公司效益没有达到预期的目的.正是由于此原因,公司进行内部管理改善和提升,由管理顾问对企业进行X天诊断,以下是是诊断期间发现一些问题点和提出改进建议.2、诊断时间为200x年X月X日X天时间，收集信息的主要方法：工作访谈、记录、查看资料等。
3、本期诊断发现问题点和提出改进建议本期诊断主要分为从十大部分进行分析和提出建议。
3.1 公司发展战略和经营计划3.1.1优点：A、与两位老板进行沟通,交谈得知公司有自己的经营理念（从交谈中得知）；B、对企业产品定位思路比较清晰.3.1.2不足：A、企业董事会或股东层面对企业发展的思路和方向比较模糊；B、企业高层对经营计划的制定没有进行描述,缺乏一个短、中、长期规划以及实现的目标；C、管理层和员工不知道公司发展远景。
3.1.3改善建议：A、董事会或股东层面确定企业的宗旨；B、企业高层将自己的经营理念和精神、经营思路、企业发展定位和产品定位编制到企业文化手册或员工手册。
C、编制企业经营发展计划同时，导入企业战略管理，制定公司未来三至五年发展计划形成一个书面年度业务经营计划，并且导入全面预算管理机制。
D、结合（平衡记分卡）工具与目标管理手段，将公司战略与有机战术结合在一起，制定公司发展总目标和部门或业务单元发展目标，形成一个闭合循环反馈管理系统；E、作为企业的高层管理要具有企业发展危机意思并且建立危机处理机制，以不变应万变。
企业管理咨询管理咨询的诊断
其他重要的相关问题
问题的相关性：任何问题都与其他问题交织在一起;要找 到问题之间的内在逻辑
问题的复杂性：存在促使问题恶化或缓和的;非直接性的 原因 它们能够使问题的解决办法变得困难或容易
问题的动态性：在解决某个问题的过程中;可能会发现或 产生新的问题 常常在解决原有问题的同时会产生新的障 碍 必须调查并识别出这些 潜在的问题和风险
的7——S模型提醒世界各国的经理们;软件和硬件同样重要;两位学者指出; 各长期以来忽略的人性;如非理性 固执 直觉 喜欢非正式的组织等;其实都 可以加以管理;这与各的成败息息相关;绝不能忽略
7s——战略
战略：战略是根据内外环境及可取得资源的情况;为求得 生存和长期稳定地发展;对发展目标 达到目标的途径和手 段的总体谋划;它是经营思想的集中体现;是一系列战略决 策的结果;同时又是制定规划和计划的基础
7s——风格与价值观
风格 Thomas J Peters和 Robert H Waterman者发现;杰出 都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格;他们让 生产部门和产品开发部门极端自主;另一方面又固执地遵守着几 项流传久远的价值观 通过分析的管理风格及领导风格;是否与 的核心价值观及战略相一致
管理咨询诊断功能
为解决问题的方法提供信息依据 使客户对变革及咨询需求更加强烈 让客户共同参与研讨问题;有助于为客户采用未
来问题解决方案提供适应性的准备 员工参与使 其增强了对问题的感知力 诊断的过程是一个学习过程;是咨询师与管理者 共同交流激发思维分享信息的过程
管理咨询诊断的任务
管理咨询诊断是咨询工作的第二个阶段;其主要任 务表现在： 深入而细致的分析客户面临的问题和咨询项目追
共同的价值观 成员共同的价值观念具有导向 约束 凝聚 激励及 辐射作用;可以激发全体员工的热情;统一成员的意志和欲望;齐 心协力地为实现的战略目标而努力 这就需要：
企业管理咨询诊断报告及改善建议
分析
发展战略、基础管理、产品研发、计划管理、供应商管理、生产管理、市场营销、成本 管理、财务管理 、管理流程/业务流程、企业文化、组织结构、组织成熟度、薪酬福利 体系、绩效管理体系、招聘体系、培训体系、其他管理问题
现场观察
员工心态与精神面貌、工作及生产环境、文化氛围、生产及现场管理、文化标识系统、 员工劳动保护等
组 2、组织机构臃肿，公司职能存在交叉；
织 结
3、管理职责划分不清晰；
构 4、组织中责权利不对等；
5、基于组织的流程体系不健全。
XX乐器
纬度
问题点
1、市场部的功能基本上没有得到有效发挥；
2、生产成本过高，有很大的压缩空间； 3、生产现场管理混乱，生产环境较差；
4、产品质量合格率不高，急需提升；
5、新产品研发基本上处于停止不前的状态； 企 业 6、技术力量薄弱，不能及时有效解决生产问题； 运 营 7、公司对技术人员的培养、配置无具体计划；
文件名称
3 相关人事管理资料（表格、人事月报）
4 XX及成员企业简介 相关财务、人事数据资料
5
6 XX历年获得的各项荣誉资料 7 2009年、2010年员工培训计划
8 2007年、2008年、2009年、2010年XX公司文件（公司发文、任命文件、相关部门制度）
9 XX组织结构及岗位职责资料 11 公司及相关媒体对XX的各种宣传资料 12 生产车间工资及奖金计算相关制度及数据资料
2004-2005年度 秀企业
优 花都2006-2007年度 明企业
文 连续4年
守合同 2008年花都区出租屋流动
重信用企业
人员管理工作优秀企业
2009年度优秀会员单位
花都区2009年度纳税大户 2009年度 热心公益企业 先进单位
管理咨询企业诊断方案
管理咨询企业诊断方案问题背景随着市场竞争的加剧，企业面临着越来越多的挑战，其中包括不断变化的消费者需求、复杂的商业环境、技术创新和未来不确定性。
这些挑战对企业产生了重要的影响，从而导致企业需要进行管理咨询服务以提高自身的管理水平，更好地应对这些挑战。
然而，企业如何知道自身的管理水平是否达到了最优状态？如何确定需要哪些方面的提升？如何制定有效的管理咨询方案来提升企业的管理水平，并且确保方案得到贯彻和实施呢？方案概述本文将介绍一个针对管理咨询企业的诊断方案，可以帮助企业快速全面地识别自身的管理现状，并确定有效的管理咨询方案。
该方案由以下几个步骤组成：第一步：客户需求调研该步骤旨在全面了解企业及其内部员工在管理相关方面面临的挑战和需求。
执行顾问将与企业内部的关键决策者和部门负责人进行深入的交流和访谈，以全面了解他们的业务流程、管理方式、运作模式和目标和目标制定等方面的情况。
第二步：企业管理诊断该步骤旨在识别企业在管理方面的瓶颈和问题，并提出具有挑战性的问题，以及他们的潜在解决方案和改进的建议。
执行顾问将评估企业的管理方式，包括战略制定、流程管理、人力资源管理、财务管理、市场营销和销售、运营和项目管理等方面，然后评估他们的成熟度水平，并提出建议来改善和提高企业的管理水平。
第三步：管咨询方案和计划制定该步骤旨在基于前面的分析和评估结果，制定一个针对企业的管理咨询方案和实施计划。
该计划将涵盖必要的人员培训、流程优化、信息技术增强、组织结构调整等方面的措施，以确保管理咨询的实际效果。
第四步：实施和评估该步骤旨在保证企业的管理咨询方案得到贯彻和实施，并基于执已实施的计划对其进行评估。
执行顾问将与企业合作，监测和跟踪管理咨询措施的执行过程，并定期与企业内部关键人员进行会议和交流，以评估和调整管理咨询方案。
结论企业在现今的变化和竞争环境下需要不断地提高自身的管理水平。
管理咨询企业诊断方案是一个全面的诊断方案，可以帮助企业有效地评估其当前的管理水平，并制定相应的改进方案以及实施计划。
企业管理咨询的诊断(ppt 16页)
客户解决问题的潜力
问题的来源
问题分 • 关键路径法 • 价值树法 • 多因素评价法
咨询诊断的基本分析模型
• 战略转型与系统变革分析模型 • 基于竞争力的分析模型GREP • 组织有效性分析模型（麦肯锡7S模
型、ETA模型） • 各专业模块分析模型
管理咨询第四讲
管理咨询的诊断
中国人民大学劳动人事学院教授 彭剑锋
2004年5月
关键思考点
• 管理咨询诊断的功能与任务是什么？ • 管理咨询的基本思维框架与假设系统？ • 为什么咨询要以诊断为基础，以问题为导向？ • 管理咨询诊断为何要进行基于战略的一体化系统
思考？如何完成这种思考？ • 管理咨询诊断中如何进行数据收集与分析？ • 咨询诊断报告如何撰写？ • 咨询诊断报告与问题解决的思路。
问题的本质
案例：
• 麦肯锡的一个团队前去为一家制造业公司的分支 机构评估扩张机会，经过几个星期的资料收集和 分析之后，这个团队意识到，这个分支机构需要 的不是扩张，而是关闭和卖掉。
• 客户提出的问题有三种情况：
问题出现的原因
其他重要的相关问题
• 问题的相关性： • 问题的复杂性： • 问题的动态性： • 问题的轻重缓急：
管理咨询诊断功能
管理咨询诊断的任务
管理咨询诊断的思维方法
诊断从问题入手
没有问题的企业，就是企业最大的问题！ ——题记
一个问题的表达通常比它的解决更加困难。 ——艾尔伯特.爱因斯坦
在温莎大公园里，有一条小路，更准确地说是一条林 荫路，名叫“朗恩道”。这条路笔直地穿过公园，通 向温莎城堡，长约3公里。道路宽阔，边界清晰，您 可以在其中漫步。沿着这条路走，您始终都可以看见 城堡。
企业管理咨询诊断报告及改善建议
企业管理咨询诊断报告及改善建议一、诊断报告诊断报告对于确立咨询公司与企业良好的合作关系、确定解决方案都具有重要意义。
它是管理咨询运作过程中给客户提交的第一份正式报告，(一)诊断报告应达到的目的1诊断报告是咨询项目小组经过对企业的调研和分析后，对企业存在的问题、原因及解决思路的书面意见，在整个咨询活动中具有阶段性小结、启动后续工作的意义。
一份合格的诊断报告应达到如下几个目的：1．对企业存在的问题和问题的根源有全面准确、清楚透彻的分析，并能得到客户的认可。
2．能够针对问题提出针对性的解决思路框架，并能得到客户的认可。
3．以诊断报告为核心，咨询项目小组内部达成一致，成为对下一步工作开展的指导性文件。
4．客户通过诊断报告能够充分感受到咨询人员的专业水平，对咨询项目小组产生高度的信任。
5．能够作为咨询项目小组、企业高层和企业一般员工就企业问题进行沟通的平台，通过诊断报告的讲解使企业员工就企业存在的问题达成一致看法。
6．对咨询公司而言，诊断报告经客户认可后，能够按时收回与该部分内容挂钩的项目咨询费用。
(二)诊断报告的框架由于每个咨询项目的方向和内容不一样，因此诊断报告并没有一个一成不变的格式。
但是，作为以说明问题为主的演示文件，还是有一个基本的框架可以参考的。
1．对诊断阶段所做工作的说明在诊断报告的最前面，需要简单介绍一下咨询项目组在诊断阶段所做的工作。
2．通过诊断得出的主要结论这是诊断报告的核心部分，是整个报告的灵魂和提纲。
3．对每个需要说明的专项问题加以论证这一部分的内容在撰写时应该包括几个部分：首先是描述专项问题及该问题在所有问题中的地位；其次是说明问题的分析过程，要将如何判断企业存在这个问题的论据讲清楚，并进行严密的论证；第三是要分析这个专项问题产生的根源；第四是要分析这个专项问题对其他问题可能产生的影响；最后就是要对这个问题的重要性和限制性条件等予以说明。
4．行业或者其他企业先进经验的借鉴5．提出针对问题的框架性解决思路虽然名为诊断报告，但是如果仅有诊断的内容还是不够的。
2企业管理咨询与诊断程序与方法
2企业管理咨询与诊断程序与方法
2.数据收集与分析：进行全面的信息收集，包括文件资料、访谈、观
察等。
数据收集的方法可以根据具体情况选择，比如问卷调查、案例分析等。
然后，对收集到的数据进行整理和分析，以识别问题和机会。
3.问题诊断与分析：在数据分析的基础上，进行问题诊断和分析。
通
过与内部利益相关者讨论和深入分析，挖掘问题的根源和潜在的驱动因素。
在此过程中，可以运用管理学理论，比如SWOT分析、价值链分析、五力
模型等工具，以诊断问题所在。
4.制定解决方案：在问题诊断的基础上，与企业高层管理者共同制定
解决方案。
解决方案应该是可操作的，有明确的目标和行动计划。
在制定
解决方案的过程中，需要考虑到企业内外部环境的因素，并确保解决方案
与企业的长期战略和利益保持一致。
5.实施和监控：将制定的解决方案转化为具体的行动计划，并参与实
施过程。
实施过程中需要及时监控和调整，以确保目标的实现和效果的可
持续改善。
此外，建立绩效评估和反馈机制，以评估解决方案的有效性。
2.方法的灵活性和适应性：根据企业的特点和需求，选择合适的方法
和工具。
在实施过程中，根据情况作出调整，以确保方法的适应性和可操
作性。
企业项目管理咨询与诊断
企业项目管理咨询与诊断项目管理对于企业来说是一个重要的环节，它可以确保企业的项目能够按照预定计划、预算和时间表完成，并最大化利用资源来实现项目目标。
但是，企业在项目管理过程中可能会遇到各种问题，例如时间和资源管理、项目范围管理、团队沟通、质量控制等方面的挑战。
针对这些问题，企业可以考虑咨询和诊断服务，以提高项目管理水平并使其获得更好的结果。
企业项目管理咨询企业项目管理咨询服务可以提供针对企业项目管理的专业建议和建议，帮助企业识别和解决有关项目管理的问题。
它可以通过以下方式来实现：1. 识别障碍企业项目管理咨询可以帮助企业识别项目管理中的障碍。
它们可以识别项目中的进程和实践，并确定哪些部分需要优化。
这可以帮助企业确定下一步需要采取哪些措施，以便更好地管理项目。
2. 制定计划企业项目管理咨询可以帮助企业制定项目管理计划。
他们可以提供有关如何管理项目的建议，如何制定时间表、预算以及资源分配。
他们还可以提供有关如何建立沟通渠道、监控以及报告进度的建议。
这些建议可以帮助企业更好地管理项目，实现更好的结果。
3. 建立管理流程企业项目管理咨询服务可以帮助企业建立项目管理流程。
这些流程可以确保项目管理的一致性，并为所有相关方提供透明的信息。
这有助于加强合作与沟通，并最大化利用团队在项目中的角色和责任。
4. 培训与教育企业项目管理咨询服务可以提供培训和教育计划，以帮助企业团队了解最佳实践和有效的项目管理技术。
他们可以提供专业的培训和实践经验，帮助企业的团队提高项目管理的能力和水平。
企业项目管理诊断除了咨询服务之外，企业项目管理诊断也是关键的服务之一。
企业项目管理诊断可以帮助企业确定问题所在，并提供解决方案。
它可以通过以下方式来实现：1. 识别问题企业项目管理诊断可以帮助企业识别项目管理中的问题。
他们可以通过分析数据和现有系统来识别问题。
如果需要，他们还可以通过调查和采访来了解团队和其他相关人员对项目管理的看法。
2. 分析根本原因企业项目管理诊断可以帮助企业分析问题的根本原因。
企业全面管理咨询诊断报告
《企业全面管理咨询诊断报告》执行方法与撰写要求一、《企业管理咨询报告》得概念与作用诠释１、企业管理咨询报告得概念企业管理咨询就是一项针对企业现状,运用各种科学方法进行调查分析,然后作出切实评价,提供具体有效得改善方案并指导其实施,以提高企业管理水平与经济效益得活动、企业管理咨询报告,就就是企业内外得咨询人员针对企业存在得问题进行咨询后所撰写得报告。
2、企业管理咨询报告得作用①它就是咨询人员对咨询活动得总结任何一个企业总要千方百计地争取获得最大得经济效益,但就是由于存在种种原因与问题,又使企业不能实现这一目标。
因此,企业要从内部或外部聘请咨询人员进行咨询活动,以求找出问题得症结,改善企业得经营管理。
由于咨询人员具有较为渊博得知识与丰富得经验,又能运用科学方法分析企业得问题,所以她们能抓住企业存在得主要问题,找出产生问题得原因,提出切实可行得改善方案。
咨询报告正就是这种咨询活动得书面总结。
②它就是管理好企业得有价值得参考资料衡量一个企业办得好不好,主要标志就是瞧企业得经济效益高不高。
企业得经济效益取决于对企业人、财、物等资源得合理使用与产、供、销、运各环节得合理组织调节控制、管理咨询报告正就是针对这些方面提出了有价值得见解,所以管理咨询报告就是管好办好企业得十分珍贵得参考资料。
③它就是培训管理人员得好教材管理咨询报告得编写与实施过程,也就是提高管理人员素质得过程。
管理人员通过阅读与实施咨询报告,可以提高分析、解决企业问题得能力与决策能力。
二、《企业管理咨询报告》得种类与特点１、企业管理咨询报告得种类①根据咨询问题性质得不同可分为专题咨询报告与综合咨询报告。
专题咨询报告就是就企业某一问题进行咨询后所写得报告,如经营策略咨询报告、产品开发咨询报告、全面管理咨询诊断报告等;综合咨询报告则就是对企业得经营方针、发展目标、生产技术、组织管理等各个方面进行全面咨询后所撰写得报告、②根据咨询者得不同可分为内部咨询报告与外部咨询报告。
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n “硬件”——在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件
n “软件”——风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营 的“软件”。
n 麦肯锡的7——S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两
位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜
欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，
n 不能满足这些标准的、小的、有限的和价值不大的目 的将被排除在外。
n 过于广泛的、遥远的、有风险的、成本高的和不现实 的目的也将被排除在外。
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某企业管理咨询的诊断
诊断是以问题为导向的，整个诊断的内容就
围绕问题进行： n --问题的本质 n --问题出现的原因 n --其他重要的相关问题 n --客户解决问题的资源与能力
的行动计划和目标分解
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某企业管理咨询的诊断
咨询解决方法——发展战略
n 对市场和竞争状况作全面分析 n 全面了解和调查竞争对手 n 企业内部优势与劣势分析 n 可信的市场预测 n 对业内同类型优秀企业的比较分析和成功因素
分析 n 制定可供选择的发展战略及目标 n 为企业实施发展战略提供支持
n 客户的潜力有几个方面。发现出他（她）是否拥有解决问 题所需的物力、财力和技术专长是十分必要的。否则，咨 询工作必须开发这些潜力并为客户提供必要的帮助。
n 过去的努力：客户在解决其他问题的变革过程中积累的经 验是什么？就变革而论，客户组织机构的文化是什么？客 户能够行动得多迅速？与待解决问题有关的客户资源中最 可能的发展前景是什么？他（她）能不能动员其他资源？ 为解决这一问题进行过哪些尝试？过去的尝试已经失败了 吗？为什么失败？
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某企业管理咨询的诊断
问题的本质
问题不会永远是问题——
有时候，一个商业问题会摆到你的办公桌上 让你去解决。问题相当清楚。但不管你要冲向哪 个方向，在此之前，请你确保自己正在解决的是 正确的问题——也可能他并不是先前交给你的那 个问题。
——《麦肯锡方法》
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某企业管理咨询的诊断
麦肯锡7s模型
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时 听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本 国企业发展振兴的法宝。Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman， 这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司 的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成 长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、 惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入 调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业 组织七要素（简称7——S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一 些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多 的美国企业重新找回了失落的信心。
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某企业管理咨询的诊断
问题的来源
n 企业的战略转型与系统变革所带来的问题 n 伴随企业的不同成长阶段所带来的问题 n 企业的系统运行与局部运行的矛盾所带来的问
题（管理能力的缺陷与管理短板） n 企业内外部环境突变所带来的突发事件及危机
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某企业管理咨询的诊断
咨询诊断的分析框架
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某企业管理咨询的诊断
中国企业发展战略的典型问题
n 对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和 分析
n 盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化 n 缺乏明确的、切合实际的战略目标 n 缺乏持续的企业长远发展规划，变化更替频率
(尤其在企业最高层人事变动时) n 企业的发展战略流于纸面形式，没有切实有效
绝不能忽略。
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某企业管理咨询的诊断
7s——战略
n 战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为 求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到 目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中 体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划 和计划的基础。
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某企业管理咨询的诊断
咨询可预计的项目结果——发展战略
n 明确企业自身的核心竞争能力所在 n 建立明确的公司愿景和企业战略目标 n 制定相应的发展战略 n 进入或退出某些市场(不同产品或不同地域)，
以及进入或退出的具体方案 n 引入新的业务管理模式(如引入电子商务战略，
某企业管理咨询的诊断
7s——结构
n 结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和 组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、 人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业 的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权 利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务 的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应。
问题出现的原因
n 诊断中的一个关键性的任务是认清问题产生的要点和因素。其目 的是理解这个问题，而不是仅仅指出一个或更多的表面错误。
n 探讨问题的原因是以对问题的初步了解或假设作为开始。形成尽
可能多的假设是有益的，但是不要搞表面推测。
n 然后，资料的收集和分析将主要集中在这些假设的原因上，并排 除那些与情况不符的假设，同时加入和客户访谈过程中出现的或 来源于其他渠道的新假设。
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某企业管理咨询的诊断
7s——人员与技能
n 人员。分析员工满意度、员工关系状况 、企业内 部的沟通状况、员工对企业的认同。
n 技能。是否能够依据企业竞争的要求来确立员工 的核心专长和技能
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某企业管理咨询的诊断
中国企业问题与管理咨询
从中国企业在以下几个领域中的问题来探索中国管理 咨询： n 发展战略 n 组织体系 n 人力资源管理 n 电子商务 n 市场营销 n 企业重组 n 企业兼并 n 企业生产运营
运用麦肯锡7s模型可以从7个不同的角度来对企业进行系统分析与诊断。
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某企业管理咨询的诊断
麦肯锡7s模型
n 7——S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包 括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说， 企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业 还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
n 问题的复杂性：存在促使问题恶化或缓和的，非直接性 的原因。它们能够使问题的解决办法变得困难或容易。
n 问题的动态性：在解决某个问题的过程中，可能会发现 或产生新的问题。常常在解决原有问题的同时会产生新 的障碍。必须调查并识别出这些联系、潜在的问题和风 险。
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某企业管理咨询的诊断
客户解决问题的潜力
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某企业管理咨询的诊断
管理咨询诊断功能
n 为解决问题的方法提供信息依据 n 使客户对变革及咨询需求更加强烈 n 让客户共同参与研讨问题，有助于为客户采用
未来问题解决方案提供适应性的准备。员工参 与使其增强了对问题的感知力 n 诊断的过程是一个学习过程，是咨询师与企业 管理者共同交流激发思维分享信息的过程
n 运用严谨的科学工作方法(以事实和数据为基础，严格的结构化)。 寻找支持某种假设的资料很困难并不意味应当排除这种假设。
n 最后，咨询应当能够在与问题有某种方面联系的多种影响因素中 找出真正的原因。
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某企业管理咨询的诊断
其他重要的相关问题
n 问题的相关性：任何问题都与其他问题交织在一起，要 找到问题之间的内在逻辑联系。
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某企业管理咨询的诊断
客户解决问题的潜力（续）
n 态度：人们（不同层次的和不同类型的）如何理解问题？ 他们意识到这个问题并渴望进行变革吗？他们会被促动而 去做特别的努力吗？他们准备冒险吗？是否由于他们遇到 问题时间太久而使他们自己适应了与问题共处？
n 其他变化因素：领导人变更；产权变更；更加重 大的新出现的问题（上海电信案例）
n 共同的价值观。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝 聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成 员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。 这就需要：
n 对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是否被企业的所有成员都 能够理解、掌握，并用它来指导自己的行动。
n 企业上下之间是否达成共识，是否存在理念与行为的背离。
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某企业管理咨询的诊断
麦肯锡7s模型
•结构
•战略 •技能
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•共有 •价值观Байду номын сангаас
•职员
•Strategy
•（战略）
•System
•系统
•（系统） •Style
•（风格）
•Staff
•（员工）
•风格
•Skill •（技能）
•Shared Value（共 享价值观） 某企业管理咨询的诊断
n 通用电气公司，在2O世纪5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时
企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅
度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在
7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政
管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多 种经营，利润也相应地得到
某企业管理咨询的诊断
管理咨询诊断的思维方式
n 从问题入手，以解决问题为导向（基点） n 基于战略的系统思考（前瞻性与系统性） n 以事实为依据，以假设为前提（现实性与理论性）