绩效考核PPT
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《KPI绩效考核》PPT课件
WHY HOW
分维绩效 单位利润 下一级KPI
KPI体系建立--FAST法(例)
客户服务
利润与增长
核心技术能力
外部顾客满意度 销售收入
新产品研发数量
响应及时性
成长性
测试能力
公
质量
利润
专利数量
司
战
略
目
信息系统集成性
质量
员工能力/素质
市场份额
标
流程管理能力 内部客户满意度
成本 交货
员工满意度 人才流动性来自华的KPI观点•关键绩效指标（KPI）应是基于流程的，是通过 对某一流程的输入端、输出端的关键参数进行 设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一 种目标式量化管理指标。 •关键绩效指标通过流程再落实到具体的部门、 岗位、角色。其提供的不仅是一种考核评估工 具，而且通过对流程的分析也比较容易指明改 进的方向所在。 •流程的层次性，也自然体现在KPI的层次性上
成本（C）
流程黑匣 Pi
PI+1
输出控制点 交货时间（T） 性能和质量（Q） 成本（C）
ＫＰＩ的三个基本纬度
服务于业务部门工作提升，服 务于各级决策
KPI是驾驶仓的仪表
KPI是监控仓的仪表
服务于质保、审计工作， KPI是流程监控的一个重要 工具
KPI指标设置的原则
SMART原则
– Specific：目标要清晰明确 – Measurable：目标要量化 – Attainable：具有挑战性、可达性 – Relevant：相关性，流程、组织、岗位相关 – Time--Table：目标要有时程
原则： 基于流程； 面向客户； 责任结果导向； 关键的少数； 部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。
《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
绩效考核ppt
❖ 公开的缺点 ▪ 考核偏差的负作用 ▪ 容易引起人与人矛盾
❖ 公开性：有限的公开 ▪ 上级与下级之间的公开 ▪ 最好与最坏的公开
5、 考核的系统性
❖ 人的行为场有五个相关因素，即工作要求、工作 能力、工作态度、工作绩效、工作环境
❖ 不考虑其他因素，只考虑绩效有失片面 ❖ 使绩效考核有诊断性，即了解绩效好坏的原因
目标考核的利弊分析
❖ 优点
▪ 公司的总目标有保证 ▪ 考核比较有说服力 ▪ 一旦目标定出，考核比较容易 ▪ 实行目标考核使管理的工作重心前移
❖ 缺点
▪ 短期行为 ▪ 只重结果，不重过程； ▪ 只管考核内目标，不管考核外目标 ▪ 数字游戏
打分法的优点
❖ 把定性的变成定量的 ❖ 可以比较性质不同的事情或人 ❖ 打分适用于所有工作 ❖ 没有办法就采用打分法
❖ 人员素质较高时 ❖ 不同维度的考核指标应不相同
6、 从上到下的原则
❖ 做法：先考核部门，再考核科室，最后考核个人 ❖ 部门不优，个人得优比例应小些或基准值给低些。
7、兑现
❖ 兑现是考核的目的之一 ❖ 兑现才能起到激励作用 ❖ 兑现大家就认真，可避免走形式 ❖ 兑现可使考核逐步完善
四、 绩效考核方法
❖ 目标考核法 ❖ 打分法 ❖ 排队法 ❖ 分布法 ❖ 鉴定法 ❖ 例外事件法 ❖ 综合评价法
❖ 考核太频繁 ❖ 考核不兑现 ❖ 考核的尺度很难把握 ❖ 还不如不考核
▪ 不考核没有激励作用 ▪ 考核做得不好有副作用
三 绩效考核的基本原则
❖ 公平性 ❖ 要有确定的标准 ❖ 标准应该是预先确定的 ❖ 公开性 ❖ 系统性 ❖ 从上到下 ❖ 兑现
4、 考核的公开性
❖ 公开的优点 ▪ 公开才能避免局限性 ▪ 公开才有激励作用
❖ 公开性：有限的公开 ▪ 上级与下级之间的公开 ▪ 最好与最坏的公开
5、 考核的系统性
❖ 人的行为场有五个相关因素，即工作要求、工作 能力、工作态度、工作绩效、工作环境
❖ 不考虑其他因素，只考虑绩效有失片面 ❖ 使绩效考核有诊断性，即了解绩效好坏的原因
目标考核的利弊分析
❖ 优点
▪ 公司的总目标有保证 ▪ 考核比较有说服力 ▪ 一旦目标定出，考核比较容易 ▪ 实行目标考核使管理的工作重心前移
❖ 缺点
▪ 短期行为 ▪ 只重结果，不重过程； ▪ 只管考核内目标，不管考核外目标 ▪ 数字游戏
打分法的优点
❖ 把定性的变成定量的 ❖ 可以比较性质不同的事情或人 ❖ 打分适用于所有工作 ❖ 没有办法就采用打分法
❖ 人员素质较高时 ❖ 不同维度的考核指标应不相同
6、 从上到下的原则
❖ 做法：先考核部门，再考核科室，最后考核个人 ❖ 部门不优，个人得优比例应小些或基准值给低些。
7、兑现
❖ 兑现是考核的目的之一 ❖ 兑现才能起到激励作用 ❖ 兑现大家就认真，可避免走形式 ❖ 兑现可使考核逐步完善
四、 绩效考核方法
❖ 目标考核法 ❖ 打分法 ❖ 排队法 ❖ 分布法 ❖ 鉴定法 ❖ 例外事件法 ❖ 综合评价法
❖ 考核太频繁 ❖ 考核不兑现 ❖ 考核的尺度很难把握 ❖ 还不如不考核
▪ 不考核没有激励作用 ▪ 考核做得不好有副作用
三 绩效考核的基本原则
❖ 公平性 ❖ 要有确定的标准 ❖ 标准应该是预先确定的 ❖ 公开性 ❖ 系统性 ❖ 从上到下 ❖ 兑现
4、 考核的公开性
❖ 公开的优点 ▪ 公开才能避免局限性 ▪ 公开才有激励作用
绩效评估(PPT84页).pptx
指令
上个月提高机器利用率20%
监督原材料 保证原材料供应充 上个月使原材料库存成本上升了
采购和库存 足下，使原材料库 15%，A和B部件定购富余了20%；
控制 存成本最小
而C部件定购却短缺了30%
监督机器的 维修保养
不出现因机器故障 而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护 和保养系统；由于及时发现机器 故障而阻止了机器的损坏
• 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应 采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升
发展
加薪、奖金
解雇（辞退）
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向 综合
二、绩效评估的主要方法
✓ 主观行为评价法——常规方法 ➢排序法——最好最差两边法 ➢两两比较法——“更好”的次数 ➢等级分配法 ——排序后比例分等级
并进行量化 ，分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。
• 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名
考评人
年第
季度
考评项目 项目定义
考评工作重点
等级划分 评价 分
意见
权数
评 分
与
评价
☆必要的知识、技能和体力 极优秀 10
知识 担当职务所 是否充分
优秀 9
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如， 在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最
后几个月才开始表现较好，以图造成评估 人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们 通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受 或照办而引起的迅速的心理反应。
绩效考核(课堂PPT)
29.05.2020
10
2）可供选择的考核主体（考核执行者）
考核执行者：直接领导
优点：（1）直接领导通常处于最佳位置来观察员工作业绩；
（2）提供了对员工引导和监督的手段，增强控制力， 促进部门和团队的工作；
（3）为制定和实施下属的培训与开发计划打下基础。
缺点：（1）视野的局限性导致对员工绩效了解的片面性；
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21
4.4 考核者常见误差及其应对策略
（《实务》4—06~10，5—03~07 时间： 53分）
1. 晕轮效应（光环效应） 2. 逻辑误差 3. 趋宽、趋严、趋中误差 4. 首因效应 5. 近因效应 6. 偏见误差（定势） 7. 外界压力 8. 板块效应 9. 类己效应 10.溢出误差
5.可行性与实 用性原则
公开：目的、政策、制度、活动 开放：建立参与、监督、申诉、改进机制 考核结果及时向被考核者反馈 以提升员工能力和绩效水平为出发点
按期进行 持之以恒 建立规则 形成制度 可靠性：信度（避免考核者测量误差） 正确性：效度（测量内容反映真实绩效）
可行性：充分考虑限制因素、目标效益、潜在问题 实用性：考核方案、方法的设计适用于对象的特点
•自我考核：最了解情况，能启发主动精神 避免夸大成绩，掩盖问题
•客户考核：可提高服务质量和客户满意度
29.05.2020
宜作为辅助考核方法
17
N.2 案例讨论：
《谁是绩效考核的主体？》（P95 4-46） 练习与讨论题：
（1）该公司的问题的根源在哪里？ （2）你有什么办法能帮助王老板解决困惑？
问题的根源：
14
考核执行者：外部人员
优点：
能够监控外勤人员的行动； 能够加强与顾客、供应商的联系，增加相互信任。
员工绩效考核(PPT 25页)
B、决策能力
Part B - average
1、能运用、分析搜集的资料，作出决定
工
2、拥有清晰及逻辑性的思维
作
3、拥有敏捷及冷静的头脑
能
4、能及时就眼前的局面进行分析，并作出决定
力
5、能为自己的决策，承担责任及后果
6、在作出决定前，必先衡量后果及研究其他可能性
40％
7、能面对及处理压力
C、组织管理
Part C - average
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全方位绩效考核实战
员工季度绩效责任书
目标业绩表：
姓名
部门
职位
考评时间 部门目标
（可从部门职能及目标责任书中获得）
上级主管
目标设定
1、 2、 3、 4、 5、 6、
主要行动
个人绩效责任书
衡量标准
比重
100 分
1、
1、
1、
2、
2、
2、
3、
3、
3、
4、
4、
4、
5、
5、
5、
6、
6、
6、
以前考核不足之处的改进目标
➢ 管理目的 为人力资源管理和决策提供信息 薪资管理决策 晋升决策 解雇决策
➢ 发展目的 通过绩效管理来确认如何对员工进一步开发，以使他们能够有效 完成工作
7
各级领导的绩效管理责任
任职条件
招聘录入
薪酬福利
人力资源 部门责任
需求规划
授权与分 配工作
行为表现 绩效结果
绩效考核
培训开发
人力部与 管理者的 共同责任
交流沟通
各级管理 者的责任
8
绩效管理的几种方法
、相对标准法 、绝对标准法 、全方位绩效评价法
绩效考核(PPT 29张)
微观组织 流程 细化的
业绩衡量指标 更微观的组织 流程 更细化的
如何设立绩效目标--KPI体系的建立
公 司 经 营 目 标
业 务 流 程
大 部 门 目 标
部 门 运 作 流 程
部 门 目 标
职 位 目 标
如何设立绩效目标--KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。
绩效管理的任务
• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具
•
• • • •
有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
人事考核
判断式
评价表 寻找错处 得-失（Win-Lose) Win） 结果 人力资源程序 威慑性
业绩衡量指标 更微观的组织 流程 更细化的
如何设立绩效目标--KPI体系的建立
公 司 经 营 目 标
业 务 流 程
大 部 门 目 标
部 门 运 作 流 程
部 门 目 标
职 位 目 标
如何设立绩效目标--KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。
绩效管理的任务
• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具
•
• • • •
有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
人事考核
判断式
评价表 寻找错处 得-失（Win-Lose) Win） 结果 人力资源程序 威慑性
《年终绩效考核》ppt课件
〔三〕区分度考核的内容 1.为评选先进 考:业绩〔挑出多抓耗子的猫.可用正态分布的方法.〕 2.为发放奖金 考:业绩〔挑出能抓耗子和多抓耗子的人〕
3.为调薪〔增加工资〕 考:业绩〔挑出能抓耗子和多抓耗子的人〕
4.绩效改善 考:才能和职业道德,找出影响业绩的才能和职业道 德因素.
5.为挑选人才〔晋升〕 考:先考业绩,从同一职务中选出业绩优秀者;再考能 力和职业道德,从中挑选出才能和职业道德更强的人.
二 行为的含义 行为是指人在一个岗位上,行使职责完成工作任务 过程中的表现,行为的结果反映为业绩,工作行为 受人的职业道德和才能影响.
举例:公司接待人员工作标准 〔1〕熟记公司内部人员的名字和各个部门职能,以便更
好的对来访者进展引导. 〔2〕熟记常来公司办事人员的名字以便再见面时能直 呼
其名. 〔3〕全面掌握公司的情况以便能为来访者提供全面信 息 〔4〕熟记需转接的 号码能为来访者迅速接通 . 〔5〕工作闲暇时帮助办公室其他工作人员工作.
负面影响:
不公平的绩效考核会带来员工的挫折感和 攻击性行为!
第三节 考核种类
解决:不同管理目的对考核 类型的不同要求.
一 胜任度考核 〔一〕 概念
按制定的工作标准,评价员工是否胜任他所从事的职务 的考核称为胜任度考核.
职务包含: 〔1〕职责 〔2〕一工作任务组〔从完成工作的情况,评价其是否
胜 任〕
2.勤〔开场考出勤,后来明确为职业道德〕 3.能〔知识,技能,才能,才华〕 4.绩〔绩的复杂性使对绩的认识有:业绩工作结果说,
工作效率说,工作过程说,行工作行为说〕
〔二〕考核内容的权重分配 权重是指每一考核内容在总体中的比例. 例如: 1.德占30% 2.能占20% 3.勤占10% 4.绩占40%
绩效考核的主要方法PPT课件
局限性
KPI可能过于关注短期目标而忽视长期发展；同时，KPI可能 无法涵盖员工的所有工作内容和技能，导致评估结果不够全 面；此外，KPI的实施需要耗费大量时间和资源，且可能存在 主观性和不公平性。
03 平衡计分卡（BSC）
BSC的定义与特点
定义
战略导向
平衡计分卡是一种以战略目标为核心，通 过四个维度（财务、客户、内部业务流程 、学习与成长）来衡量组织绩效的工具。
BSC的优势与局限性
实施难度较大
需要投入大量时间和资源，并要求组织具备一定的管理基础。
对外部因素不够敏感
主要关注内部流程和学习能力，可能忽视外部环境的变化。
文化匹配度要求高
平衡计分卡的实施需要组织文化的支持，否则难以发挥效果。
04 360度反馈法
360度反馈法的定义与特点
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方 法，它通过上级、下级、同事、客户等多 个角度来评估员工的工作表现。
强调从组织的战略目标出发，将战略转化 为具体的绩效指标。
平衡性
因果关系
注重财务指标与非财务指标、长期目标与 短期目标、内部绩效与外部绩效之间的平 衡。
通过四个维度之间的因果关系，将组织的 战略目标与具体行动计划联系起来。
BSC的制定与实施
制定阶段
明确组织的战略目标，设计四个维度的绩效指标，设定指标权重和目标值。
绩效考核的常见问题
01
02
03
考核标准不明确
考核标准不明确或过于主 观，可能导致考核结果不 公正或不准确。
考核过程不透明
考核过程不透明，员工不 了解考核标准和流程，可 能导致员工对考核结果产 生质疑。
缺乏有效沟通
缺乏与员工的有效沟通， 员工不了解自己的工作表 现和改进方向，可能导致 绩效改进效果不佳。
KPI可能过于关注短期目标而忽视长期发展；同时，KPI可能 无法涵盖员工的所有工作内容和技能，导致评估结果不够全 面；此外，KPI的实施需要耗费大量时间和资源，且可能存在 主观性和不公平性。
03 平衡计分卡（BSC）
BSC的定义与特点
定义
战略导向
平衡计分卡是一种以战略目标为核心，通 过四个维度（财务、客户、内部业务流程 、学习与成长）来衡量组织绩效的工具。
BSC的优势与局限性
实施难度较大
需要投入大量时间和资源，并要求组织具备一定的管理基础。
对外部因素不够敏感
主要关注内部流程和学习能力，可能忽视外部环境的变化。
文化匹配度要求高
平衡计分卡的实施需要组织文化的支持，否则难以发挥效果。
04 360度反馈法
360度反馈法的定义与特点
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方 法，它通过上级、下级、同事、客户等多 个角度来评估员工的工作表现。
强调从组织的战略目标出发，将战略转化 为具体的绩效指标。
平衡性
因果关系
注重财务指标与非财务指标、长期目标与 短期目标、内部绩效与外部绩效之间的平 衡。
通过四个维度之间的因果关系，将组织的 战略目标与具体行动计划联系起来。
BSC的制定与实施
制定阶段
明确组织的战略目标，设计四个维度的绩效指标，设定指标权重和目标值。
绩效考核的常见问题
01
02
03
考核标准不明确
考核标准不明确或过于主 观，可能导致考核结果不 公正或不准确。
考核过程不透明
考核过程不透明，员工不 了解考核标准和流程，可 能导致员工对考核结果产 生质疑。
缺乏有效沟通
缺乏与员工的有效沟通， 员工不了解自己的工作表 现和改进方向，可能导致 绩效改进效果不佳。
绩效考核ppt课件
18
考核的方法-1
被比较者1
被比较者2得分 被比较者2
张三
张三
李四 1
王五 1
赵六 0刘七 1Biblioteka 被比 较者2 得分3
李四
0
101 2
王五
00
01 1
赵六
1 11
14
刘七
0 000
0
考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序 为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 19
考核的方法-1
优点
准确度高
20 40 60 80 100 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50
10 20 30 40 50
10
20
30
40
50 25
考核的方法-3
优点
全面 突出重点
缺点
烦琐 依然是主观评分
26
考核的方法-4
行为观察量表
明确做好工作所需要的行为
有时，为评分目的可以取其相反的行为
人力资源管理
第六章 绩效考核 Performance Appraisal
1
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
2
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核的理论基础
3
绩效考核：困难重重
上的客观标准。“具体人”变成“抽象 人”，背离考核初衷。 “永远的先进” 先进成为特殊阶层
13
考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
考核的方法-1
被比较者1
被比较者2得分 被比较者2
张三
张三
李四 1
王五 1
赵六 0刘七 1Biblioteka 被比 较者2 得分3
李四
0
101 2
王五
00
01 1
赵六
1 11
14
刘七
0 000
0
考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序 为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 19
考核的方法-1
优点
准确度高
20 40 60 80 100 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50
10 20 30 40 50
10
20
30
40
50 25
考核的方法-3
优点
全面 突出重点
缺点
烦琐 依然是主观评分
26
考核的方法-4
行为观察量表
明确做好工作所需要的行为
有时，为评分目的可以取其相反的行为
人力资源管理
第六章 绩效考核 Performance Appraisal
1
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
2
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核的理论基础
3
绩效考核：困难重重
上的客观标准。“具体人”变成“抽象 人”，背离考核初衷。 “永远的先进” 先进成为特殊阶层
13
考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
绩效考核方案PPT课件
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详细描述
该绩效考核方案以服务质量和业务量为主要考核指标，同时，也注重客户满意度和业务流程的规范性。通过合理 的考核标准，激励柜员提高服务质量和业务水平。
案例三：某学校教师的绩效考核方案
总结词
以教学工作量和教学质量为考核重点， 注重教师专业发展和学生综合素质的提 高。
VS
详细描述
该绩效考核方案以教学工作量和教学质量 为主要考核指标，同时，也注重教师专业 发展和学生综合素质的提高。通过合理的 考核标准，激励教师不断提高教学水平和 专业素养。
根据岗位描述和职责要求，制 定具体的考核标准，确保考核 的公正性和客观性。
确定考核周期
根据公司的实际情况和员工的 工作性质，确定合理的考核周 期，如季度考核、年度考核等 。
培训考核人员
对参与考核的人员进行培训， 确保他们了解考核标准、流程
和操作方法。
考核过程中的注意事项
保证公平公正
在考核过程中，要确保公平公正，避 免主观因素和偏见对考核结果的影响。
考核结果不准确
总结词
准确的考核结果是绩效考核有效性的关键，不准确的考核结果会导致错误的决策和评价。
详细描述
为了确保考核结果的准确性，应采用多种考核方法和数据来源，避免单一来源的主观偏 见。此外，应对考核结果进行复核和分析，及时发现和纠正误差，确保考核结果的准确
性和可靠性。
06 绩效考核方案案例分享
考核指标设计
01
02
03
业绩指标
根据岗位和职责，制定具 体的业绩指标，如销售额、 生产量等。
行为指标
评估员工的工作态度、职 业素养、团队协作等方面 的表现。
相关主题
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正是由于缺乏有效的考核，这家公司无法对小白做出评价 并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。
2020/3/13
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正是由于缺乏有效的考核，这家公司无法对小白 做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名 优秀的员工。
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需要持续增长的绩效发 展企业，以便于应对越 来越残酷的市场竞争。
2020/3/13
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上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料， 上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒 绝了他的建议。
几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖 到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单，自己 的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。
2020/3/13
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一、绩 效
是指组织和其子系统（部门、流程、工作团 队和员工个人）的工作表现和业务成果。
2020/3/13
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绩效的主要因素
（
内 因
主 观 性
）
（
外 因
客 观 性
）
技能S 激励M 环境E 机会O
绩效P
P=F（SOME）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数
2020/3/13
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赛特购物中心的考核
赛特购物中心B2（该楼层主要经营家电、日用品等）， 过去考核员工是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜 台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据 综合考评的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩 单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖 金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。
去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但 是经理对此却是没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是小白总是 觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不诉员工干得好 坏，也从来没有人关注销售员的销售额。
他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛 和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩做出评 价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的 最佳销售员，想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。
鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！
2020/3/138 Nhomakorabea我们所处的环境
优胜劣汰、适者生存！ 市场不相信眼泪！不同情弱者！
2020/3/13
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白铭的跳槽
小白在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两 年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。但是，随着对业务逐渐熟练， 又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到笫三年年 底，他根据与同事们的接触，估计白己当属全公司销售员的冠军。不 过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小 白还不能肯定。
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目标管理
目标管理 绩效考核
美式管理
绩效考核
目标管理 员工指导
日式管理
员工指导
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目标管理 绩效考核
岗位责任制
目标管理 绩效考核 员工指导
业绩管理
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组织一切活动的 目的都是为了该组织 的绩效。
——彼得 德鲁克
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我们所处的环境
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再其次是拿出总奖金的5%作为领班奖，奖 励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考 核的工作。剩下的总奖金的35%才按过去的办 法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。不 难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员 工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。
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新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的 积极性，主动迎客热情服务。9、10月份销售额连 续增长20%。同时也引出了负效应：一些员工争抢 销售，在一定程度上影响了团结；如来了顾客， 两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了， 这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍 他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因 为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排 在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得 没面子，心理压力较大。
需要持续增长的绩效证 明和提升自己，让自己 过上高品质的生活。
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我们要时刻提醒自己：
谁是我们的客户？ 他们需要我们提供那些服务？ 他们的评估标准与期望是什么？ 目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗？ 哪些应算是附加价值？ 我们能否做得更好以满足客户的需要和期望？ 我们可以发展其他产品或服务吗？
红
Ⅲ，业绩不行， 还需要努力。
Ⅳ唉，太差了！ 你走吧
Ⅰ.晋升、加薪， 太好了，好好
干！
专
Ⅱ价值观没被 认同，不受欢
迎
2020/3/13
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三、绩效考核的目的
（一）从上整体来看，绩效考核的目的：
行政管理
2020/3/13
增加业绩
战略贯彻
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（二）从具体来看，绩效考核的目的：
有助于提高企业的生产率和竞争力 为员工的薪酬管理及职务调整提供依据 有助于员工更好地进行自我管理 为企业培训工作提供了方向
绩效考核
2020/3/13
1
学习目的：
了解绩效考核的作用、绩效考核过 程、绩效考核方法等方面知识点。
2020/3/13
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教学大纲
一、绩效
二、绩效考核
三、绩效考核的作用
四、绩效考核的原则
五、绩效考核的程序
六、绩效考核的常用方法
2020/3/13
3
提起业绩管理时，你脑海中是否闪现过这些词？
• 业绩管理； • 目标管理； • 员工指导； • 绩效考核； • 岗位责任制等。
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二、绩效考核
绩效考核是指企业的各级管理者通过某 种手段对其下属的工作情况进行定量与定性 评估的过程。
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通用电气（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分， “专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西， 主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果（如 下图）。
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1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具 体地说，就是首先把总奖金的40%提出来，作为销售奖金， 按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档…； 最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排 在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有 客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖 金，而是直落到底，拿收底奖金50元。其次再把总奖金 的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。
2020/3/13
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正是由于缺乏有效的考核，这家公司无法对小白 做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名 优秀的员工。
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需要持续增长的绩效发 展企业，以便于应对越 来越残酷的市场竞争。
2020/3/13
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上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料， 上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒 绝了他的建议。
几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖 到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单，自己 的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。
2020/3/13
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一、绩 效
是指组织和其子系统（部门、流程、工作团 队和员工个人）的工作表现和业务成果。
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绩效的主要因素
（
内 因
主 观 性
）
（
外 因
客 观 性
）
技能S 激励M 环境E 机会O
绩效P
P=F（SOME）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数
2020/3/13
2020/3/13
20
赛特购物中心的考核
赛特购物中心B2（该楼层主要经营家电、日用品等）， 过去考核员工是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜 台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据 综合考评的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩 单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖 金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。
去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但 是经理对此却是没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是小白总是 觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不诉员工干得好 坏，也从来没有人关注销售员的销售额。
他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛 和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩做出评 价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的 最佳销售员，想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。
鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！
2020/3/138 Nhomakorabea我们所处的环境
优胜劣汰、适者生存！ 市场不相信眼泪！不同情弱者！
2020/3/13
9
白铭的跳槽
小白在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两 年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。但是，随着对业务逐渐熟练， 又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到笫三年年 底，他根据与同事们的接触，估计白己当属全公司销售员的冠军。不 过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小 白还不能肯定。
2020/3/13
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目标管理
目标管理 绩效考核
美式管理
绩效考核
目标管理 员工指导
日式管理
员工指导
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目标管理 绩效考核
岗位责任制
目标管理 绩效考核 员工指导
业绩管理
2020/3/13
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2020/3/13
组织一切活动的 目的都是为了该组织 的绩效。
——彼得 德鲁克
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我们所处的环境
2020/3/13
22
再其次是拿出总奖金的5%作为领班奖，奖 励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考 核的工作。剩下的总奖金的35%才按过去的办 法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。不 难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员 工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。
2020/3/13
23
新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的 积极性，主动迎客热情服务。9、10月份销售额连 续增长20%。同时也引出了负效应：一些员工争抢 销售，在一定程度上影响了团结；如来了顾客， 两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了， 这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍 他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因 为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排 在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得 没面子，心理压力较大。
需要持续增长的绩效证 明和提升自己，让自己 过上高品质的生活。
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我们要时刻提醒自己：
谁是我们的客户？ 他们需要我们提供那些服务？ 他们的评估标准与期望是什么？ 目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗？ 哪些应算是附加价值？ 我们能否做得更好以满足客户的需要和期望？ 我们可以发展其他产品或服务吗？
红
Ⅲ，业绩不行， 还需要努力。
Ⅳ唉，太差了！ 你走吧
Ⅰ.晋升、加薪， 太好了，好好
干！
专
Ⅱ价值观没被 认同，不受欢
迎
2020/3/13
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三、绩效考核的目的
（一）从上整体来看，绩效考核的目的：
行政管理
2020/3/13
增加业绩
战略贯彻
19
（二）从具体来看，绩效考核的目的：
有助于提高企业的生产率和竞争力 为员工的薪酬管理及职务调整提供依据 有助于员工更好地进行自我管理 为企业培训工作提供了方向
绩效考核
2020/3/13
1
学习目的：
了解绩效考核的作用、绩效考核过 程、绩效考核方法等方面知识点。
2020/3/13
2
教学大纲
一、绩效
二、绩效考核
三、绩效考核的作用
四、绩效考核的原则
五、绩效考核的程序
六、绩效考核的常用方法
2020/3/13
3
提起业绩管理时，你脑海中是否闪现过这些词？
• 业绩管理； • 目标管理； • 员工指导； • 绩效考核； • 岗位责任制等。
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二、绩效考核
绩效考核是指企业的各级管理者通过某 种手段对其下属的工作情况进行定量与定性 评估的过程。
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通用电气（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分， “专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西， 主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果（如 下图）。
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1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具 体地说，就是首先把总奖金的40%提出来，作为销售奖金， 按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档…； 最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排 在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有 客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖 金，而是直落到底，拿收底奖金50元。其次再把总奖金 的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。