绩效管理实战训练营

下级打 分20％
最终得分
• 对素质指标一般采用360度的方法进行考核打分； • 对管理人员的考核：考核委员会打分占50％；平级随机选2名经理进行打分；下级随机选本部门 2名员工进行打分； • 对普通员工的考核：部门经理打分占50％；员工自评打分占20％；直接主管或平级员工选工作 关系较密切的员工2名进行打分。
实际 绩效
95%
得分
27
计划完成率
85%
90%
存货 机械效率 制造不良率 超耗率 单箱成本 加/扣分项
3次/月
3.5次/月
4次/月
20% 10% 20% 10% 10%
指标的有效性分析
如何对KPIs和KPIp进行筛选？
KPI指标是否容易理解 KPI指标是否具有可控性 KPI指标是否具有可实施性 KPI指标是否具有可信赖性 KPI指标是否具有可衡量性 KPI指标是否可低成本获得性 KPI指标是否与战略具有一致性 KPI指标是否具有重要性
可以从四个维 度设置KPI指 标
财务类指标 顾客类指标
流程类指标
员工类指标
约有20万个关于平衡计分卡的介绍信息
约有40万个关于平衡积分卡的介绍信息 约有10万个关于综合计分卡的介绍信息
满意的股东
愉悦的客户
战 略 目 标
有效率的流程
士气高昂的团队
BSC平衡计分卡 Balanced Scorecard
十多年集团人力资源管理实战经验，对于企业人力资源管理有较深的理论研究和丰富的实战经验， 曾帮助多家国有企业，集团企业，中小型企业做过整体的人力资源管理咨询案。 服务过的客户
一汽大众、上海大众、一汽解放、富士康集团、中兴通讯、中国南车、南玻集团、中国移动（武汉）、深圳电信、 东莞银行深圳支行、中行海口支行（五期）、建行广州分行、农行郑州支行（二期）、工商银行温州支行、中国 邮政储蓄银行青海省分行、重工集团、科源电力、山西电力局、银川电网、新疆电网、韶山烟草、衢州常烟草、 衢州巨化集团、、凡客诚品、金德集团、香江国际集团、中山家具商会、广州恒星冷冻集团、广州旺旺食品、深 圳金至尊珠宝、深圳虞美人美容机构、武汉华星科技集团、深圳泰华电子、四川绵阳森耀集团、四川成都金山房 地产集团、仁和药业、一致药业、长宁钻石股份、中钢集团、广州古缇服饰、武汉中冶连铸技术工程股份、银绒 集团、玫瑰股份等。
基于全面财务预算的绩 效管理
基于战略性KPI、激励 和沟通的绩效管理
低，抱怨大，已较少应用
基于任务和结果为基础 的绩效管理
基于德能勤绩的绩效考 核
$
粗放型人力资源管理阶段 精细化人力资源管理阶段 人力资本管理阶段
人事管理阶段
第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义
《兔总经理的困惑》
研讨：企业在推行绩效管理过程中遇到了那些问题？
KPI：企业级关键业绩指标体系
业 务 重 点
技术 创新
市场 领先
产品 品质
人员 配备
客户 服务
利润 增长
IT
企 业 级 K P I
1.与 市场 战略 的一 致性 2.核 心技 术
1.市场 份额 2.销售 网络有 效性 3.企业 品牌
1.质 量 2.成 本 3.交 货
1.员工 素质 2.员工 满意 3.人力 资源系 统
1.响 应 2.及 时性 3.服 务质 量
1.短 期资 产 2.长 期资 产 3.利 润
1.集成 性 2.信息 提供及 时性 3.内部 客户满 意度
14
现场练习：以小组为单位，以你所在的其中一个 公司为背景，从平衡积分卡的四个维度，编制出 该公司明年的战略地图？
第三部分：二库--绩效指标库和素质指标库的设计 和运用
现场练习：以小组为单位，识别所在小组某一岗位的能力素质考 核指标（参考素质指标库，从三个方面），并进行评价？
MBO—目标管理法为企业战略目标逐级分解很好的工具
集团目标
公司目标
部门目标
员工目标
注：目标管理法的难点在于如何保证目标分解过程中的上下级目标因果关联性。.
如何从战略地图中提取部门绩效指标KPIs的步骤
课程内容
第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义 第二部分：一图：战略地图的设计和运用 第三部分：二库：绩效指标库和素质指标库的设计和运用 第四部分：三卡：公司级/部门级/岗位级考核卡的设计和运用 第五部分：四单：公司级/部门级/岗位级KPI展开单及数据收集整合单的 设计和运用 第六部分：五会：绩效管理系统执行体系的设计和运用 第七部分：推行绩效管理过程中遇到的疑难杂症及对策
绩效管理在企业管理中的战略意义
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 战略执行的-------； 目标分解的-------； 企业经营状况的-------； 工作导向的-------； 工作改善的-------； 公平考核的-------； 有效激励的-------；
绩效管理流程总图
肆
公司战略
备注
KPIs
人均产值 …
Y Y
Y Y
Y Y
Y Y
Y N
Y Y
Y Y
Y Y
很好的指标
编制人力资源分析报告
KPIp … … …
量化难
Y：指标满足该判断纬度的特性。
N：指标对该判断纬度的满足性不够。
如何对KPI进行最终选择？
硬指标软指标 长指标和短指标 成长指标和维持指标
• 定量指标进行定义 描述，确定计算公 式，直接量化 • 定性指标进行等级 描述，间接量化
• 长指标是指考核周 期在2个考核单元 同时出现的指标 • 短指标是指只在一 个考核周期出现的 指标
第一步：将公司战略形成战略地图
第二步：将战略地图分解成KPI
备注：KPI是Key Performance Indication的缩写，意为“关键业绩指标”，KPIs是 来自于战略（strategy）的指标。
绩效指标KPI的建立流程（六个关键步骤,以KPIs为主，KPIp为辅）
第1步 编制战略地图 第2步 将战略主题分 解为KPI 第3步 编制各部门平 衡计分卡 第4步 对KPI进行筛 选 第5步 对KPI进行定 义、规划 第6步 编制绩效指标 库
战 略 地 图
内部营运
——如何改善内部运作以增加我们持续的竞争优势？ 我们的员工是否有足够的能力？
学习发展
——如何形成支持战略的核心能力？
平衡计分卡Balanced Scorecard四个纬度具有严密的逻辑关系
平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题： 如果我们有出色的员工，那么内部运作、服务及产品质量就会提高； 如果服务及产品质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高； 如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。
定性等级描述 定量10纬定义
/
1
2
3
4
ห้องสมุดไป่ตู้
5
6
22
第四部分：三卡--公司级/部门级/岗位级考核卡的 设计和运用
考核表的要素分类 如何确定指标值 如何确定指标的权重 如何进行指标的考核
三张考核表的模型
KPI
门槛值
指标值
期望值 挑战值
权重
100% 30%
评分标准
≤门槛值得0分，达到 期望目标得80分，在 比保值和基本值之间 按0—80分进行线性 评分
高绩效 的能力
高绩效 的愿力
素质考核指标的建立流程（5个关键步骤）
第1步 建立素质指标库 第2步 划分职位族 第3步 识别各职位族素质 考核指标 • 根据冰山素质模型， • 梳理公司现有的组 识别支持中长期可 持续发展的员工素 织职位体系，形成 明确的职位族 • 识别各职位族需要 考核的管理能力指 标、业务能力指标 • 将所有的素质指标 进行分解描述、定 义并形成详细的素 第4步 编制素质指标词典 第5步 编制季度/年度考核 表 • 根据考核周期，在 考核周期开始前编 制素质指标考核量
公司战略 编制战略地图
部门BSC
主要任务 • 利用BSC，将公司的战略 落地形成战略地图，战略 地图中包含若干战略主题 • 对战略地图进行详细的说 明和解释
成果 • 战略地图 • 战略地图说明
主要任务 • 寻找部门与战略地 图的强相关关系 • 编制部门的BSC
成果
• 形成各部门在财 务、顾客、内部 、学习成长四个 角度的KPI
的评价、激励、沟通功能
• 绩效管理关注的重点是绩 效文化、指标量化、满意 度、激励、沟通等问题
入＝利润）来衡量部门和
员工的绩效
• 这种考核的理论假设是人
的绩效等于工作的绩效 • 基于德能勤绩指标为基础 • 采取定性和模糊评价 • 公平性精确性差，满意度
• 绩效管理工具的广泛应用 • 与薪酬等紧密结合 • 绩效管理的职责从人力资 源转以职能经理为核心
绩效面谈 绩效计划
• 1目标 • 2策略 • 3计划
壹
• 8面谈改善
叁
绩效考核
• 7绩效考核
绩效过程
贰
• 4辅导 • 5执行 • 6过程控制
7
第二部分：一图--战略地图的设计和运用
工具：平衡计分卡（ＢＳＣ）
如何建立企业级的KPI
企业级KPI建立的两个方法： 1.平衡计分卡； 2.德鲁克的企业七个业务重点领域；
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建立绩效系统的重要平衡计分卡（Balanced Scorecard）——是 构建企业战略地图的最好的工具之一
— BSC是战略实施的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力； — BSC也是绩效管理的核心工具，能够促使员工承担与战略相关的KPI ； — KPI即Key Performance Indication，意为“关键业绩指标”。
安达信四纬法 BSC
• 利用八个 判断原则 对KPI进行 筛选和判 断，删除 掉不符合 要求的指 标，保留 真正意义 上的KPI
• 对每一个 KPI进行详 细的定义， 定义的纬 度有10个 方面
• 将战略地 图、KPI等 进行汇总， 编制成绩 效指标词 典
BSC
树图法 鱼骨图法
八纬度法 三角回归分析
高端品牌课程之一
Performance System Training Camp
绩效管理实战训练营
主讲：张远坤
自我介绍
张远坤
智慧组织力、双因子模式倡导者 人力资源管理实战培训专家兼资深顾问 绩效管理问题解决专家——长期致力于为企业建立目 标与绩效管理体系 北大、浙大、中大EMBA特聘讲师 健力宝集团人力资源经理 香港KINGDOM集团人力资源总监 法国SgT 集团亚太区人力资源总监
理解平衡计分卡时，四个纬度有四个典型问题，这四个问题实际上 也是构建战略地图的标准指引
企业的战略是否创造出投资者所希望的价值？
财务指标
——投资者所期望的最大回报是什么？ 我们的客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？
发 展 战 略
市场客户
——顾客的价值主张是什么？ 我们的流程在效率、质量、成本方面是否有足够的竞争力？
质指标库
• 罗列出可能包括的 所有指标，包括管 理能力指标、业务 能力指标和行为态
和行为态度指标
质指标词典
表
度指标
问题分享：采用什么样的方法对行为和能力指标进行考核？
素质指标 态 度 指 标 能 力 指 标 汇总 指标1 指标2 m 指标1 指标2 n 100分
考核内容
权重分数
上级打 分50％
平级打 分30％
伴随着人力资源的发展，企业绩效管理活动的发展经历了四大阶 段——
• 绩效管理系统的地位得以 巩固，已成为经营发展活 动的重要保障、依赖系统 • 绩效管理的重点从对人的 考核转变到对结果的考核， 包括任务或指标 • 绩效指标I开始多元化 • 绩效活动与薪酬、职位调 整等紧密结合并发挥重要 • 绩效管理系统已经成为经 营系统外重要的管理系统 • 从综合性指标转为全面财 务预算为基础的财务指标 • 用资本的概念（产出－投
工具二：冰山素质模型 工具三：目标管理法（MBO）
“冰山素质模型”——构建素质指标体系的基础
素质是用行为方式描述出来 的员工需要具备的知识、技 能、经验、素养的总和。这 些素质是可观察的、可衡量 的、而且是对个人和企业绩 效极其重要的。
绩效
必然条件
素质
工作态度
多个冰山以下的要素是高绩效的动力
工作能力
• 运用平衡 计分卡将 战略形成 战略地图 • 对每个战 略主题进 行详细的 定位说明
• 依据现有 组织结构 及部门职 能分工， 寻找各部 门与战略 主题的强 相关关系 • 分解形成 KPI
• 根据部门 与公司战 略主题的 相关性， 在平衡计 分卡的四 个纬度建 立KPI • 同时对部 门的职能 进行KPI的 提取
• 通过对KPI进行全方位 的判断，了解KPI的性 质特征 • 对部分KPI进行修正， 确保符合上述各特征 • 筛选得到真正意义上的 3-5个KPI
筛选kpi
人力资源部案例：筛选KPI的具体过程
KPI 类别
KPI
是否 容易 理解 指标 的可 控性
八个筛选的纬度
指标 可实 施性 指标 可信 赖性 指标 可衡 量性 低成 本获 得性 与战 略一 致性 对战 略贡 献度