第七讲项目计划

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标），
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第七讲项目计划
•二、工程活动持续时间的确定
• (一)能定量化的工程活动
• 对于有确定的工作范围和工作量，又可以确定劳动效率的工程活动：
• 1．工程范围的确定及工作量的计算。可由合同、规范、图纸、工作量表 • 得到。 • 2．劳动组合和资源投入量的确定。要注意： • (l) 项目可用的总资源限制。 • (2) 合理的专业和技术级配。 • (3) 各工序(或操作活动)人数安排比例合理。 • (4) 保证每人一定的工作面。 • 3. 确定劳动效率。它除了决定于该工程活动的性质、复杂程度外，还受 • 以下因素的制约：
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第三节 网络计划——双代号网络
一、基本形式 二、活动之间的逻辑关系表达 三、双代号网络的绘制方法 四、双代号网络的绘制要求
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1．基本形式
它以箭杆作为工程活动，箭杆两端用编上号码的圆圈连接 16)。杆上表示工作名称，杆下表示持续时间。
的指导原则，他们完成计划所拥有必要的权力、
手段和信息。
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•第二节 横道图
一、工期计划过程
工期计划是随着项目的目标、技术设计和计划的细化，项目结构分解的深 入而逐渐细化的，它经历了由计划总工期，粗横道图、细横道图、网络， 再输出各层次横道图(或时标网络)的过程（见图7-1） 。
• (l)劳动者的培训和工作熟练程度；
• (2)季节、气候条件；
• (3)实施方案；
• (4)装备水平，工器具的完备性和适用性 ；
• (5)现场平面布置和条件；
• (6)人的因素，如工作积极性等。
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•4．计算持续时间
• 单个工序的持续时间是易于确定的，它可由公式：
(见图8—
•通 常 双 代 号 网 络 只 能 表 示 两 个 活 动 之 间 结 束 和 开 始 ( 即 FTS=0)的关系。 • 当网络中工程活动的逻辑关系比较复杂时，常常用到虚箭 杆。它无持续时间，不耗用资源，仅表达活动之间的逻辑关 系，有时又被称为零杆(见图8-17)
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• 有些活动的持续时间不能确定，这通常由于：
• 1. 工作量不确定；
• 2. 工作性质不确定，如基坑挖土，土的类别会
• 有变化，劳动效率也会有很大的变化；
• 3. 受其它方面的制约，例如承包商提出图纸，
• 合同规定监理工程师的审查批准期在 l4天
• 之内间；
• 4. 环境的变化，如气候对持续时间的影响。
1．在项目目标设计时，工期目标一般仅是一个总值。
2．在可行性研究或项目任务书中有按总工期计划。 3．随着项目的进展，技术设计的细化，结构分解的细化，计划更进一步
详细，横道图也不断细化。
4．最详细的工期计划（采用网络形式）通常在承包合同签订后由承包商 作出，并经业主的项目经理批准后执行。
5．在网络分析后将计算结果按需要(如专业、工程小组、时间段等)用横 道图，或时标网络输出。
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四、横道图的特点
(一) 优点
1. 它能够清楚地表达活动的开始时间， 结束时间和持续时间，一目了然，
易于 理解，并能够为各层次的人员(上至战略决策者，下至基层的操作 工人) 所掌握和运用； 2. 使用方便，制作简单； 3.不仅能够安排工期，而且可以与劳动力计划、资源计划、资金计划相 结合。
二、活动之间的逻辑关系表达
常见的多个活动之间的逻辑关系表达形式为：
(l)B活动的紧前活动为A，即A活动结束，B活动开始，则可用图8-17表示。
•
(2)B、C活动的紧前活动都是A，即A活动结束，B、C活动开始则可用图 8-18表示。 •(3)C活动的紧前活动是A和B；D活动的紧前活动是A，则可见图8-19。
• 持续时间(天)=工作量/(总投入人数×每天班次×8小时×产量效率)
• 例如某工程基础混凝土300 m3，投入三个混凝土小组，每组8个人， 预
• 计人均产量效率为0．375 m3／小时。则： • 每班次(8小时)可浇捣混凝土=0．375 m3／小时·人×8小时×8人
•
=24m3
• 则混凝土浇捣的持续时间为：
（四）计划编制后工作
1.计划的批准。
2.要争取各方面，包括业主、上层管理者、顾客、 项目经理、承包商、供应商对计划结果达成共识。
3.计划做好后，它作为目标的分解，作为各参加单 位的工作责任，应落实到各部门或单位，得到他
们同意，并形成承诺。
4. 计划下达后，还要使人们了解他们面临的目标和 应完成的任务，以及为完成目标和任务应当遵循
（二）缺点
1.很难表达工程活动之间的逻辑关系，即工程活动之间的前后顺序及搭接
关，以及它们的互相影响。
2.不能表示活动的重要性，如哪些活动是关键的， 哪些活动有推迟或拖延
的余地，及余地的大小。
3. 横道图上所能表达的信息量较少。
4.不能用计算机处理，即对一个复杂的工程不能进行工期计算，更不能进
行工期方案的优化。
• 2.加强中间决策工作和决策点的控制。一般按照上阶段成果 来确定下阶段目标和计划，进而详细安排下阶段的工作计划。
• 对这种情况，可以采用一些特殊的网络形式，如GERT(图形 评审技术)网络。
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三、横道图--甘特( Gantt)图
横道图（国外称甘特－Gantt)图）是一种最直 观的工期计划方法，横道图的基本形式如图8-13 所示。
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（三）应用范围
1．它可直接用于一些简单的小的项目。由于活动较少，可以 直接用它排工期计划。 2．项目初期由于尚没有作详细的项目结构分解，工程活动之 间复杂的逻辑关系尚未分析出来，一般人们都用横道图作总 体计划。 3．上层管理者一般仅需了解总体计划，故都用横道图表示。 4．作为网络分析的输出结果。现在几乎所有的网络分析程序 都有横道图的输出功能，而且它被广泛使用。
•计，招标投标工作，以及一些属于白领阶层的工作。
•
• 1. 按过去工程的经验或资料分析确定；
• 2. 充分地与任务承担者协商确定，分析研究他们
• 的能力。在给他们下达任务，确定分包合同时
• 应认真协商，确定持续时间，并以书面(合同)
• 的形式确定下来。
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• (三)持续时间不确定情况的分析
•初步设计 •技术设计 •施工图设计 •招标
•批准
•开工 1993.7.1
• 1992.8.1
• 封顶 • 交付 •1995.11.5 •1996.11
•施工准备 •土方工程 •施 •基础工程 •主体结构 •设备安装 •工 •设备调试 •装饰工程 •室外工程
•验收 •验收
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• 里程碑事件
它以横坐标表示时间，工程活动在图的左侧纵向 排列，以活 动所对应的横道位置表示活动的起 始时间，横道的长短表示持续时间的长短。它实 质上是图和表的结合形式。
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•阶段
•设 •计 •和 •计 •划
•1992 •1993
•1994
•1995
•1996
•工程活动 •3 •4 •1 •2 •3 •4 •1 •2 •3 •4 •1 •2 •3 •4 •1 •2 •3 •4
• 家对持续时间进行估计。
• (3) 用三种时间估计办法。对一个活动的持续时间分析，得
• 出最乐观的(一切顺利)的值(OD)，最悲观的(各种不利影响都发生) 的
• 值(PD)，以及最大可能的值(HD)，则持续时间(MD)：
•
MD=(OD+4HD+PD)/6
• 例如某工程基础混凝土施工，施工期在6月份，若一切顺利，施工工期
7.总工期计划和资源投入限制的确定。
8.工程询价和工程估价的完成 。
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三、项目计划的内容
管理学中计划的内容和过程：
内容：目的、目标、策略、政策、程序、规则、方案、
预算；
包括：掌握时机、确定目标、分析制定计划的前提条件、
鉴定选择方案、多方案比较、确定一种方案、编
用、融资都有详细的安排；
4.在立项后，每步设计都有相关的计划的工作；
5.在施工开始后，每个控制期末都要对计划进行调整。
则项目计划可见图7-1。
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（二）项目的计划工作流程
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（三）计划中的协调
1. 按照总目标、总任务和总体计划，起草招标文件、 签订合同。
• T=300 m3 /(24 m3 /班次*3班次/天)=4.2天4天
• 而一个工作包的情况就会复杂一点，它需要考虑工作包内各工序的安
• 排方式，如是否采用流水作业法。
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•(二)非定量化的工作 •有些工程活动其工作量和生产效率无法定量化，它
•的持续时间无法定量计算得到。例如项目的技术设
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工期计划分析过程：
• 1.安排并确定项目活动间的逻辑关系；
• 2.根据所需的资源、具体的条件，估计各项活 动
• 的持续时间；
• 3.按总的进度目标编制详细的进度计划，将项 目
• 的时间目标、活动的相互关系和持续时间系 起来，形成网络，并进行网络分析。
4.分析工期是否符合预定的要求（总工期目
•在计划阶段尚不能预见(或详细定义)后面的实施过程，后期工 作可能有多种选择，而每种选择的必要性、内容、范围、所包括 的活动等，依赖前期工作所获得的项目成果，或当时的环境状态。
•在对这样的工程活动进行安排时应注意： • 1.采用滚动计划安排，对近期的确定性的工作作详细安排， 对远期的计划不作确定性的安排，不过早地 订立合同。
• 为42天(即OD)；若出现最不利情况，施工工期为52天(即PD)；最大可
• 能的工期为50天。则取持续时间为：
•
MD=(OD+4HD+PD)/6=(42+4*50+52)/6=49天
• 在这种情况下可采用PERT网络计算。
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第七讲项目计划
•(四)工程活动和持续时间都不确定的情况
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2020/12/6
第七讲项目计划
第一节 项目计划系统
一、概述
（一）项目计划的作用
1.通过计划可以分析研究总目标能否实现。
2.计划既是对目标实现方法、措施和过程的安排， 又是目标的分解过程。
3.计划是实施的指南和实施控制的依据。
4.业主和项目的其它方面(如投资者)需要利用计 划的信息 。
顾客和有关利益相关者，需要时，还应请他们参与
编制工作。
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二、计划前的准备工作
1.确立目标。
2.确定制定计划的指导思想，或策略。
3.考虑制定计划的前提条件、环境。
4.项目结构分析的完成。
5.各项目单元基本情况的定义 。
6.详细的(与计划深度相配套的)实施方案的制 定。
• 很
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这在实际工作中很普遍，也很重要，但没有
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• 持续时间不确定情况的时间计算：
• (1) 蒙特卡罗( Monto·Carlo)模拟的方法。
• 即采用仿真技术对工期的状况进行模拟。
• 但由于工程施工影响因素太多，实际使用效果不佳。
• (2) 德尔菲(Delphi)专家评议法。即请有实践经验的工程专
制支持计划、编制预算 。
项目管理中的计划包括（主要为实施计划）：
1．工期计划
2．成本(投资)计划
3. 资源计划
4. 质量计划
5. 其它计划
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四、项目计划系统
（一）计划工作流程
1.项目计划在时间上是一个长期的过程：
2.目标设计就是一个计划的工作；
3.可行性研究对市场、销售、生产过程、建设过程、费
2. 投标人的投标书后面所列的计划(实施方案，工期 安排，承包人的项目组织)也应纳入整个项目的计 划中。
3. 由于合同是不同的部门管理的,注意合同之间的协 调，4.不同层次的计划协调。
5. 由于计划过程又是资源的分配过程，在计划过程
中必须保证组织之间和部门之间的协调。
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5.计划又是项目参加者协调的工具。
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（二）源自文库划的要求
1.必须按照批准的项目总目标、总任务作详细的计划。 2．符合实际。 3．经济性要求。 4．全面性要求。 5．计划的弹性要求。 6．计划详细程度的要求。 7．计划中必须包括相应的风险分析的内容。 8．在计划编制期间，应将有关情况通知项目参加者、