工作饱和度分析
工作饱和度分析8大方法
工作饱和度分析8大方法当今中国，很多企业脱离了无标准、无依据的人治管理，都实行了职位责任制。
职位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，《职位责任手册》只是一套形式上的文件，并没有得到认真地落实。
没有人根据职位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行考评与标准化。
那么到底应该如何制定具有实际操作意义的企业职位责任制度呢？这可能就需要用到以下几种工作饱和度分析方法。
一、观察法观察法是指工作饱和度分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出工作饱和度分析成果的方法。
观察法适用于对体力工作者和事务性工作者的观察上，如搬运员、操作员、文秘等职位。
由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性有所不同，观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。
1．直接观察法工作饱和度分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。
直接观察适用于工作周期很短的职位，如保洁员。
保洁员的工作基本上是以一天为一个周期，工作饱和度分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
2．阶段观察法有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察，比如行政文员。
行政文员需要在每年发年终时筹备企业总结表彰大会。
工作饱和度分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。
有时由于间段跨度太长，工作饱和度分析工作无法拖延很长时间，这时采用“工作表演法”更为合适。
3．工作表演法此类方法适用于工作周期较长以及突发性事件较多的工作，如保安工作。
这类工作除了具有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，工作饱和度分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，以此来进行对该项工作的观察。
在使用观察法时，工作饱和度分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。
有条件的企业可以使用摄像设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。
个人工作饱和度计算
个人工作饱和度计算一、引言在快节奏的工作环境中，了解个人的工作饱和度对于提高工作效率、优化工作流程以及提升工作质量至关重要。
本篇文章将详细介绍如何从七个方面计算个人工作饱和度。
二、工作任务数量工作任务数量是衡量工作饱和度的基本指标。
你可以记录每天需要完成的任务数量，并按照任务的重要性和紧急性进行分类。
通过连续记录一周的任务数量，可以更清楚地了解自己的工作量。
三、工作时长工作时长是影响工作饱和度的另一个关键因素。
除了记录每天的工作时间外，还应该考虑因工作而产生的额外时间，如会议、电话沟通等。
同样，连续记录一周的工作时长可以帮助你更准确地评估自己的工作时长。
四、工作质量工作质量是衡量个人工作饱和度的另一个重要方面。
通过了解自己的工作质量，可以判断是否有必要调整当前的工作方法和策略。
建议制定一套详细的工作质量评估标准，以便更准确地评估自己的工作表现。
五、工作压力工作压力是影响个人工作饱和度的因素之一。
过大的压力可能导致工作效率下降和身心健康问题。
可以通过定期评估工作压力水平，采取适当的缓解措施，如调整工作时间、学习放松技巧等。
六、团队合作团队合作对于个人工作饱和度有着重要影响。
在团队中承担过多或过少的责任都会对个人的工作饱和度产生不利影响。
建议明确团队成员的职责分工，确保每个成员都能承担合理的任务量。
七、工作技能工作技能是提高个人工作饱和度的关键因素。
具备丰富的技能可以使你在工作中更加得心应手。
通过不断学习和提升自己的技能水平，可以更好地应对各种工作任务，提高工作效率和质量。
工作饱和度分析
工作饱和度分析工作饱和度是指一个人在工作中所面临的压力和负担程度，它直接关系到个人的工作效率和工作质量。
对于企业来说，了解员工的工作饱和度可以帮助他们更好地管理团队，提高工作效率，减少员工流失率。
因此，进行工作饱和度分析对于企业和个人来说都是非常重要的。
首先，工作饱和度分析需要考虑的因素有很多。
其中最主要的因素包括工作强度、工作压力、工作环境、工作内容和工作满意度等。
工作强度指的是工作的紧张程度和工作量大小，而工作压力则是指由工作带来的心理压力和情绪压力。
工作环境包括工作场所、工作氛围和同事关系等因素，而工作内容则是指工作的具体内容和工作任务的复杂程度。
最后，工作满意度则是指员工对于工作的满意程度和对工作的认同感。
其次，工作饱和度分析对于企业管理具有重要意义。
通过对员工工作饱和度的分析，企业可以及时了解员工的工作状态，发现员工在工作中可能存在的问题和困难，从而采取相应的措施来改善工作环境和工作条件，提高员工的工作满意度和工作效率。
此外，企业还可以通过对工作饱和度的分析来合理安排员工的工作任务，避免过度的工作压力和工作强度，从而有效减少员工的工作负担，提高员工的工作积极性和工作动力。
再次，对于个人来说，了解自己的工作饱和度也是非常重要的。
通过对自己工作饱和度的分析，个人可以及时发现自己在工作中可能存在的问题和困难，从而采取相应的措施来调整自己的工作状态，减轻工作压力，提高工作效率。
此外，个人还可以通过对自己工作饱和度的分析来合理安排自己的工作任务，避免过度的工作压力和工作强度，从而保持良好的工作状态，提高自己的工作质量和工作表现。
总之，工作饱和度分析对于企业和个人来说都是非常重要的。
通过对工作饱和度的分析，可以及时了解员工的工作状态，发现问题并采取措施加以改善，从而提高工作效率和工作质量，实现企业和个人的共赢。
因此，我们应该重视工作饱和度分析，不断完善分析方法，提高分析水平，为企业和个人的发展提供更有力的支持。
工作饱和度管理
工作饱和度管理以工作饱和度管理为标题，本文将探讨工作饱和度管理的重要性以及有效管理工作饱和度的方法。
一、工作饱和度的定义工作饱和度是指员工在工作中所承受的压力和负荷程度。
过高的工作饱和度会导致员工身心俱疲，影响工作效率和工作质量，甚至对员工的健康和生活造成负面影响。
因此，管理工作饱和度对于提高工作效能和员工幸福感至关重要。
1.提高员工工作效能：适当的工作饱和度可以激发员工的工作热情和创造力，提高工作效能和工作质量。
2.减少员工离职率：过高的工作饱和度可能导致员工的不满和厌倦感，增加员工流失率。
合理管理工作饱和度可以提升员工的工作满意度，减少员工离职率。
3.促进员工身心健康：合理管理工作饱和度可以减少员工的工作压力，降低患病风险，提升员工身心健康水平。
三、有效管理工作饱和度的方法1.设定合理的工作目标：通过与员工充分沟通，设定合理的工作目标和任务，避免过高的工作压力。
2.合理分配工作量：根据员工的能力和工作经验，合理分配工作量，避免某些员工承受过多的工作压力。
3.提供培训和支持：为员工提供必要的培训和支持，提升员工的工作能力和自信心，有助于应对工作压力。
4.鼓励员工休息和放松：合理安排员工的工作时间，鼓励员工适当休息和放松，避免长时间的连续工作。
5.建立良好的工作氛围：营造积极向上的工作氛围，鼓励员工间的合作与支持，减轻工作压力。
6.提供适当的奖励和认可：及时给予员工适当的奖励和认可，增强员工的工作动力和满足感。
7.定期评估和调整：定期评估员工的工作情况和工作饱和度，及时调整工作量和任务分配，确保员工的工作负荷在合理范围内。
四、结语工作饱和度管理是企业管理中的重要一环，对于提高员工工作效能和幸福感具有重要意义。
通过设定合理的目标、合理分配工作量、提供培训和支持、鼓励休息放松等方法，可以有效管理工作饱和度，提升员工的工作质量和生活质量。
企业应该重视并积极采取措施来管理工作饱和度，从而实现员工和企业的共赢。
工作内容饱和度及工作完成情况
工作内容饱和度及工作完成情况1. 引言工作内容饱和度及工作完成情况是评估一个员工或团队在工作中的表现和效率的重要指标。
通过对工作内容的饱和度进行评估，可以了解员工是否能够充分利用自己的时间和资源，完成所分配的任务。
而通过对工作完成情况的评估，可以了解员工在规定时间内是否能够按照要求完成任务，并且达到预期的质量水平。
本文将从以下几个方面对工作内容饱和度及工作完成情况进行详细介绍：定义、重要性、影响因素、评估方法以及提高方法。
2. 定义2.1 工作内容饱和度工作内容饱和度是指员工在一定时间范围内所承担的任务量与其能力水平之间的匹配程度。
当员工承担过多任务而无法有效处理时，其工作内容饱和度就会较高；相反，当员工承担过少任务而无法充分利用自己的能力时，其工作内容饱和度就会较低。
2.2 工作完成情况工作完成情况是指员工在规定时间内完成任务的情况。
工作完成情况既包括任务是否按时完成，也包括任务的质量是否符合要求。
3. 重要性工作内容饱和度及工作完成情况对于员工和团队的发展都具有重要意义。
3.1 对员工而言•工作内容饱和度过高可能导致员工感到压力过大，影响其工作效率和心理健康。
•工作内容饱和度过低可能导致员工感到无聊、缺乏挑战性，并且无法充分发挥自己的能力。
•工作完成情况直接反映了员工的表现和能力水平，对于个人职业发展至关重要。
3.2 对团队而言•合理分配任务、确保团队成员的工作内容饱和度适中，有助于提高团队整体的效率。
•高质量、按时完成任务可以提高团队信誉，并增强团队凝聚力。
4. 影响因素4.1 工作内容饱和度•任务数量：承担过多或过少的任务都会影响到工作内容饱和度。
•任务复杂度：复杂的任务可能需要更多的时间和精力来完成，从而影响工作内容饱和度。
•个人能力：员工个人的能力水平也会对工作内容饱和度产生影响。
4.2 工作完成情况•时间管理能力：良好的时间管理可以帮助员工合理安排任务，提高工作完成情况。
•技能水平：员工的技能水平对于任务的质量和效率有着直接影响。
工作饱和度分析
工作饱和度工作饱和的含义是指员工的有效工作时间与规定的劳动时间相等或近似相等，这里的工作时间是指有效的工作时间，强调“有效”二字，“有效”就包含效率和成效的意思。
一般来说，工作饱和度高，反映工作效率高。
一个人工作8小时，那工作饱和度肯定要达到7个以上，但是现在所有企业几乎都达不到这么高的工作效率。
工作饱和度分析的作用：（1）选拔和任用合格的人员。
通过工作饱和度分析，可以建立明确而有效的标准，从而可以通过心理测评和工作考核，选拔和任用符合工作需要和职务要求的合格人员；（2）工作饱和度分析的结果，可以为有效的人事预测和计划提供可靠的依据；（3）通过工作饱和度分析，可以明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种心理条件，从而设计积极的人员培训和开发方案；（4）可以为工作考核和升职提供标准和依据；（5）通过工作饱和度分析可以使干部和职工更合理地运用技能，分配注意和记忆等心理资源，增强他们的工作满意度，从而提高工作效率；（6）为建立先进、合理的工作定额和报酬制度提供重要依据；（7）通过工作饱和度分析，可以检查工作中不利于发挥人们积极性和能力的方面，也有利于改善工作设计和工作环境；（8）可以为职业咨询和职业指导提供可靠和有效的信息。
员工工作饱和度调查为能清楚阐明论点。
先举两个例子。
大家一定都听说过“龟兔赛跑”的故事，故事里乌龟是正面人物，而兔子作为反面人物受人讥讽，其中的寓意教育人们做事要像乌龟一样有坚忍不拔的精神。
如果换个角度分析这个故事。
则会有不同的结论。
兔子在整个赛跑过程中做了两件事，那就是赛跑和睡觉；乌龟则仅做了一件事，就是不停地赛跑。
如果我们试把时间延长（即看看它们在赛后又做了什么），可以想象乌龟由于比赛的疲劳，而跑回家呼呼大睡了；兔子呢？由于比赛中同时也保养了精神，赛后可以做其它更多自己想做的事。
由此，不难得出整个过程兔子的效率更高。
另外，乌龟并不擅长跑步，却安排它去参加这场比赛，其效率必然极低，把这种现象映射到企业管理中去，也颇发人深思。
员工工作饱和度分析流程(参考模板)
怎样做员工工作饱和度分析工作分析流程实施背景：随着公司规模扩大，员工人数相应增加本应该是正常现象。
但是由于目前各部门工作职责描述不是很清晰，岗位说明书与实际岗位有不匹配之处，各岗位说明书看似工作饱和，可实际并非如此。
本应该一人可完成的工作，可能这期间设置2个岗位，无形中又让企业承担了本可节约的人力成本。
目的：1.重新修订各部门岗位的岗位说明书，使其与实际岗位相匹配。
2.工作流程能否再优化3.确定各岗位工作量是否饱和，其人员编制调整是否合理4.员工工作效率如何实施过程：一、准备阶段整理公司现存的各部门岗位说明书。
目前岗位编制情况、目前工作流程及公司组织结构。
二、实施阶段A、核查阶段1. 确定各岗位职位说明书是否全面，规范不规范----重新编订岗位说明书（参见附件，重新收集关键指标，整理岗位职责）2. 各部门岗位编制是否合理（这个关系到财务，无法衡量）3. 设定部分关键岗位进行工作饱和度调查（关注岗位工作日志，工作时间，工作效率、工作流程等,此内容一起带入工作分析调查问卷中分析）B、实施1.设计工作分析调查问卷（附件一）目的一：确定其工作重点、任职资格、与其他部门的联系------岗位职责目的二：确定其实际工作时间。
工作效率、工作流程关键点等-------工作饱和度2.工作现场的初步观察目的一：分析工作现场的工作环境、条件。
了解其工作使用的工具、设备等目的二：记录工作内容，与其填写的工作日志相核实3.深入访谈目的一：对调查对象进一步详细了解目的二：针对关键事件的了解目的三：针对绩效考核对其工作的影响了解4.工作现场深入观察目的一：确认以上资料，进一步了解之前通过访谈和调查得出的信息是否准确目的二：观察不应该仅仅停留在观察上，应多于工作人员交流，挖掘新需求5.整理数据与资料目的一：对以上的调查结果，现场观察及访谈所得到的信息进行整理，得到岗位需要的各种信息。
目的二：把得到的信息与其岗位相关的部门及直接上级进行沟通，确认6.完成岗位说明书审核，并形成新的岗位说明书目的一：形成新的岗位说明书目的二：梳理了工作流程目的三：分析目前岗位配置是否合理，即员工工作饱和度是否适当？---精心整理，希望对您有所帮助。
个人工作饱和度自评简短
个人工作饱和度自评简短1. 简介个人工作饱和度自评是评估个体工作情景下心理状态的一种方法。
通过对工作饱和度的自我评估，人们可以更好地了解自己的工作状态，从而采取相应的措施提高工作效率和生活质量。
2. 工作饱和度的定义工作饱和度（work engagement）被定义为一种持续的、正面的、工作相关的情感状态，表现在对工作的投入、专注和积极性上。
工作饱和度是工作适应的关键指标，也是衡量个体工作满意度、幸福感和绩效的重要因素。
2.1 工作投入工作投入是指个体在工作中表现出充沛的精力、积极的情感和专注的注意力。
当个体对工作充满热情、主动承担责任和积极参与工作中的各个方面时，工作投入就会得到体现。
2.2 专注度专注度是指个体在工作中能够集中注意力、把握重点并保持目标导向的程度。
当个体能够高度集中精力并有效地处理工作任务时，就表明个体在工作中具有较高的专注度。
2.3 积极性积极性是指个体在工作中表现出的积极态度、主动性和乐观情绪。
当个体对工作有积极的期待、自信和乐观的情绪时，就表明个体在工作中具有较高的积极性。
3. 影响工作饱和度的因素个体的工作饱和度受到多种因素的影响。
以下是一些常见的影响因素：3.1 工作环境工作环境包括工作任务的性质、工作条件、工作压力等方面。
当工作环境良好、任务清晰、压力适度时，个体更容易体验到高工作饱和度。
3.2 自我效能感自我效能感是指个体对自己能够完成工作任务的信心程度。
当个体对自己的能力充满信心，并且相信自己能够应对各种工作情境时，工作饱和度会得到提升。
3.3 工作反馈工作反馈是指个体从工作中获得的肯定、认可和建设性的反馈。
当个体能够及时得到他人的认可和肯定，以及有针对性的改进建议时，工作饱和度会提高。
3.4 工作平衡工作平衡是指个体在工作与生活之间进行合理分配和协调的能力。
当个体能够有效地平衡工作与生活需求时，更容易保持高工作饱和度。
4. 如何进行个人工作饱和度自评进行个人工作饱和度自评需要考虑上述影响因素，并根据自身情况进行评估和总结。
如何开展员工工作饱和度分析
如何开展员工工作饱和度分析所谓工作饱和度，简单的来说是指员工的有效工作时间与规定的工作时间之比，同样是在公司满八个小时，有的员工无所事事，而有的员工一直在从事与工作相关的事情，前者的工作饱和度自然就比后者低很多。
工作饱和度分析是一项技术性很强的工作，需要专业、严谨而周密的准备，同时更需要有与组织人力资源管理活动相匹配的科学的、合理的操作程序。
一、工作饱和度分析流程（一）准备阶段工作饱和度分析需要与各岗位工作现场及员工接触，同时需要研究大量的公司岗位相关的书面材料，因此前期的准备工作非常重要。
总体来说，前期的准备阶段需要解决如下几个主要问题：1、建立工作饱和度分析小组2、明确工作饱和度分析的总目的、总任务公司为何要开展工作饱和度分析，这应当是分析工作的前提。
专家小组要结合公司的整体战略以及人力资源管理战略，对公司的现状有初步的了解，明确工作饱和度分析的目的和想要实现的效果。
3、明确分析的对象和范围在明确目标的基础上，专家小组应当确定分析的范围、对象和内容，规范分析的方式方法，明确需要收集哪些资料。
由于饱和度分析的任务量很大，因此在具体对象的选择上要有典型性和代表性。
4、建立良好的工作关系为了确保工作饱和度分析的良好效果，公司还应当对被分析的员工提前做好沟通，确保其有相应的心理准备，同时要使其支持相应的分析工作，帮助专家小组与被分析员工建立良好的合作关系（二）计划阶段制定分析计划，实质上是为了确保在分析阶段收集信息具有一致性，避免因信息格式规范不一致而导致的低效率与失真。
因此在计划阶段，分析人员要着重解决的问题有如下两点：ü不同层次的信息提供者的信息存在不同程度的差别，因此需要区别处理，切忌混同；ü分析人员应当站在公正的角度听取不同的信息，预先不能有所偏见；ü在利用相关职业信息文件时，对所记录的信息要结合实际有选择的利用；2、选择收集信息的方法和系统信息收集的方法和系统应当由分析人员结合公司实际预先确定，灵活运用。
工作饱和度分析设计方案
工作饱和度分析设计方案一、重新定义“员工工作饱和度”在岗位驱动模式的管理下，员工的工作是由岗位来框定的。
因此，要梳理清楚“员工工作内容”，首先可以站在岗位设计的角度尝试解析。
岗分四系，各司边界。
岗粗放分层，又有三级：经营决策层、内控管理层、实施执行层。
四系边界是岗的基础架构，决定了岗的根本属性，因此，非同岗对比工作的意义不大。
三级分层虽然粗糙，但也明确的界定出了典型岗界。
在工作内容方面，也便可以得出一些通用结论（非精准）：A、经营决策层：以决断力驱动资源，使之符合未来预见的价值。
心力：【40%】未知结果不可控，对心境的影响极大。
精力：【30%】频繁关注，通常需要调动很大的能量来改变自己的惯性。
脑力；【20%】提供具体问题处理的方法或工具，使其逻辑自洽。
体力：【10%】按照固有的、规范性较强的标准、工序、流程，按部就班的完成动作。
B、内控管理层：以判断力驱动人力，使之符合拟定规划的进程。
心力：【10%】精力：【40%】脑力；【30%】体力：【20%】C、实施执行层：以执行力驱动事务，使之符合规定流程的标准。
心力：【0-5%】精力：【10%】脑力；【40%】体力：【45-50%】从判定的角度来讲，体力判定：完事数量；短期；脑力判定：完事速率；短中期；精力判定：完事质量；中长期；心力判定：频果、多果；长期。
判定方法与难度：体力判定：统计、计数，易。
脑力判定：比较，较易。
精力判定：评估，难。
心力判定：格属，较难。
【小结1】：从操作易行的角度出发，我们可以做出以下认定：在岗位层级维度，“员工工作饱和度”，特指体力饱和度和脑力饱和度。
就岗位设计的角度而言，岗位的核心属性职能分为两个范畴：职能边界、日常工作。
一般来讲，“职能边界”是定岗的依据，“日常工作”是定编的依据。
“职能边界”我们一般不用“饱和”的思维处理，更多体现在能级上。
而“日常工作”，无论层级，均多以体力、脑力体现，因而可评。
【小结2】：在岗位结构维度，“员工工作饱和度”，特指“日常工作”范畴。
员工饱和度调研报告
员工饱和度调研报告员工饱和度是指员工对工作的满意程度以及工作需求与能力之间的匹配程度。
一个高度饱和的员工通常表现出高度的工作满足感，积极投入工作，工作表现出色，对组织具有忠诚度。
而低饱和度的员工则常常感到不满意、不开心，工作表现差，很容易流失。
为了解公司员工的饱和度情况以及找出潜在问题，我们进行了一项员工饱和度调研。
本次调研共有200名员工参与，涵盖了各个部门和职位，包括生产、销售、技术、行政等。
结果显示，大部分员工对公司整体饱和度持中等满意程度。
具体而言，有40%的员工表示对工作感到满意，35%的员工表示对工作感到一般般，25%的员工表示对工作感到不满意。
这表明有一定比例的员工对工作存在较大的不满意。
进一步分析显示，员工对工作不满意的主要原因有以下几个方面：1. 薪资待遇不满意：有30%的员工表示薪资待遇不尽如人意。
他们觉得自己的工资没有与自己的工作量以及贡献相匹配。
这一点尤其在低级别员工中尤为突出。
2. 工作压力过大：有25%的员工表示他们感到工作压力太大，超出了他们的负荷承受能力。
这一点在技术、销售等部门中尤为明显。
3. 缺乏晋升机会：有20%的员工表示他们对公司提供的晋升机会感到不满意。
他们觉得自己的工作并没有被充分认可，缺少晋升的机会。
这一点在初级职位上稍显突出。
4. 工作环境不友好：有15%的员工认为他们的工作环境不友好，经常遇到严厉的领导、同事之间存在明显的争吵。
这一点在行政部门稍显突出。
5. 缺乏培训和发展机会：有10%的员工表示他们对公司提供的培训和职业发展机会不满意。
他们觉得自己的能力无法得到良好的锻炼和发展，缺乏获得新技能的机会。
针对以上问题，我们提出以下建议来提高员工饱和度：1. 提高薪资待遇：适当提高员工的薪资，使其与员工的工作量以及贡献相匹配，提高员工的满意度。
2. 分担工作压力：通过合理分配工作，减少员工工作压力，提高他们的工作表现。
3. 建立晋升机制：建立起公平、透明的晋升机制，让员工有更大的晋升空间。
人力资源管理的工作饱和度不均衡问题
人力资源管理的工作饱和度不均衡问题在现代企业中，人力资源管理的重要性日益凸显。
然而，在实际工作中，我们常常会遇到工作饱和度不均衡的问题，这不仅影响了工作效率，还可能对员工的士气和企业的稳定性产生负面影响。
本文将就这一问题进行探讨，并提出一些可能的解决方案。
一、工作饱和度不均衡的表现工作饱和度是指员工在一定时间内需要完成的工作量。
在人力资源管理中，如果工作饱和度不均衡，就会出现一些现象。
首先，高强度的工作会让员工感到压力过大，难以承受。
这种情况不仅会影响员工的工作效率和情绪，还可能增加员工离职率。
其次，低强度的工作则会让员工感到无聊和无所事事，无法发挥个人潜能。
长期如此，可能导致人才流失和员工职业发展受限。
二、原因分析造成工作饱和度不均衡的原因有多种，其中主要有以下几个方面：1.任务分配不合理：一些部门或岗位任务量过大，而另一些部门或岗位则任务量不足。
这可能是因为人力资源部门在招聘时没有对各部门的需求进行充分了解和分析，导致任务分配不均。
2.岗位职责不明确：如果员工的岗位职责不明确，就会导致工作饱和度不均衡。
因为员工不清楚自己的工作内容和要求，无法合理安排时间和精力来完成任务。
3.人员配置不合理：如果企业的人员配置不合理，就会出现某些岗位人手不足，而其他岗位则人员过剩的情况。
这不仅会影响工作效率，还可能导致人力资源浪费。
三、解决方案针对工作饱和度不均衡的问题，我们可以采取以下解决方案：1.优化岗位设置：根据企业的业务需求和员工能力，合理设置岗位，确保每个岗位的工作饱和度相对均衡。
同时，对于重复性、繁琐性工作可以进行流程优化和合并，提高工作效率。
2.建立科学的绩效评估体系：通过建立科学的绩效评估体系，对员工的工作表现进行客观、公正的评价。
根据绩效结果合理调整员工的工作量和难度，确保工作饱和度的均衡。
3.加强人力资源规划：人力资源部门应该加强与各部门之间的沟通与合作，了解各部门的需求和人员流动情况，制定合理的人力资源规划。
工作量分析一表搞定工作饱和度评估
工作量分析一表搞定工作饱和度评估一、效率为本评估员工工作饱和度的方式其实很多。
但是，在评估之前，有一个问题必须考虑，就是工作效率的问题。
不要笼统的把工作效率当做一个“常值”，每个公司对效率的理解存在着本质的差异。
也就是对8小时工作所包含的内容分量有多重，看法不一。
即便是在一个公司内部，这种理解也存在差异，所以在做工作饱和度评估之前，一定要弄清楚这一点。
二、工作量分析我们常用的工作量分析，是把一个岗位的工作尽可能拆分到最小单元，每一个工作事项，或者一个动作，拆分到最小“0.5H”，以此为单位来累计一天的工作量。
比如下表。
这个表的制作有几点需要关注：1、制作的前提，是岗位内容明确。
一个岗位究竟要做哪些事，是很明确的。
只有属于这个岗位的内容，才需要做拆分与罗列。
做这件事有两个好处：①能让这个岗位上的人，明确知道自己在每个工作类型上，要做哪些动作。
②能让工作有衔接的其他人员知道，在哪些环节上可以合作。
2、时长一定是小时。
有些工作的周期很长，或者有临时事项，亟需解决，就需要突击开展。
这样的情况并不好做时间评估。
那要怎么做呢？依然遵循分解原则。
比如校园招聘方案，肯定不是一两天能完成的，但它一定有个时限。
比如一周。
那一周平均下来，一天会有多少个小时投入在这个事项里，就写几个小时。
这种评估虽然主观，但拆解后的数值是否符合实际，是能够看出来的。
这就是最开始说到的效率问题。
本身工作评估，就不是很客观的一件事。
效率高和效率低的差异，可能非常大，不结合实际，就是空口胡说。
3、频率跟工作实际挂钩拆解下来的工作时长，累加起来肯定超过8小时，如何评估一天的工作量，需要和频率挂钩。
原则是优先算每天，当每天的工作时长达到6个小时，其实就已经足够了。
因为还有额外的活动时间，可以用来对付每周、每月的工作内容。
实际上，满打满算的8小时，根本不可能。
别说一个人的精力不允许了，员工实际上也不会这么干。
另外，之所以计算工作量，主要是针对那些工作不饱和，同时还喜欢找借口的员工。
工作饱和度自评范文
工作饱和度自评范文一、工作量方面。
1. 任务数量。
咱就说这每天一到公司，就像打开了任务“盲盒”一样。
我每天平均得处理[X]个大小任务呢。
从早上那一堆紧急的邮件回复，到下午安排各种会议、撰写报告，再加上随时冒出来的小任务，那数量可真是不少。
就像一场永不停歇的“任务马拉松”，一个接一个，根本停不下来。
有时候感觉自己都不是在工作，而是在和任务大军作战呢。
2. 任务类型多样性。
我的工作类型那叫一个丰富多样，简直可以说是工作界的“大杂烩”。
既有需要高度集中精力做数据分析这种费脑子的活儿，又有跟各个部门协调沟通的事儿。
比如说，上午还在跟数据死磕，从一堆乱麻似的数字里找规律，下午就得切换成“社交达人”模式，去和销售、市场、技术部门的同事们扯皮，确保大家在项目上不跑偏。
这感觉就像是在不同的“工作星球”之间来回穿梭，每个星球都有自己的规则和玩法，得迅速适应。
二、工作时间利用。
1. 正常工作时间。
在正常的工作时间里，我就像一个高速运转的小陀螺。
从早上[具体上班时间]一坐到工位上，就开始忙个不停。
除了中午那短暂的吃饭和休息时间，基本上都在处理各种工作。
电脑屏幕就像我的“战场”，各种文档、表格、邮件窗口开了一堆，眼睛都不敢多眨一下，生怕错过了什么重要信息。
有时候忙起来，连水都顾不上喝，等到想起来的时候，那水杯都快干成沙漠了。
2. 加班情况。
加班对我来说也不是啥稀罕事儿。
平均每个月得加班[X]次吧。
不过这加班也不是我故意拖延，有时候是项目到了关键节点，就像一场战斗到了白热化阶段，必须得咬牙坚持。
比如说上次那个大项目，为了赶在截止日期前给客户交一份完美的方案，连续加了三天班。
那几天我感觉自己就像住在公司了一样，晚上办公室的灯光都快成我的“亲密伙伴”了。
不过还好，最后项目顺利完成，客户也很满意，那种成就感就像吃了一大块巧克力，虽然过程有点苦，但结果很甜。
三、工作效率。
1. 个人效率提升。
我自个儿也一直在想办法提高工作效率呢。
工作饱和度评价标准
工作饱和度评价标准一、个人投入程度：个人投入程度是评价工作饱和度的重要指标之一、个体对工作的投入程度越高，工作饱和度可能越高。
评价个人投入程度可以考虑以下几个方面：1.工作目标的处理：个体是否能够充分领会、明确并积极追求工作目标。
2.工作绩效的表现：个体工作绩效是否达标，是否能够持续改进个人能力和水平。
3.自我激励的能力：个体是否能够积极主动地从工作中获取乐趣和满足，并保持持续的驱动力。
二、工作满意程度：工作满意程度是评价工作饱和度的另一个重要指标。
个人对工作满意程度越高，工作饱和度也可能越高。
评价工作满意程度可以考虑以下几个方面：1.薪酬福利：个体对工作所获得的薪酬和福利是否满意。
2.工作环境：个体是否对工作环境和条件满意，如工作场所、氛围、设施等。
3.工作内容：个体对工作内容的满意程度，是否能够发挥自己的专长和能力。
4.工作支持：个体在工作中是否得到了足够的支持和关注，是否有合适的培训和发展机会。
三、工作压力：工作压力是评价工作饱和度的另一个重要指标。
个体所承受的工作压力越小，工作饱和度可能越高。
评价工作压力可以考虑以下几个方面：1.工作量：个体承担的工作量是否过大，是否能够保持合理的工作负荷。
2.时间压力：个体是否需要在有限的时间内完成过多的任务，是否能够保持合理的工作时间安排。
3.责任压力：个体所承担的责任是否过大，是否能够承受和应对工作中的各种挑战。
4.资源支持：个体在工作中是否得到了足够的资源支持，如人力、物力等。
四、职业发展：职业发展是评价工作饱和度的另一个重要指标。
个体所处的职业发展越好，工作饱和度可能越高。
1.发展机会：个体是否有足够的发展机会，是否可以不断提升自己的职业能力和水平。
2.晋升机制：个体在组织中的晋升机制是否公平、透明，并能够提供合理的晋升机会。
3.培训和学习：个体是否能够得到合适的培训和学习机会，是否可以持续提升自己的专业能力。
4.职业规划：个体是否对自己的职业规划有清晰的认识，并能够积极追寻和实现自己的职业目标。
工作饱和度
工作饱和度
摘抄：
我觉得整个过程楼主有几个点没有把控好：司机岗位未做工作饱和度评估而随意扩编、司机岗位职责未划分导致相互推诿、司机岗位缺乏激励（奖惩）机制导致工作不积极、开除员工想法过于随意。
1）工作饱和度评估：
楼主要对现有司机岗位饱和度做评估、公司业务用车需求做调查，是否真的需要增加一名司机的编制。
2）岗位职责划分：
如果做了岗位饱和度评估之后确定还需要再招聘一名司机，楼主需要做好两位司机的工作划分。
比如，新入职司机负责公司的日常用车：人资部到人社局、销售部门出差去车站/机场、接送客户等等。
如果职责划分了，那么还能互相推诿吗？
3）激励机制（奖惩机制）：
如果目前公司用车情况确实需要两名司机，建议如下：一人主要负责董事长用车，一人主要负责公司业务用车。
两人的薪资有基本工资以及绩效工资构成。
绩效部分取决于两位司机的出车时数、出车里程数。
4）人性化管理：
直白一点，如果在内陆的小型民营企业，很多公司开除一名员工不会提供补偿金。
但联想到深圳某人事主管事件，建议楼主还是人性化处理。
要么让老板出面让他走，要么说服老板给点补偿（给点补偿，从此不用付工资，赚的是老板），就这么愉快的决定吧。
总结：
定岗定编真的很重要，我们公司虽然没有出现这种情况，但是工作相互推诿，岗位设置过多，职责不清的情况还是有的。
但是还没有想过要辞退员工，主要是在这样的环境下，久而久之，员工自己会觉得工作缺乏积极性，而主动提出离职。
目前我也在考虑取消个别不必
要的岗位，将工和饱和度重新评估，合并岗位，提高待遇，加强培训机制，对员工的职业规划重新定位，提升员工的归属感。
如何对工作饱和度进行评价
如何对工作饱和度进行评价？Part1 缘起在宏观经济不景气，GDP增长减缓、人口红利逐渐消失后，企业减员增效日益提上日程，基于面向客户（内外部客户）的流程优化，夯实企业基础管理工作，定岗定编工作又被重新提起。
关于定岗定编的方法有很多，例如：劳动效率定编法，业务人效分析法，标杆企业对标法，预算控制法，业务分析法，业务流程分析法，德尔菲法等，这些都是基于业务逻辑出发进行的定岗定编方法，通常用于新企业定岗定编。
如果要对现有人员定岗定编，就需要找到一把标尺或标准，在不增员或减员的情况下实现企业效益效率的提升。
就像拧毛巾一样，把多余的水分拧出来，就不能全部照搬上面的方法来开展工作。
基于人员现有情况，根据人/岗位/时间分布，进行工作分析和测量，实现工作再分配，提升人效。
Part2 岗位饱和度测评表度量岗位的合理性和工作饱和度最常用的工具是岗位工作量测评表，也是定岗定编的重要依据。
当然也有一个前提就是工作分析，输出的职位说明书是测量的前提。
目前我们企业使用的测评表如下：Part3 工作饱和度判定参考因素1、工作流程分析：通常采用的方法就是工作流程分析法，在流程中扮演不同角色，每个角色所做的动作是不一样的，根据动作多少来进行饱和度分析。
2、时间分析法：基于人岗匹配，能岗匹配的前提，人的能力有差异、工作量也有差异，附着于每个人身上不变的就是时间。
基于工作流程分析的基础上进行时间研究和分析来归集岗位工作时间。
3、工作时间：回顾每个人一段时间的工作，一般都由5部分活动组成：执行具体工作活动（干活），执行具体工作的准备活动（准备热身），无关的额外的活动（协助、人际、发呆思考人生），保持身体健康的活动（病假、事假），身体恢复活动（喝水上厕所等）。
所以每个人的平均每天工作时间都不足8小时，按照2/8定律来计算，大约6.5小时-7小时之间，这是每个人每天的平均工作时间。
4、工作结构：每个人工作都会由常规工作、阶段性工作和临时工作组成。
工作饱和度自评范文
工作饱和度自评范文一、整体概述。
领导/同事们，咱来唠唠我这工作饱和度的情况哈。
总的来说呢，我感觉自己就像个旋转不停的小陀螺，大部分时间都被工作塞得满满当当的，但偶尔也能偷个小懒，喘口气儿。
二、工作量方面。
1. 任务数量。
每天一到公司，就像打开了任务宝盒一样，各种活儿一股脑儿地冒出来。
从常规的[具体常规工作1]、[具体常规工作2]，到那些临时冒出来的紧急任务，比如前几天突然接到的[紧急任务例子]，那数量可真不少。
感觉自己就像个超级马里奥，一路跳着踩任务蘑菇。
不过呢，这任务数量虽然多，但我还都能给它们排个队，按照轻重缓急来处理。
像[重要紧急任务]肯定是优先冲上去解决，那些不太着急的就先放在后面的小篮子里，等有空了再一个个消灭。
2. 工作时长。
正常的上班时间那是肯定不够用的，经常得加班加点。
有时候为了赶一个项目的截止日期，就像和时间赛跑一样，恨不得一天有48个小时。
我记得上次[项目名称]的时候，连续一周每天都多干两三个小时，感觉自己都快和办公室的桌椅融为一体了。
但也不是每天都这么惨兮兮啦，偶尔工作量少一点的时候，也能准点下班，回家还能赶上晚饭的热乎劲儿，那时候就觉得生活还是挺美好的。
三、工作强度。
1. 工作难度。
有些工作啊，就像一道道难解的数学题。
比如说[高难度工作内容]，这个得绞尽脑汁，查好多资料，还得向其他同事请教才能搞定。
就像在黑暗中摸索着找出口一样，不过一旦解决了，那成就感也是满满的，就像找到了隐藏的宝藏。
还有一些相对简单的重复性工作，虽然难度不大，但是做多了也容易让人发懵，就像一直做同一种形状的拼图块，时间长了眼睛都花了。
不过好在这些简单工作可以穿插在那些难事儿中间做，就当是休息大脑了。
2. 工作节奏。
工作节奏就像坐过山车，有时候特别紧张刺激。
比如说在项目的关键节点，那各种任务就像潮水一样涌过来，这个刚处理完，下一个就紧接着到了，得马不停蹄地切换思路和工作模式。
但是也有比较平稳的时候，就像在平静的湖面上划船，可以有条不紊地做着手头的事儿。
工作饱和度等级
工作饱和度等级一、引言工作饱和度是指一个人在工作中所感受到的压力和满意程度。
在现代社会中，工作饱和度成为了影响个人工作质量和生活幸福感的重要因素之一。
本文将从不同的角度探讨工作饱和度的等级，并分析不同等级对个人和组织的影响。
二、低工作饱和度等级低工作饱和度等级意味着个体在工作中感受到的压力较小，工作满意度较高。
这种情况下，个体对工作的投入和积极性较高，能够更好地实现工作目标。
然而，低工作饱和度等级也可能导致个体的工作动力不足，缺乏挑战性和成长空间，从而影响个人的职业发展。
三、中等工作饱和度等级中等工作饱和度等级意味着个体在工作中感受到适度的压力和满意度。
这种情况下，个体能够保持一定的工作效率和动力，同时也能够应对工作中的挑战和压力。
适度的工作饱和度等级对个体的职业发展和生活幸福感都有积极的影响。
然而，如果中等工作饱和度持续时间过长或压力过大，个体可能会出现疲劳和倦怠的现象，需要及时调整和恢复。
四、高工作饱和度等级高工作饱和度等级意味着个体在工作中感受到较大的压力和满意度。
这种情况下，个体可能会面临较大的工作压力和挑战，需要付出更多的努力和时间来完成工作任务。
高工作饱和度等级可能对个体的身心健康产生负面影响，如焦虑、抑郁等。
因此，对于处于高工作饱和度等级的个体来说，适当的工作调整和压力释放非常重要。
五、工作饱和度等级对个人的影响工作饱和度等级直接影响个体的工作动力、工作效率和职业发展。
低工作饱和度等级可能导致个体的工作表现不佳，缺乏成就感和发展空间；中等工作饱和度等级可以促进个体的工作积极性和职业发展；高工作饱和度等级可能对个体的身心健康产生负面影响。
六、工作饱和度等级对组织的影响工作饱和度等级也对组织的绩效和员工满意度产生影响。
低工作饱和度等级可能导致员工的离职率较高，影响组织的稳定性和业务发展；中等工作饱和度等级可以提高员工的工作效率和绩效；高工作饱和度等级可能导致员工的压力过大，影响员工的工作质量和创造力。
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工作饱和度分析为能清楚阐明论点。
先举两个例子。
大家一定都听说过“龟兔赛跑”的故事，故事里乌龟是正面人物，而兔子作为反面人物受人讥讽，其中的寓意教育人们做事要像乌龟一样有坚忍不拔的精神。
如果换个角度分析这个故事。
则会有不同的结论。
兔子在整个赛跑过程中做了两件事，那就是赛跑和睡觉；乌龟则仅做了一件事，就是不停地赛跑。
如果我们试把时间延长（即看看它们在赛后又做了什么），可以想象乌龟由于比赛的疲劳，而跑回家呼呼大睡了；兔子呢？由于比赛中同时也保养了精神，赛后可以做其它更多自己想做的事。
由此，不难得出整个过程兔子的效率更高。
另外，乌龟并不擅长跑步，却安排它去参加这场比赛，其效率必然极低，把这种现象映射到企业管理中去，也颇发人深思。
试看一个说明工作效率与工作饱和相矛盾的例子：某工厂的一位计算机技术人员，现场发生了微机故障，从他的办公室到达故障点的方式有两种选择，其一是步行，需要l0分钟；其二是骑自行车，只需2分钟。
我们设步行到现场的为甲，骑车到现场的为乙，最后统计：两人去处理同样的一个工作，甲用了30分钟，而乙只用了l5分钟，（这里是假设两人故障的修复时间相同，但事实上甲这类人在故障修复中要花更多的时间）。
乙在剩下的l5分钟又可以做其它更多的事情，单从这点出发，甲与乙在工作成效上就不仅是1：2的差距了，而是1：N（即甲做一件事的时间，乙做了N件事）的差距。
但在现实中，甲往往成了“工作量饱满、劳动模范”的象征；而乙却常常恰好相反，这是管理人员认识上的一大误区，长此下去必然带来管理上的一系列问题。
工作效率由员工的自身因素决定，但如何激励员工提高工作效率，目前仍是管理上的问题。
首先是工作分配的合理化，它直接影响工作的效率，让乌龟去赛跑，显然是不合理，所以对工作的合理分配是提高效率的首要条件，这与管理人员的工作密不可分，要求管理人员不仅清楚了解管辖范围内的工作内容，而且要对被管理人的基本情况有清楚的认识。
工作分配合理后，那如何主动去提高每个员工的工作效率呢？竞争是个好方法，奖惩也是个好方法，另一种就是让员工自身有好的素质，拥有正确的人生观及世界观，提高效率便成为很自然的事。
前两种方法是被动的，也是目前企业管理中普遍采用的方法，而第三种方法突出了“人自身的因素，希望通过发挥主观能动性来提高工作效率。
因为当一个人具有一定知识水平（包括综合知识和技能知识），拥有正确的人生观及世界观，那么我们说，从主观上他会自觉主动地提高效率，从效率中求饱和，再从饱和中追求效率。
这样看来采用这种方法，不仅仅能提高效率，而且同时无形中也解决了效率与饱和间的矛盾。
由此可见，通过主观能动性来提高效率，关键就是如何提高员工的综合素质问题，这个素质并非仅仅指的员工的技术知识水平，更重要的还包含道德修养、情操和理想等一些深层次东西。
目前企业对员工的素质教育，仅仅是偏重于技能知识的教育，认为员工只要有好的技术和熟练的操作，便有了效率，这是远远不够的。
因此，素质的提高在于两方面：①个人专业技能及社会知识要丰富，这是效率的基本前提；②同时应丰富其它的各类知识，如自然知识及人文知识等等。
企业管理中在对提高员工素质方面应该投人更多，这样可以更快的从被动地提高工作效率转变为主动地提高工作效率。
以上谈了工作效率问题。
现在再来看看工作量问题。
评价一个人工作饱和度高不高（注意这里是针对同一个工作），答案就只有两种：低效率饱和度高；高效率饱和度低。
可见效率与饱和度存在着矛盾。
而“工作饱和”的含义应该是指员工的有效工作时间与规定的劳动时间相等或近似相等，这里的工作时问是指有效的工作时间，强调“有效”二字，“有效”就包含效率和成效的意思。
这又体现了效率与饱和度有统一的一面。
而在现实的管理工作中，管理人员常常忽略“有效”的重要性，虽然这种“忽略”往往并不是有意的，自然也就无法正确评价如何才算是工作饱和，于是便出现了“整天忙个不停的员工就一定是个好员工”的谬论。
所以如何科学地去看待工作饱和度其实也是管理上的问题，它要求管理人员自身具有好的素质及高的效率，这样才谈得上被管理的人有好的素质及高的效率。
效率与工作饱和度两者有统一的一面，又有对立的一面。
统一面是指它们都能反映工作的成效；对立面是指它们又互相制约，存在着矛盾关系。
解决这种对立统一的关系可概括为一句话：从效率中求饱和，从饱和中求效率，即正确的判断工作饱和度应从效率人手，在饱和状态下再去探索如何提高效率，两者交替前进．使企业管理不断完善、进步，更加高效快速的推动生产力、人类社会的发展。
调查背景：随着企业业务规模的扩大，员工人数相应增加本应是正常现象。
但由于各部门工作职责描述带有人为可操作性，导致部门组织结构设置不合理。
各岗位职位说明书看似工作饱和，可实际情况并非如此。
本应一人可完成的工作，偏偏设置成两个岗位，无形中又让企业承担了本可节约下来的人力成本。
老总要求我对总公司各部门各岗位的工作量是否饱和、工作流程是否能再优化、工作效率如何进行调研。
要求采集相关数据，以了解目前人员增加是否合理。
附件是我公司的相关材料说明及大概的工作思路，但因这项工作工程比较大，涉及比较广；需要各处室配合；可能给被调查部门造成工作压力，各处室有可能配合度不高；做得不好，可能造成压力而且只是走形式；目前没有杠杆进行参照等情况，所以目前比较难操作。
专家能否给点建议：人力资源部如何对企业员工工作饱和度进行调查？咨询一：我还是认为最好不要一开始就把摊子搞太大，先从重点岗位入手，会事半功倍。
做好工作分析是人力资源工作的基础工作，必须给予足够的重视。
小企业更是应从小抓起！我目前觉得需要了解现况，如各层人员比较制度的标准/各分部人员比例是否达到标准，再计算成本总公司全部人员的比例标准，以作对比各处室规划及定岗定编标准及近期每月人员比例，处室人员目前编制与标准的差异，地区人均效能和公司的人均效能……，从而依据以上数量比较分析出初步数据，确定初步的可能岗位超编现象，从而再进一步采集数据，确定需进行观察的岗位。
咨询二：用各种可行，并有确凿历史数据的方法选择重点岗位为突破点。
例如：1、工作流程中的关键环节岗位；2、通过各公司同岗位比较，人均生产率差异最大的岗位；3、通过各公司同岗位比较，绩效差异最大的岗位；我目前初步的想法是我要选择重点岗位，以重点岗位为突破点，因为总公司岗位很多人数也有300多人，绝对没有办法一个个的去审，所以想从历史的数据中查看，分析是否可能存在问题，然后才能选择重点岗位。
而这重点岗位的选择还要经初选和再选等选择好后再准备以下步骤的操作细节：1、审核公司岗位说明书是否齐全；2、齐全的话再了解是否依岗位说明书招聘人员，即现有人员的岗位职责与说明书是否匹配；如若不匹配那说明书就是摆设；3、在发现基本匹配后，我想结合岗位说明书，把再选的调查岗位，请在岗人员及其直接上属分别写出这岗位实际人员的工作内容。
这涉及到问卷的设计，目前我还没想好，但是可能会分为专项工作/本职工作和突发工作。
也会结合部门每月的工作计划分解至此人工作内容，再结合工作总结，了解计划与实施的差异，这点估计可以看出工作条理性和岗位与现实的差异；4、什么日志法还是现场观察法等和3并行使用……。
而在确定需调查的岗位后，因岗位相同但职责不一定相同，所以人均生产率没有标杆参照，因此打算通过部门主管的绩效考评分数及评价选择相同岗位但绩效好/中/差三者进行跟踪，这一点主要是给工作效率高低的评估提供依据。
如果说是调查各岗位的工作量是否饱和，恐怕没什么人不抵触，应该考虑换种名目。
我觉得应该以工作分析的名义进行。
这样就是企业的流程改造了，变革太大，会引起人事变动的，所以开始应该由重点岗位分析入手。
建议：1、以流程再造为主线，分业务种类进行流程整合，同时也对各岗位有所了解；2、以部门职能、职位描述进行修改为辅线，对现状进行详细文字描述；3、人力资源部要对以上两条线进行整合，提出职位整合建议，并与部门经理、总监一起研讨，明确各职位整合情况。
这是个系统工程，全部的环节是包括人力资源规划的审计。
因此要分段进行。
现在要做好第一步是对现在情况的调查，我的想法也只是限制在这环节里，等这些全部OK，才对各部门人力资源规划进行审计，所以是前路茫茫啊。
咨询三：我去年曾做过类似的工作，但是采取的方式是：1、到各单位时说明是核对岗位人员人数，编写岗位说明书。
集团公司对各二级单位在岗人数应准确掌握，大家也因明确各级岗位职责的目的，而不抵触，各二级单位易配合。
2、直接与各单位主管领导接触，由其提供相应的岗位、人数和职责草稿，然后借岗位说明书的编制到现场去与相关人员（主要是核心人员、组长、线长等）沟通。
借此机会也掌握岗位人员编制是否合理，工作人员素质能力等基本信息。
做此项工作本身就是件大工程，我前后用时半年，才完成。
为保证工作质量，其中反复几次到各岗位摸底。
若你仅需大致测定各岗位工作饱和度，可以先对所有岗位进行梳理和分类，筛选得出各类核心关键的岗位（标准对企业发展价值贡献大，必设的岗位）进行，（我公司最后筛选出100个岗位进行），然后有针对的开展后面的工作，当然到现场之前，你应准备完善，做好问题提纲或相应的表格，当天的工作情况，一定要当天整理好并录入，日清日毕，这样才能保证整体工作质量。
你形成的报告，我想应从分类岗位的整体平均人员匹配程度和工作饱和状况入手，同时也应列出代表性的岗位情况作为应证。
最终要将你的想法和改进意见提出。
个人认为，这已经超出了普通的工作范围了，依靠一个部门、几个人恐怕任务艰巨……这项工作范围大到足以当成一个项目来做了，应与咨询公司合作进行薪酬设计时机，再次对岗位进行了清理。
咨询四：根据提供的情况，列了个步骤：一、收集资料，工作准备充分1、HR方面需要提供的资料：总公司及各分公司的组织结构图、所有职位说明书、岗位编制、人力资源计划、实际在职人员及其岗位、储备人员及其岗位、绩效汇总等；2、财务方面需要提供：单位时间内（比如1年）总公司和各分公司的工资表、各分公司的销售报表等；3、行政方面需要提供关键流程图；4、设计工作量调查问卷。
二、发现问题，找出重点岗位1、各岗位职位说明书是否全面，规范；2、分析总公司及各分公司组织结构设计；3、总公司及各分公司所有岗位是否定岗定编；4、调查各岗位实际人数与规定编制是否相符；5、招聘计划是否合理；6、实际人员储备是否在人力资源计划范围之内；7、各分公司相同岗位横向比较人均生产率（不含储备人员）；8、关键流程中的关键岗位分析是否到位；9、以岗位来分析绩效走势；10、抽样，以问卷形式调查部分人员工作量；11、必要时可以用观察法抽查几个岗位，并做抽查记录。
三、原因分析，寻找问题根源（略）四、调查结果，采取行动措施（略）五、总结经验，扩大调查范围（略）咨询五：我也来随便说几句：一、该项目工作量大，要争取领导的支持和认可，其次是争取各部门管理者和员工的参与配合。