软件产品项目生命周期管理

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软件产品/项目生命周期管理

软件产品/项目生命周期管理

汪明

江苏省软件产品检测中心

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软件产品/项目生命周期管理

1、软件产品/项目生命周期管理

江苏省软件产品检测中心为通过ISO/IEC 17025实验室认证(编号:CNAS L4338)的专业测试机构，将依据国家对软件产品质量标准的要求，进行软件测试。软件产品

是指向用户提供的计算机软件、信息系统或设备中嵌入的软件或在提供计算机信息系统集成、应用服务等技术服务时提供的计算机软件。项目

项目是指在一定的约束条件下(主要是限定时间、限定资源)，具有明确目标的一次性任务。

项目是一件事情、一项独一无二的任务，也可以理解为是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。

项目侧重于过程，它是一个动态的概念，例如我们可以将软件的研发过程视为项目，但不可以把软件本身称为项目。那么到底什么活动可以称为项目呢,开发和介绍一种新产品;涉及和实施一个计算机系统;进行企业的现代化改造;主持一次会议等等这些在我们日常生活中经常可以遇到的一些事情都可以称为项目。

项目管理的根本在于解决所发生的失败，而并非建立一种不允许失败的组织项目生命周期

一个项目从概念到完成所经过的各个阶段。

项目的性质在每个阶段都会发生变化。由于项目的本质是在规定期限内完成特定的、不可重复的客观目标，因此，所有项目都有开始与结束，既项目“出生、成熟、死亡”。

“即项目在本质上是单一方向发展的。”许多项目，由于意料之外的环境变化，即使在接近原先规划的最后阶段时，也可能重新开始。

项目的生命周期可以分为四个阶段:项目立项期、项目启动期、项目发展成熟期以及项目完成期。

1 项目立项阶段

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在确定一个项目的初期，项目管理层通常热情很高，但目标却不清晰，因此，在项目生命周期的初始阶段，最关键的工作是明确项目的概念和制定计划，并使之与未来的活动场所相适应。在这个阶段，以下方面需注意。 1.1组建并整合管理团队

在这个时期应组建并整合管理团队的关键成员。另外，要用大量时间与精力确定项目所需要的专业技术与行为。一切工作以人员为中心展开，这表明项目组织中不仅需要优秀的管理，而且需要人才，特别是在大型项目中位于项目管理梯队上层、具有领导才能的人士。

1.2阐明项目的理念或者方向

项目组织中的领导者应该阐明项目的理念或者方向，这种理念可能包含在项目经济性目标之外更高的目标，真正的领导者在实施所提出的理念时也会认真思考并采取关键的行动。领导者的行为应真正符合他们所倡导的理念。

1.3项目谈判

项目立项阶段管理过程中关键的风险承担者是项目的出资者。在项目立项阶段，管理层的一项关键工作是和项目主顾就项目概念和战略进行谈判，以达成一致意见;

另外，还要与项目主顾就全面资源计划和项目期限进行谈判。这项谈判非常重要，这不仅关系到项目的执行，而且直接影响项目管理层与项目主顾之间建立良好、清晰的工作关系。

1.4制定项目运作计划的步骤

在项目立项阶段，项目管理层制定项目运作计划的具体工作可以分为三个基本步骤。

, 确定工作的细分及相应的产出

工作细分明确所要进行的各项工作是指项目人员需采取的行动，在确定工作细分时，明确必须相应生产的有形产品。

, 工作任务排序

在运作计划中需要列出各项工作所需的时间，各项任务之间的互动关系，以及这些工作的最后完成顺序，这个步骤被称为“工作任务排序”。无论是第 3 页共 25 页

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将工作按照网状关系排列，还是简单地以时间顺序进行排列，都可以使项目管理层获得项目运作计划的整体视野。工作任务关系图可以有多种形式，最简单的形式之一，是列出以时间标出的一阶段性工作的顺序，这种任务关系图通常被称为“甘特图”，图中对一项工作的明确，也使另外两项重要计划

工作得以明确:支持各项工作所需的资源和各项工作间的互动关系。“甘特图”形象地表明各项工作任务所需要的资源以及相应的时间。

评估项目的因素中，如果有些因素受到阻碍，将会使整个项目停顿不前，这些因素就是项目的最关键因素，项目最关键因素的序列就是著名的“关键路径”，确定关键路径的目标只是为了确保项目按照这一特定顺序仔细执行，从而不至于使整个项目停顿、拖延。管理团队对于无法确定的工作，应该在项目运作计划中进行充分的分析研究，从而最大限度地降低这些工作可能对整个项目所产生的影响。

, 确定任务所需资源

确定任务所需资源，即确定工作序列中各项任务所需的资源，以及所计划的资源利用方式。同时，项目管理人员应该理解某项工作与其他工作之间的关系，这种关系或者是以工作产品为基础，这些资源包括时间，当然也包括人力资源。

项目需要哪些技术以及相应哪些人需要成为项目团队的成员,哪些人是项目团队直接的、长期成员以及哪些人只是在特定的时间内成为项目团队的成员,哪些工作可以被进一步分包，而哪些工作必须由项目管理团队的成员直接完成, 以上的所有安排都同样适用于采取企业型管理的项目，以及采取比较传统的行政管理模式的项目。此外，项目参与人员需要花费额外时间来确定他们在项目中的作用，以及去了解怎样和项目的其他参与方交流或者协作。 1.5项目立项阶段的管理建议

项目的成功要依赖于项目管理团队，项目管理团队不仅要完成管理整个项目的任务，激励并指导其他各方完成相应的工作，而且还要为项目管理结构提供最根本的支持。项目立项阶段管理，有以下的建议。

, 明确目标

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项目管理团队的项目目标非常清晰，并且能用通俗易懂的语言将项目目标表示出来，使每一个人都明白这个目标，不仅使团队有更多的动力投入自己的时间与精力，而且他们也能够做出更好的决策。

, 规划标准化、确切无误

在规划下一步工作时，尽最大可能使规划建立在标准化、确切无误的基础上。

, 简化项目因素

简单化是指合作方与项目团队成员之间协议的简单化、项目团队成员之间的关系以及项目各项工作之间的关系简单化。

在设计项目规划时，项目管理层应该牢记:尽量简单化～

所以项目管理层应该尽量减少工作所涉及的因素，以及计划参加项目的各方数量，重点考虑责任与能力。

, 与其他人有效合作

在项目管理中，与其他人有效合作的主要决定因素是:项目管理层设定的基本行为准则与项目运营规则。在确定项目适当的运营规则和管理环境以后，至少还应该在项目组织内建立信任。很明显，如果与参与方建立了信任关系，项目团队就可以提高工作绩效。

此外，在许多情况下，即使网络与通信再发达，也无法替代工作现场的几个小组的“默契交流”。当这些小组在一起工作时，会产生大量正式的与非正式的信息，不要低估非正式交往的力量，非正式交往经常产生问题的创新解决方案，以及减少项目组织内的各种矛盾与冲突。

2 项目启动阶段

在项目启动阶段，项目的规划将逐步成为现实，其中包括一些为了实现项目目标而采取的实际措施与行动。在项目启动阶段，确定项目目标、前景评估，以及规