(完整版)制造企业的数字化转型之路CON2378__CON2378_JIN.ppt
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零部件 供应商
最终客 户
国内营 销事业
部
底盘 事业部
推土机 事业部
欧亚陀 子公司
楚天 子公司
抚起 子公司
企业边界
道机 事业部
传动 事业部
渠道商 代理商
装备制 造行业 客户
。。。
零部件 供应商
产品配置、定制化管理 订单、库存生产 精益化生产 敏捷制造
原材料
供应链及制造成本精细化
供应商
数字化柔性企业集团
• 供应链创新>业务协同 • 多业态统一管控>管理协同
利益相关者的行为 方式和价值主张发 生了什么变化？
使用传统的应对方 式会带来哪些问题？
影响利益相关者体 验的领域有哪些？
从利益相关者的角 度看，未来的期望
是什么？
数字化转 型的目标
6
©2013 法定名稱及分所名稱
2
通过供应链电子商务协同客户、合作伙伴和子公司之间的业务关系
物资管理
集团内部子公司
集团子公司采购数据公开 供应商投标信息公开 上架商品信息公开 合同履行、付款情况公开 项目预算、成本控制 供应商资质、等级控制 计划/需求7 的汇总与上报 集权、授权、分权控制
子公司依据集采结果 签订合同、编制订单； 跟踪履行
策略与分析
针对主材、设备、周转料 具等战略性物资采购策略 针对部分主材、设备等关 键性物资的采购策略 针对主材、周转料具等规 模性物资的采购策略 针对办公、费用、低值等 物资的采购策略
13
©2013 法定名稱及分所名稱
3
建立精细、精益、协同、持续提升的生产管理体系
主机生产
热处理厂 金结厂
制齿厂 金加厂
原材料 零件库存
总装厂
MES集成/MSCM无线供应链/MOC
厂自制 成品库
线边库
设备管 直送/中间
理
工序库
精细、精益、协同、持续提升的生产管理体系更有效推进 制造数字化转型
PDCA管理循环
©2013 法定名稱及分所名稱
3
建立覆盖企业全业务流程的质量管理体系及数据平台，提供分析决策
分析决策
质量监督 基础数据
16
决策管理支 持
质量分析
预防和纠正
质量信息收集
质量管理管控
供方质 量
生产质 量
出货质 量
售后质 量
业务规则
收集要素
收集计划
©2013 法定名稱及分所名稱
3
搭建企业制造成本的精细化管理和规范核算流程
10
©2013 法定名稱及分所名稱
3
建立符合集团管控特点的多业态（相关/非相关）战略和运营管控模式
集团公司管控
管控模式及手段
公司
公司管理层 业务职能管理 战略 财务 采购 生产 人事 … 管理 管理 管理 管理 管理 管理
管理目标
效益增长
提升质量
优化结构
精细化管理
管 控
业务板块
运营管控 战略管控 财务管控
GPS 系统
服务管理平台
三包服务管理 返修、索赔管理
Call Center
实施中的系统
ERP-二期 PDM-二期 营销协作平台-isOTO DMS管理系统（海外） 人力资源管理系统
规划中的系统
供应商关系管理-SRM
生产管控-MES 项目管理
BI-商E业T智L 能 其他w业a务rDeh管aota理us系e 统
从供应商、业务部门 和客户的角度来审视 主数据的重点 业务重点
集团愿景
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©2013 法定名稱及分所名稱
4
搭建信息系统整体集成框架
企业内部
代理商门户- MSS
企业门户
供应商门户 –iSupplier Portal
用户访问 SSO
集成
业务应用
Oracle 身份识别
工作流
XML 规范化
数据格式映射
XML 规范化
XML 规范化
企业服务总线
路由
服务交互
交互协议
适配器
XML 规范化
直位接小加时工成成本本。 金某结分人厂工某：工1种8.9单位小时 C成O本2电=分焊厂：工40种年工资总 3额15/T分：厂1工5 种年定额总工 镗时铣（专自机制：件8完工数量*定 焊额接工机时器）人：30
合计：101.9
细分时分的用定间工燃修机其合化类，厂单年额具力理务他计接分，分某位发总工动费料制：加厂根摊类成生工装力消造4工间据一制本总时4耗费成0接单定造额=836该0用本00制位的费/1分类2造设费用10厂制5费备用分0设造用工。摊备费
对物资存放库房进行区域划分，同时对物资存放容器进行规范，能够保证物流配送效率的提升。
车间 流水线堆料区
对配送零部件进行分类，按分类情况制定合理的配送频率；以准确保证物资配送时点与车间生产进程一致 加强标识管理，通过准确的标识管理，指定配送人员能够准确、及时将物资配送到生产现场相应工位；
15
制造企业的数字化转型之路
2013年7月
导言
后ERP时代，制造型企业信息系统面临诸多 难题：流程不够灵活，难以适应瞬息万变的 市场形势；系统分散，集成性差；数据众多、 缺乏有效分析手段·····
德勤创新型的Oracle解决方案将帮助企业实
现数字化转型
2
©2013 法定名稱及分所名稱
生产制造
3
©2013 法定名稱及分所名稱
通过互联网，将代理商、客户与集团企业的各分子公司、各部门集成在一个电子商务平 台上，打造整个集团层次的可控和透明化的营销模式，增加收入来源、提高客户满意度。
集团
集团
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©2013 法定名稱及分所名稱
2
对内：以供应链为纽带，完成资源动态优化配置，打造数字化柔性企 业集团
渠道商 代理商
装备制 造行业
客户
人
四
处理
计划
七
个
种
阶
工
段
检查
执行
具
环 法
全面
机
质量
管理
料
八个步骤
14
©2013 法定名稱及分所名稱
3
优化齐套性检查模式，提高物流配送效率
供应商直送
配送BOM
生产计划
供应商
待检区
车间
库房区
齐套性检查
物流公司
配送单据
齐套性检查优化方法
根据工单用料需求，自动做齐套性检查，确保库存现有量和在途采购量能够满足车间配送要求。 齐套性检查完成后生成物流配送单，根据物流配送单做车间配货
基于集团的战略和运营特点，数字化转型应如何考虑？
愿景：拥有核心技术，具有国际竞争力，可持续发展的工程机械制造商
使命：资源整合、多元化、国际化
多
元
发展战略：工程机械主机、关键零部件等战略产品
化
整合
集团管控
国
际
战略、投资、财务、人事、运营、内控、内审、法务、信息化……
化
差
异
整机
零部件
进出口贸易 并购企业
▪ 以企业价值引领业 务模式创新
▪ 以信息作为企业神 经中枢，重塑组织 协同
数字化 转型工
具
企业价值分析
5
数字化转型评估
实施路线图
©2013 法定名稱及分所名稱
1
关注集团公司的利益相关者
集团外部
证监会
国资委
客户
供应商
渠道商
集团内部
推土机 事业部
底盘事业部
欧亚陀 子公司
楚天子公司
抚起子公司
。。。
利益相关者期望
1）、产品物料清单
2）工艺路线 工序、定额工时
3）直接加工费率 、间接制造费用费率
4）材料计划 成本
5）产品标准成本
台车架
台车架(左)金 结
直接加工成本费率：
金结人工 费率：10/小时
CO2电焊 费率：20/小时
315T
费率：30/小时
镗铣专机 费率：50/小时
焊接机器人 费率：100/小时
….
侧板
定台额车总架工(左时)金（结自工制序：件年完工数 量10*定，金额结工方时盒）组对 金结人工 定额工时：0.89 HR
CO2电焊机 定额工时：2.00 HR
20，金结校形 315T
定额工时：0.20 HR
材料计划成本： 侧板： 500/个 长侧板： 800/个
金结人工 定额工时：0.50年HR底的供应商协
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©2013 法定名稱及分所名稱
2
对外：通过供应链商务环境协同客户、合作伙伴和子公司之间的业务 关系
通过互联网，将供应商与集团企业的各分子公司、各部门集成在一个电子商务平台上， 打造整个集团层次的可控和透明化的采购模式。提高采购效率，降低采购成本。
集团
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©2013 法定名稱及分所名稱
2
对外：通过供应链商务环境协同客户、合作伙伴和子公司之间的业务 关系（续.）
长侧板
间接制造费用费率：
(数量)
(数量,2)
(数量,2)
按设备类别测算设备的单位加 工成本。
工具工装 燃力动力 修理费 机物料消耗
制造费率：10/小时 制造费率：20/小时 制造费率：30/小时 制造费率：40/小时
某类设备资源单位小时成本=该
其他制造费用 制造费率：50/小时
类设备年折旧总额/该类设备年
• 灵敏的全面绩效 管理
• 多维度、多口径 的分析体系
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3
构建可视、可控、精益、协同的一体化供应链管理体系
供应链精益化战略
▪ 建立可视、可控的一体化的供应链管理体系，按项目/合同管理业务，涵盖了销售、设 计、计划、采购、生产、发货及售后服务等
集团/子公司及事业部
按项目/合同管理销售、设计、计划、采购、生产、发货及售后服务业务
新业务 增长点
… 俄罗斯
化
武汉
济宁
4
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德勤已经建立了成熟的模型来指导企业数字化转型的策略
1 股东
期望
1 雇员
期望
德勤数字化转型方法论
1
客户期望
业务模式 2
营销 产品 供应链 渠道 信息
服务
1 合作伙伴期望
战略协同
2业务 协同
3管理 协同
4 信息协同
数字化转型 三大要点
▪ 从满足利益相关者 期望出发
• 提高工作效率，促进 工作模式变革；
纵向财务管控
“统分并举”
太重集集团团公司财务
统一财务 管理架构
统一会 计科目 体系
全面预算 资金管理 合并报表 风险防范 决策支持 财务核算
统一财务 集中财务 统一核算 报告体系 管理体系 流程和规
则
统一凭 证管理
体系
统一权限 管控体系
目标
计划
规范
绩效
成子员集公团司
效益增长
提升质量
优化结构
精细化管理
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©2013 法定名稱及分所名稱
3
财务管控：纵向“统分并举”，横向“一体化”
财务集中化管控战略
▪ 实现具有集团特色”统分并举”的“一体化”财务集中管控平台
• 三条主线：全面绩效、 统分有度、贯穿使终；
• 明确母子公司授权， 实现有效监督
• 两条主线：过程控制， 自动化核算
MSS 数据库
EBS 数据库
数据访问层
PDM 数据库
呼叫中心 数据库
Others
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©2013 法定名稱及分所名稱
数据存储
4
构建统一、规范的主数据管理体系
▪德勤建议基于未来五到十年企业发展战略，以“一个中心”,“两个基本点”和“四个兼顾”为总 体策略，科学的规划集团未来的主数据管理体系
以业务为基本
业务板块
整机
零部 件
进出 口贸
易
新业 务
并购
财务管控
财务/资产 集团规划 监控/投资
管理 收购、兼
并
战略管控
运营管控
财务/资产 集团规划/SBU
战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理
财务/资产 集团规划/SBU战
略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D（研发） 现金管理 物流/采购 销售网络 生产管理 人事管理
30，金结梯形架组对
焊接机器人 金结人工
定定额额工工时时：：00.议3.400价HHR格R 作为第二
40，金结铣基准块 镗铣专机 定额工时：0.2年0 的HR采购件计划
（关键工序）
金结人工 定额工时：0.4成0本HR.
50 抛丸涂装 。。。。。。
台车架(左)金结： 3151.9
材料成本
2600
按分厂，按工种测算单
横向财务 业务一体化 “高效灵敏”
成本控制 会计核算
财 务 决策支持 预算控制
资金申请 财务报表
控制措施 自动记帐
业 采购管理 销售管理 务 储库运理存管管理 生配产送管管理理
太重集团特色
• 集中与多种业务 形态并存的管控 模式
• 快速发展的企业 规模
• 多元化的发展趋 势在必行
• 贯穿上下游的供 应链管控
消息
业务流程编排
BPEL
代理商管理平台
订单管理 合同管理 代理仓库管理 发运管理 回款管理 返利管理 销售预测
DMS
核心ERP
高级供应 链计划 销售订单 管理
仓库管理
物料清单
在制管理 固定资产
管理
采购管理 成本管理
质量管理
PIM
财务（应收、应付、总账）
XML 网 关
EDI 网关 EBS
其他业务系统 PDM管理系统 物流管理系统
集中报账 统一支付
以上架审批、计 划编制、预算来 控制采购需求
采购需求
采购谈判
实现集团集中采购， 管控物资、价格、份 额、供应商；
报账付款
合同履行
项目部、物管接收， 管理物资
集团外部合作伙伴
招投标过程电子商务化 合同、协议的洽谈 项目、财务、法律等会商 电子订单供应商协同 商品上架自助维系 合同、订单履行跟踪 项目验收申报、验收 支付的核对
。。。
成本控制
集团公司
效率提升
收入增加
利益相关者期望分析思路
两类利益Βιβλιοθήκη Baidu关者
• 集团外部的证监会、国资 委、客户和合作伙伴
• 集团内部的各子公司
两种主要关系链
• 集团内的零部件企业、整 机企业以及外部不同类型 的供应商和客户形成的供 应链关系
• 国资委－集团－子公司之 间的投资和战略管控关系
两个抓手举措
最终客 户
国内营 销事业
部
底盘 事业部
推土机 事业部
欧亚陀 子公司
楚天 子公司
抚起 子公司
企业边界
道机 事业部
传动 事业部
渠道商 代理商
装备制 造行业 客户
。。。
零部件 供应商
产品配置、定制化管理 订单、库存生产 精益化生产 敏捷制造
原材料
供应链及制造成本精细化
供应商
数字化柔性企业集团
• 供应链创新>业务协同 • 多业态统一管控>管理协同
利益相关者的行为 方式和价值主张发 生了什么变化？
使用传统的应对方 式会带来哪些问题？
影响利益相关者体 验的领域有哪些？
从利益相关者的角 度看，未来的期望
是什么？
数字化转 型的目标
6
©2013 法定名稱及分所名稱
2
通过供应链电子商务协同客户、合作伙伴和子公司之间的业务关系
物资管理
集团内部子公司
集团子公司采购数据公开 供应商投标信息公开 上架商品信息公开 合同履行、付款情况公开 项目预算、成本控制 供应商资质、等级控制 计划/需求7 的汇总与上报 集权、授权、分权控制
子公司依据集采结果 签订合同、编制订单； 跟踪履行
策略与分析
针对主材、设备、周转料 具等战略性物资采购策略 针对部分主材、设备等关 键性物资的采购策略 针对主材、周转料具等规 模性物资的采购策略 针对办公、费用、低值等 物资的采购策略
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©2013 法定名稱及分所名稱
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建立精细、精益、协同、持续提升的生产管理体系
主机生产
热处理厂 金结厂
制齿厂 金加厂
原材料 零件库存
总装厂
MES集成/MSCM无线供应链/MOC
厂自制 成品库
线边库
设备管 直送/中间
理
工序库
精细、精益、协同、持续提升的生产管理体系更有效推进 制造数字化转型
PDCA管理循环
©2013 法定名稱及分所名稱
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建立覆盖企业全业务流程的质量管理体系及数据平台，提供分析决策
分析决策
质量监督 基础数据
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决策管理支 持
质量分析
预防和纠正
质量信息收集
质量管理管控
供方质 量
生产质 量
出货质 量
售后质 量
业务规则
收集要素
收集计划
©2013 法定名稱及分所名稱
3
搭建企业制造成本的精细化管理和规范核算流程
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©2013 法定名稱及分所名稱
3
建立符合集团管控特点的多业态（相关/非相关）战略和运营管控模式
集团公司管控
管控模式及手段
公司
公司管理层 业务职能管理 战略 财务 采购 生产 人事 … 管理 管理 管理 管理 管理 管理
管理目标
效益增长
提升质量
优化结构
精细化管理
管 控
业务板块
运营管控 战略管控 财务管控
GPS 系统
服务管理平台
三包服务管理 返修、索赔管理
Call Center
实施中的系统
ERP-二期 PDM-二期 营销协作平台-isOTO DMS管理系统（海外） 人力资源管理系统
规划中的系统
供应商关系管理-SRM
生产管控-MES 项目管理
BI-商E业T智L 能 其他w业a务rDeh管aota理us系e 统
从供应商、业务部门 和客户的角度来审视 主数据的重点 业务重点
集团愿景
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©2013 法定名稱及分所名稱
4
搭建信息系统整体集成框架
企业内部
代理商门户- MSS
企业门户
供应商门户 –iSupplier Portal
用户访问 SSO
集成
业务应用
Oracle 身份识别
工作流
XML 规范化
数据格式映射
XML 规范化
XML 规范化
企业服务总线
路由
服务交互
交互协议
适配器
XML 规范化
直位接小加时工成成本本。 金某结分人厂工某：工1种8.9单位小时 C成O本2电=分焊厂：工40种年工资总 3额15/T分：厂1工5 种年定额总工 镗时铣（专自机制：件8完工数量*定 焊额接工机时器）人：30
合计：101.9
细分时分的用定间工燃修机其合化类，厂单年额具力理务他计接分，分某位发总工动费料制：加厂根摊类成生工装力消造4工间据一制本总时4耗费成0接单定造额=836该0用本00制位的费/1分类2造设费用10厂制5费备用分0设造用工。摊备费
对物资存放库房进行区域划分，同时对物资存放容器进行规范，能够保证物流配送效率的提升。
车间 流水线堆料区
对配送零部件进行分类，按分类情况制定合理的配送频率；以准确保证物资配送时点与车间生产进程一致 加强标识管理，通过准确的标识管理，指定配送人员能够准确、及时将物资配送到生产现场相应工位；
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制造企业的数字化转型之路
2013年7月
导言
后ERP时代，制造型企业信息系统面临诸多 难题：流程不够灵活，难以适应瞬息万变的 市场形势；系统分散，集成性差；数据众多、 缺乏有效分析手段·····
德勤创新型的Oracle解决方案将帮助企业实
现数字化转型
2
©2013 法定名稱及分所名稱
生产制造
3
©2013 法定名稱及分所名稱
通过互联网，将代理商、客户与集团企业的各分子公司、各部门集成在一个电子商务平 台上，打造整个集团层次的可控和透明化的营销模式，增加收入来源、提高客户满意度。
集团
集团
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对内：以供应链为纽带，完成资源动态优化配置，打造数字化柔性企 业集团
渠道商 代理商
装备制 造行业
客户
人
四
处理
计划
七
个
种
阶
工
段
检查
执行
具
环 法
全面
机
质量
管理
料
八个步骤
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©2013 法定名稱及分所名稱
3
优化齐套性检查模式，提高物流配送效率
供应商直送
配送BOM
生产计划
供应商
待检区
车间
库房区
齐套性检查
物流公司
配送单据
齐套性检查优化方法
根据工单用料需求，自动做齐套性检查，确保库存现有量和在途采购量能够满足车间配送要求。 齐套性检查完成后生成物流配送单，根据物流配送单做车间配货
基于集团的战略和运营特点，数字化转型应如何考虑？
愿景：拥有核心技术，具有国际竞争力，可持续发展的工程机械制造商
使命：资源整合、多元化、国际化
多
元
发展战略：工程机械主机、关键零部件等战略产品
化
整合
集团管控
国
际
战略、投资、财务、人事、运营、内控、内审、法务、信息化……
化
差
异
整机
零部件
进出口贸易 并购企业
▪ 以企业价值引领业 务模式创新
▪ 以信息作为企业神 经中枢，重塑组织 协同
数字化 转型工
具
企业价值分析
5
数字化转型评估
实施路线图
©2013 法定名稱及分所名稱
1
关注集团公司的利益相关者
集团外部
证监会
国资委
客户
供应商
渠道商
集团内部
推土机 事业部
底盘事业部
欧亚陀 子公司
楚天子公司
抚起子公司
。。。
利益相关者期望
1）、产品物料清单
2）工艺路线 工序、定额工时
3）直接加工费率 、间接制造费用费率
4）材料计划 成本
5）产品标准成本
台车架
台车架(左)金 结
直接加工成本费率：
金结人工 费率：10/小时
CO2电焊 费率：20/小时
315T
费率：30/小时
镗铣专机 费率：50/小时
焊接机器人 费率：100/小时
….
侧板
定台额车总架工(左时)金（结自工制序：件年完工数 量10*定，金额结工方时盒）组对 金结人工 定额工时：0.89 HR
CO2电焊机 定额工时：2.00 HR
20，金结校形 315T
定额工时：0.20 HR
材料计划成本： 侧板： 500/个 长侧板： 800/个
金结人工 定额工时：0.50年HR底的供应商协
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2
对外：通过供应链商务环境协同客户、合作伙伴和子公司之间的业务 关系
通过互联网，将供应商与集团企业的各分子公司、各部门集成在一个电子商务平台上， 打造整个集团层次的可控和透明化的采购模式。提高采购效率，降低采购成本。
集团
8
©2013 法定名稱及分所名稱
2
对外：通过供应链商务环境协同客户、合作伙伴和子公司之间的业务 关系（续.）
长侧板
间接制造费用费率：
(数量)
(数量,2)
(数量,2)
按设备类别测算设备的单位加 工成本。
工具工装 燃力动力 修理费 机物料消耗
制造费率：10/小时 制造费率：20/小时 制造费率：30/小时 制造费率：40/小时
某类设备资源单位小时成本=该
其他制造费用 制造费率：50/小时
类设备年折旧总额/该类设备年
• 灵敏的全面绩效 管理
• 多维度、多口径 的分析体系
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3
构建可视、可控、精益、协同的一体化供应链管理体系
供应链精益化战略
▪ 建立可视、可控的一体化的供应链管理体系，按项目/合同管理业务，涵盖了销售、设 计、计划、采购、生产、发货及售后服务等
集团/子公司及事业部
按项目/合同管理销售、设计、计划、采购、生产、发货及售后服务业务
新业务 增长点
… 俄罗斯
化
武汉
济宁
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©2013 法定名稱及分所名稱
德勤已经建立了成熟的模型来指导企业数字化转型的策略
1 股东
期望
1 雇员
期望
德勤数字化转型方法论
1
客户期望
业务模式 2
营销 产品 供应链 渠道 信息
服务
1 合作伙伴期望
战略协同
2业务 协同
3管理 协同
4 信息协同
数字化转型 三大要点
▪ 从满足利益相关者 期望出发
• 提高工作效率，促进 工作模式变革；
纵向财务管控
“统分并举”
太重集集团团公司财务
统一财务 管理架构
统一会 计科目 体系
全面预算 资金管理 合并报表 风险防范 决策支持 财务核算
统一财务 集中财务 统一核算 报告体系 管理体系 流程和规
则
统一凭 证管理
体系
统一权限 管控体系
目标
计划
规范
绩效
成子员集公团司
效益增长
提升质量
优化结构
精细化管理
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3
财务管控：纵向“统分并举”，横向“一体化”
财务集中化管控战略
▪ 实现具有集团特色”统分并举”的“一体化”财务集中管控平台
• 三条主线：全面绩效、 统分有度、贯穿使终；
• 明确母子公司授权， 实现有效监督
• 两条主线：过程控制， 自动化核算
MSS 数据库
EBS 数据库
数据访问层
PDM 数据库
呼叫中心 数据库
Others
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数据存储
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构建统一、规范的主数据管理体系
▪德勤建议基于未来五到十年企业发展战略，以“一个中心”,“两个基本点”和“四个兼顾”为总 体策略，科学的规划集团未来的主数据管理体系
以业务为基本
业务板块
整机
零部 件
进出 口贸
易
新业 务
并购
财务管控
财务/资产 集团规划 监控/投资
管理 收购、兼
并
战略管控
运营管控
财务/资产 集团规划/SBU
战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理
财务/资产 集团规划/SBU战
略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D（研发） 现金管理 物流/采购 销售网络 生产管理 人事管理
30，金结梯形架组对
焊接机器人 金结人工
定定额额工工时时：：00.议3.400价HHR格R 作为第二
40，金结铣基准块 镗铣专机 定额工时：0.2年0 的HR采购件计划
（关键工序）
金结人工 定额工时：0.4成0本HR.
50 抛丸涂装 。。。。。。
台车架(左)金结： 3151.9
材料成本
2600
按分厂，按工种测算单
横向财务 业务一体化 “高效灵敏”
成本控制 会计核算
财 务 决策支持 预算控制
资金申请 财务报表
控制措施 自动记帐
业 采购管理 销售管理 务 储库运理存管管理 生配产送管管理理
太重集团特色
• 集中与多种业务 形态并存的管控 模式
• 快速发展的企业 规模
• 多元化的发展趋 势在必行
• 贯穿上下游的供 应链管控
消息
业务流程编排
BPEL
代理商管理平台
订单管理 合同管理 代理仓库管理 发运管理 回款管理 返利管理 销售预测
DMS
核心ERP
高级供应 链计划 销售订单 管理
仓库管理
物料清单
在制管理 固定资产
管理
采购管理 成本管理
质量管理
PIM
财务（应收、应付、总账）
XML 网 关
EDI 网关 EBS
其他业务系统 PDM管理系统 物流管理系统
集中报账 统一支付
以上架审批、计 划编制、预算来 控制采购需求
采购需求
采购谈判
实现集团集中采购， 管控物资、价格、份 额、供应商；
报账付款
合同履行
项目部、物管接收， 管理物资
集团外部合作伙伴
招投标过程电子商务化 合同、协议的洽谈 项目、财务、法律等会商 电子订单供应商协同 商品上架自助维系 合同、订单履行跟踪 项目验收申报、验收 支付的核对
。。。
成本控制
集团公司
效率提升
收入增加
利益相关者期望分析思路
两类利益Βιβλιοθήκη Baidu关者
• 集团外部的证监会、国资 委、客户和合作伙伴
• 集团内部的各子公司
两种主要关系链
• 集团内的零部件企业、整 机企业以及外部不同类型 的供应商和客户形成的供 应链关系
• 国资委－集团－子公司之 间的投资和战略管控关系
两个抓手举措