仓库管理优化目标

车厢、底板完好
对易燃物品，车厢底板、栏板有衬垫防护 车辆配备相应的足够数量灭火器 静电设施良好 槽罐及附件无跑冒滴漏现象 有防雨淋、防曝晒及固定等安全设施 危险品运输车辆有三角顶灯及标志牌 危险品罐车有相应的危险品标志，包装品粘贴有危险 品标签 送货车辆无超装超载 驾驶室前排座位有保险带 车辆须安装倒车蜂鸣器 排气管须配戴合格阻火器 车身两侧有防撞护栏或设施
库存平均余额 呆滞品金额 库存平均余额
…一种服务方式不会适宜于所有供应商
提升3PL的核心竞争的途径及发展趋势
物流业务项目 解决问题的途径 发展趋势 拓展物流咨询业务，发 展第四方物流业务 拓展物流信息规划业务 提供个性化物流 行业经验和高端人才 方案 信息处理与服务 完备的物流信息系统
VMI库存控制
仓储业务
提升需求预测与库存控制能力
提供符合客户个性化需要的仓储条件和操作 程序、需要供应商与客户合作协议严密性
10、职业行为风险
常见的企业采购作弊方式
1）虚列采购 2）押金抵物 3）有单无货 4）涂改发票单价。 采购回扣的现象 1）非法争取业务。 2）非法提高利润率。
三、如何规避购买第三方物流服务的风险
1、需求的概念化 2、确定可选目标 3、选择供应商 4、第三方物流服务关系的实施 5、过程的持续改进
供应商的战略管理过程
3、企业物资内因型风险
1）计划风险。 2）合同风险： 合同条款模糊不清，盲目签约；违约责任约束简化，口头协议，君子协 定；鉴证、公证合同比例过低等等。 合同行为不正当。卖方为了改变在市场竞争中的不利地位，往往采取一 系列不正当手段，如对采购人员行贿，套取企业采购标底；给予虚假优惠， 以某以些好处为诱饵公开兜售假冒伪劣产品。而有些采购人员则贪求蝇头 小利，牺牲企业利益，不能严格按规定签约。 合同日常管理混乱。 3）交接风险 4）库存风险 5）责任风险 许多风险归根至底是一种人为风险。主要体现为责任风险。例如，合 同签约过程中，由于工作人员责任心不强未能把好合同关，造成合同纠 纷。或是采购人员假公济私、收受回扣、谋取私利。
3.7
3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13 3.14 3.15
3.16
3.17
到货接受
•单证不全
否
是否与订单一致
•超计划供货 •包装破损 •串送 •提前供货
物 料 验 收 入 库 程 序
是
将物料置于待检区，清点数 量进行收货操作。
待处理
通知质保部，并进行标识。
否
合格
•质量代进一步确认
4、价格风险
由于供应商操纵投标环境，在投标前相互串通，有意抬高价 格，使企业采购蒙受损失。 非价格因素成本风险
5、采购招标风险
① 违法透露有关招标投标的情况或泄露标底；
② 搞虚假招标；
③ 与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判； ④ 以不合理的条件限制或者排斥潜在的投标人； ⑤ 因评标结果违反评标原则而受到投标商质疑； ⑥ 擅自修改已审定的招标文件等。
3）商务型的采购组织机构框架
副总经理
供应商开发 部经理
生产与物料 控制部经理 PMC
质保部 经理
生产部 经理
市场部 经理
资 源 管 理
质 量 组
技 术 组 生 产 计 划
计划
进货
物流
生 产 车 间
运 输 与 配 送
生 产 车 间
生 产 车 间
物 料 供 应 计 划
订 单 业 务
跟 催 业 务
关 务
货代、通关与保 发挥专业优势、进行国内物流与国际物流资 税 源整合
第四部分
物流风险控制与第三方物流监管
二、物流管理五大风险分析
1、物流外包商合作风险
运输安全
服务水平 价格
商业机密
2、经济合同风险
以虚假的合同主体身份与他人订立合同，以伪造、假冒、作废的票 据或其他虚假的产权证明作为合同担保； 接受对方当事人给付的货款、预付款，担保财产后逃之夭夭。 签订空头合同，而供货方本身是“皮包公司”，将骗来的合同转手 倒卖，从中谋利，而所需的物资则无法保证。 供应商设置的合同陷阱，如供应商无故中止合同，违反合同规定等 可能性及造成损失。
Wal-Mart
需求季节性 /需求推广
客户 真实需求 的影响
提供支持& 能力，能力信息流
1、减少供应链中不增殖的活动 ——JIT与VMI的实施
Month 2 Month Month Month 客户需求的变化 5 3 4 客户的需要 MRP 冻结期 (如果库存不够， 那么必须等待到 工厂的反应 冷冻期后安排额外需求， 或者， MRP 的反应 采购员要求供应商更改送货) Month 1 需求变动
物 料 仓 库
成 品 仓 库
利弊： 有利供应商开发 有利供应商持续改善和过 程控制 有利采购规范和风险控制
（五）在供应链中如何用信息代替库存
ORDER & MARKET INFORMATION FLOW 需求可见性 & 库存信息流
产品，订单，服务 生产能力 交货周期 制造瓶颈 包装&物流 原材料供应商 制造中心 分销中心 仓储/商店
制造部 经理
市场部 经理
采购
外 购
外 协
物 料 供 应 计 划
物 料 仓 储 管 理
生 产 计 划
制 造 车 间
成 品 仓 库
利弊： 有利确保供应 不利库存控制 不利供应管理 不利与生产协调
2）商、物流分离的采购组织机构框架
副总经理
采购部经理
生产与物料 控制部经理 PMC
质保部 经理
生产部 经理
供应商在自己的仓库或租赁的仓库维 护库存
3. 供应商 4. 供应商
供应商
寄售VMI
公司 MAX MIN 公司
供应商在本地由3PL公司维护库存
供应商管理库存SMI
5. 供应商 6. 供应商
缓冲库存
供应商在最高及最低库存需求中平衡库存… 实行物流操作业务外包
JUST-IN-TIME
公司
供应商靠近公司，3PL物流与客户生产同步
五、合同运输商的选择应考虑的因素 1、合同运输商的调查
A、供应两背景资料调查
1、供应商名称。
2、供应商服务历史。 3、供应商所服务的其它客户资源。
4、供应商年营业额。
5、供应商的服务范围。 6、供应商在国内的业务覆盖范围。
7、除货运外，可提供的其它后勤保障服务。
8、供应商在未来18个月内的发展计划。可用于支持客户的是哪些? 9、供应商的运力供应能力。
供应商选择 供应商确定
供应商优化
供应商竞 争力
供应商评价 供应商激励
四、合同运输商的选择程序
推荐 自荐
考察
确定潜 在供货商
物流设施 质量控制系统 内部组织 经营状况 经营管理能力 运输组织能力 信息系统 财务系统
评审组 进行评价
选定 供货商
资格评审 材料审核 答辩
物流设施 质量控制系统 内部组织 经营状况 经营管理能力 运输组织能力 信息系统 财务系统
供应商所见 到的
需求 改变
需求 改变
需求 需求 改变 改变 需求 需求 改变 改变
需求变动+生产周 期的影响
$
来料
供应商
原材料
$
物流运输 = 4 wks
$
公司
$
生产线 成品仓 库
货物仓 库
生产线
库存生产 8+ wks lead time
没有双方的共同合作，公司及供应商必须为 缓冲需求的变化+较长的生产周期而背负库存
———十三字方针
• 快进----接运、验收、入库 • 快出----备货、出货、托运
• 多储存----单位面积储存量/利用率
• 保管好----保管期内质量完好、数量
准确
• 省费用----货物吞吐各环节节省人/物 /财力
四、采购功能在现代企业中的再定位
1、采购功能与职责演进过程
战 略 意 义
资源管理
采购管理
•需挑选或重工
是
记帐或系统操作 、 建立货卡或标识
•质量不合格
隔离
将货物存放在指定货位
入库结束
113
保管员现场操作考核表
五、仓库管理考核指标
库存周转率 =
销货成本
库存成本 365 /库存周转率
库存天数 =
仓库管理指标
盘点准确数(误差范围内)
库存准确率 = 库存损失率 =
盘点物料数 库存报废金额
10、
供应商每年货运的赔损总数多少?
B、供应两的业务发展能力及经营管理调查
1、供应商运输组织能力的调查 A．该组织能力是否有一套完整的系统或进程予以支持，并被不断 改进? B．供应商提供的车辆是否符合客户要求? C．供应商是否有专人负责改善运力系统?
D．供应商的车辆是否按国家要求定期检查与保养?
E．供应商对承运质量是否有专门的管理? F．供应两是否了解客户的运输质量要求?
G．供应商是否明白客户今后1—3年的总的计划，并制定相应的 计划，以支持客户发展?
H．即使客户无预先通知，供应商是否也能及时调度车辆，安排 运力?
2．供应商内部组织调查
A．供应商是否有系统的组织理念? B．供应商的员工是否了解企业的服务理念?
．
C．供应商是否有完整的人才培训系统以支持业务发展? D．供应商公司高层的领导能力。
物流服务项目 物流实施方案 物流成本与价格 物流与质量控制
供应商填写问卷 评估资料准备 评估小组会议 供应商展示 参观现场 分别提问 整理评估结果
小组讨论
制定改进计划 与供应商达成一致
1、供应输商绩效评估
• 项目列举法 – 一种定性的考评方法 – 由采购、收料、品管、生产/工程、会计等相关部门， 针对其所关切的项目，综合每个供应商过去或现在 的表现，评估其为“满意”、“尚可”或“不满意” – 简单使用；主观因素为主；整体性考核差；无法针 对薄弱环节改进 • 加权指数法 – 定量；赋予不同项目不同的重要性，加权打分
建立信息系统共享
自动化、智能化或业务 外包 重点为制定配送方案和 计划，实行租赁与业务 外包 专业化 自动化、智能化 依托行业优势，整合需 求资源 建立海外集货中心，开 展鲆拼箱业务
运输与搬运、配 合理配载、选择运输方式、运输工具和运输 送 路线，满足客户对货物跟踪的要求 流通加工 分拣 代理采购 通过同客户建立长期合作关系，配备流通加 工设备和建立流通加工操作程序和作业标准 把提高分拣效率、准确性和降低成本作为解 分拣问题的重点 通过代理采购带动物流业务
运输商评估基础资料:
序号 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2 证件检查 司机持有《中华人民共和国机动车行驶证》 司机持有《驾驶证》 司机和押运员持有与运输货物相符的《从业 资格证》 车辆有相应的《道路运输证》 压力槽车与常压罐车须有与之相对应的槽罐 使用证 人员检查 检查内容 是 否 不适 用
2.1
2.2 2.3
押运员到位，司机、押运员自然状况良好
未携带与工作无关人员和动物进入作业区 司机、押运员着装和个体防护符合BYC要 求
备注: （包含不合格项及处理描述）
序号 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6
考核内容
是 否
不适 用
车辆外观情况良好
车况完好。包括制动、转向、喇叭、后视镜和灯光装 置 轮胎无过度磨损迹象 罐车为整体式车辆
供应管理
供应开发 采购与订单业务 供应开发 资源组织 采购与订单业务 供应商开发与供应链管理 供应商过程控制 资源组织
物料计划
仓储管理
80年代
90年代
21世纪
商务与物流功能分离
2、传统采购与物流组织机构框架利弊分析 1）商、物合一的采购组织机构框架
副经理
供应部 经理
质保部 经理
市场部 经理
资源管理 供 应 商 开 发 供 应 商 管 理 与 评 估
进货
计划
物流
生 产 车 间
运 输 与 配 送
生 产 车 间
生 产 车 间
订 单 业 务
跟 催 业 务
生 产 计 划
物 料 供 应 计 划
关 务Baidu Nhomakorabea
物 料 仓 库
成 品 仓 库
利弊： 有利供应商开发 有利生产与物流协调 不利与采购规范和供应商开 发与管理
3．供应商的财务系统
A．供应商的资产负债率。
B．应收帐款水平。 C．年盈利能力
4. 供应商的经营管理能力
A. 供应商是否用ABC法则管理日常开支和业务？
B.
C.
供应商是否跟踪车辆的运作情况，并作相应记录？
供应商是否给高效率运作的客户以价格折扣？
D. 供应商是否有完整的财务系统，掌握企业运作的 各项费用？ E. F. 供应商是否有完整的系统控制和不断降低成本？ 供应商是否有改善财务状况的系统计划？
2、汽车制造企业如何进行物流外包
3、3PL成为供应链中不可缺少的环节,工商企业对3PL依赖 性逐渐加深
库存生产MAKE TO STOCK
公司为平衡供应链中不稳定因素而 承担所有责任及成本
1. 供应商
缓冲库存
公司
2. 供应商
缓冲库存
公司 公司
本地3PL仓库
库存生产，供应商承担部分库存 MAKE TO STOCK 供应商库存CALL-OFF