企业核心人才识别与规划
企业如何确定核心人才，并怎样管理和培养核心人才呢？
企业如何确定核心人才，并怎样管理和培养核心人才呢？梁伟权：著名劳资问题解决专家那么核心人才通常我们怎么样去确定呢？我们可以通过关键的岗位来导出。
关键岗位确定法：通过重要性和难度区分关键岗位，由关键岗位导出关键人才。
那关键的岗位在哪里？就是他能够把核心的工作里面去做好，同时也可以在很短的时间里面，把这个问题掌握好，这是我们所需要的。
还有用一个成功的关键界定法，那么什么关键的界定法呢？成功关键界定法：通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才。
就是让我们知道，对企业的核心目标能够有增长，还有改善我们的一些资本，收购并购这些都是我们所需要。
比如：我们一个银行，银行里面需要什么呀？需要各种的管理人才，客户经理，金融产品，市场策划，风险控制，投资业务，财务分析，那么这些人才就是我们很核心的。
你把他定下来，然后决定以后我们进行管理跟培养，怎么样去管理呢？人才梯队管理——培养与发展首先，薪资待遇我们在招聘上，用非常好的这种薪资待遇，薪资的倾斜政策，吸引他们来，到来以后，那么进行什么？第二，在职培训，在职引导第三，职责扩大第四，轮岗如果作为一个核心人员，他必须在不同的岗位里面，体现他的价值适应性，那么轮岗这是对于管理人才很重要的作用。
我们一般的员工，可能你说一调动他，不行，我都要适应我原来的职位，可是核心人才，作为一种人才的流动，轮岗，是对他的多方面复合性的作用。
第五，参与项目我在苏州的一个美资企业，他们的人才培训，就是花两年时间，把这个核心人员集中起来，分成项目小组，在项目小组中，参与平时企业的项目运作，从中发现人才，也就是我们说的以赛代练，以比赛代练，以项目的参与代替他的培训，在参与过程中，让他们发现，展示他的能力。
第六，自我学习最终让他们自我学习，自我提升，那么，这样的话，对于人才的打造，培养是非常有用的。
核心人才识别
核心能力识别思路
一、识别范围：
管理和技术在岗员工、一线技能人员
二、识别方法：
A、员工所处的岗位是否是企业的核心岗位，即识别核心岗位；
B、员工是否胜任该岗位的职责要求，即鉴定核心能力；
当且仅当员工满足上述两个条件的前提下，该员工才可以被真正地认定为核心人才
A 识别核心岗位
1、管理和技术：经分厂领导和干部研究决定确定工艺技术、人力资源管理、财务管理为核心岗位；
2、核心技能岗位：由综合科、技术办、质检科和各车间会同研究确定核心岗位识别的详细标准，识别核心技能岗位(识别中)；
B 鉴定核心能力
“员工胜任力界定模式”的构建
1、选取影响员工胜任力的关键成功因素，主要有任职资格、职位说明、业绩表现三种因素；
2、通过对关键成功因素的理解，抽取相应的分解评价指标，以量化对员工胜任力考核、评估。
指标的抽取以客观、全面、数据易收集为原则；
3、按照评价指标的相对重要程度赋予一定的权重，权重的设置以体现影响分厂指标和业绩导向为重点，兼顾均衡性和计算方便；
三、。
核心人才实施方案
核心人才实施方案一、背景介绍随着经济全球化的不断深化，人才成为企业发展的关键因素。
在这个竞争激烈的时代，企业需要拥有一支高素质的核心人才队伍，来应对市场的变化和挑战。
因此，制定并实施一套科学合理的核心人才实施方案，对于企业的长远发展至关重要。
二、核心人才选拔标准1.专业技能：核心人才应具备专业领域内的精湛技能和丰富经验，能够在工作中独立解决问题并提出创新性的解决方案。
2.领导能力：核心人才应具备优秀的领导能力和团队合作精神，能够带领团队实现目标并激励团队成员不断进步。
3.综合素质：核心人才应具备良好的沟通能力、学习能力和适应能力，能够适应多变的工作环境和快速的市场变化。
三、核心人才培养计划1.制定个性化培训计划：根据核心人才的个人特点和发展需求，制定个性化的培训计划，包括专业技能培训、领导能力培养和综合素质提升等方面。
2.提供广阔的发展空间：为核心人才提供广阔的职业发展空间，让他们在工作中不断挑战自我、实现自我突破。
3.激励机制：建立激励机制，包括薪酬激励、晋升机制、股权激励等，激励核心人才为企业的长远发展贡献力量。
四、核心人才留存策略1.建立良好的企业文化：营造和谐、包容的企业文化氛围，让核心人才在企业中感受到归属感和成就感。
2.关怀关爱：加强对核心人才的关怀和关爱，包括提供良好的工作环境、完善的福利待遇、人性化的管理方式等。
3.职业规划：与核心人才共同制定职业规划，为他们提供更广阔的发展空间和更多的成长机会。
五、核心人才流失预防措施1.定期跟进：定期与核心人才进行沟通，了解他们的工作和生活状态，及时发现问题并给予帮助和支持。
2.提供发展机会：为核心人才提供更多的发展机会和晋升空间，让他们在企业中有更多的成长空间。
3.建立反馈机制：建立反馈机制，及时收集核心人才的意见和建议，为他们提供更好的工作环境和发展条件。
六、总结制定并实施一套科学合理的核心人才实施方案，对于企业的长远发展至关重要。
通过合理的选拔标准、个性化的培养计划、良好的留存策略和流失预防措施，可以有效提升核心人才的工作积极性和创造力，为企业的发展注入新的活力。
企业正确识别核心人才的步骤及方法
企业正确识别核心人才的步骤及方法引言：企业的核心人才究竟是什么？答案莫衷一是。
有人认为企业的核心人才就是企业的高管圈子，或者是领导的心腹，也有人认为是优秀技术人才和销售冠军。
核心人才是否永远不变？又是否存在客观科学的方法来鉴别企业的核心人才？定义了核心人才的种类但在实际工作中如何识别这些核心人才，这些都是企业管理人员十分头疼的问题。
人力资源专家——华恒智信依据多年的从业经验，认为我们可使用的简便易行的核心人才识别方法有以下几种：一、通过企业战略识别企业战略是对企业各种战略的统称，都是对家企业整体性、长期性、基本性问题的谋划和策略，具有指导性、全局性、长远性、竞争性和系统性。
当一个公司成功地制定和执行了有价值创造的战略，并且该战略具有不可模仿性时，企业就获得了战略竞争力。
企业战略设立了企业的长远目标，是企业一切决策的出发点。
从这个角度考虑，核心人才要有高瞻远瞩的眼光和强执行力，其能力足以支撑其促进企业战略的制定和实施。
由此观之，个人能力是判断核心人才的首要因素，这样的个人能力是对企业战略起到关键性甚至决定性作用的，直接影响到企业的未来走向和发展趋势，个人能力越强、对战略影响力越强，其核心程度就越高。
因此，从这种角度来识别核心人才，需要经历以下三个步骤：1. 明确企业的战略，深入理解企业的战略2. 明确让企业战略落地的核心能力3. 识别出拥有这些核心能力的人通过这种方式，我们可以初步认为以下三类人是可以成为企业核心人才的——企业战略的制定者，企业战略的推行者，为实现战略目标作出贡献的优秀个人。
二、依据管理层级、职位层级识别位于高级管理层、高级职位的员工一般都具有较强的工作能力和传达沟通能力，熟悉岗位工作，具有一定人脉，对推进工作能起到相对重要的作用。
职位本身就是判断、评估一个员工的直观办法，层级越高、职位越高的员工，越有可能是企业的核心人才。
但在使用这种方法的时候，必须注意不能固化思想，并不是所有的高层都是核心人才，要进行严格的审查才能确定，也不能将目光仅仅锁定在高层员工身上，还要关注有潜力的员工。
公司人才分为哪几类，哪些是公司的核心人员，如何管理
公司人才分为哪几类，哪些是公司的核心人员，如何管理公司人才分为哪几类，哪些是公司的核心人员，如何管理这个需要看公司的性质，经营范围来定。
一般的分类有：1、管理类人才。
此类一般指各层级的管理者，一个优秀的管理者就是公司的核心资源。
2、技术研发类人才。
如果是科研企业，科研人员则是核心人才；如果是技术公司，则技术是核心人才。
3、营销类人才。
在绝大多数企业，营销人才才是公司最核心的人才。
对于核心人员的管理，这是一个很大的范畴，要因情况而定，没有一个标准。
如何管理公司人员？最重要的是掌握人事权和财权如何区分哪些员工是公司的核心员工、骨干员工？核心员工与骨干员工，通俗一点说就是公司的中坚力量！很简单，统计下，其请假的时候，他接公司电话的次数，接得越多，越重要！如何成为公司的核心人物？第一、明白自己到底要什么，要什么需要什么条件。
前者是人生目标，后者是实现目标需要充分条件，两者不可或缺。
第二、明白自己的资源优势和弱势。
扬长避短，缺什么补什么。
从头做起，从现在做起，珍惜人生每一阶段、每一时期。
发展核心竞争力。
第三、不为眼前低层次机会所动。
拓宽视野，立体思考，记住人生重大机会只有二、三次，你平时的积累就是为了抓住这些使你人生发生转折或重大改变的机会。
第四、一但选择，全力以赴紧紧抓住机会。
当你一抬手，机会会很快溜走。
纵观历史，横看世界，成功人士都善于抓住这些重大机会，使人生五彩斑斓，精彩纷呈。
机会只垂青那些有准备的头脑的人。
当你有了人生机会成本的观念，也许你的人生将从此开始改变。
记得采纳啊公司的核心人才流失比较严重，如何看待核心人员的稳定与激励制度呢？一个是内因，一个是外因。
内因主要是企业分配不均衡，劳酬不公平。
外因是企业在市场竞争中不占有优势，企业盈利能力下降。
商业管理公司的核心能力有哪些讲管理，最核心的一条是要重于管理。
我们的管理重于建设，重于投资。
作为购物中心，我们在管理方面有四条，第一个管理重于建设，万达现在对商业管理公司的干部配备级别，都比其他更多，我们副总裁都不只一个，还有其他的也比较多，就是人员配置上，高于它。
企业核心人材配置方案
企业核心人才配置方案1. 背景伴随着全球经济不断发展，竞争日益激烈，企业运营的核心竞争力越来越依赖于人才。
因此，在企业的人才配置方案中，必须充分考虑各项因素，以确保企业人才储备和运用的高效、稳定与可持续性。
2. 人才分类为了强化企业人才配置效果，我们将企业员工划分为以下几类：2.1 关键岗位人才（核心人才）企业的发展重点和核心业务所必须的人才，包括：•总裁、副总裁、总经理、副总经理、事业部负责人等。
•重要技术、管理、市场等岗位的核心人才。
企业应当积极组织、培养、激励、留用这些关键岗位人才，确保他们在企业稳步发展过程中发挥核心作用。
2.2 重要岗位人才企业运营中具有稳定可靠、业务能力强的员工，包括：•重要管理、技术、市场等职能岗位的人才。
•品质方面表现良好、并能满足企业业务需求的员工。
企业应当加强对这些重要岗位人才的培养、培训、激励和管理，尽可能做到留用优秀员工，保证企业人才储备的稳定性。
2.3 普通员工企业日常生产生活中所必需的一般性工作人员，包括：•工人、销售、营销人员、财务、后勤操作员等。
•执行业务和流程操作的员工。
企业应当做好普通员工的培训、管理和激励，尽管这些员工不是企业核心人才，但他们也是企业的中坚力量。
3. 人才储备方案针对企业的人才储备，制定以下方案：3.1 优秀人才的引进企业应该积极引进具有高素质的优秀员工，包括：•具有成熟业务经验或者专业背景的员工。
•拥有高水平研究技能、创新能力或领导能力的人才。
企业应当根据自身业务发展需求和人才配置标准制定招聘方案，通常与普通人才不同，引进优秀人才需要更高的待遇和福利保障。
3.2 完善的培训机制企业在员工中挑选出具有较高潜力的员工（以下简称“发展对象”），加强发展对象的培养和管理，增强发展对象的能力和技能，以提高企业的核心竞争力。
企业在制定培训计划和培训方案时，除了考虑普及性培训外，还应当为发展对象制定专业和个性化的培训方案。
这些方案应当特别注重行业前沿技术、管理思路、法律法规等方面的培训，帮助发展对象快速成长。
如何有效地规划企业的人才资源？
如何有效地规划企业的人才资源？人才是企业发展的关键资源，合理、有效地规划人才资源对于企业发展至关重要。
然而，在实际操作过程中，企业所面临的种种挑战和问题往往会给人才管理带来一定的难度。
因此，本文将从以下几个方面探讨如何有效地规划企业的人才资源。
1.建立规范的人才管理制度企业要制定规范的人才管理制度，明确各类人才的分类和管理方案。
从招聘、培训、奖励、晋升等多个方面制定详细的规定和标准，使员工能够知晓企业的期望和标准，从而更好地适应企业的文化和管理模式。
2.明确关键职位和关键员工标准企业应该从全局和发展战略的角度出发，明确企业的关键职位和关键员工标准，以便有针对性地予以招聘、培训和激励。
同时，企业应该在不同区域和部门建立人才储备计划，加强对公司核心骨干人才的培养和保留，建立有效的人才储备系统。
3.注重员工培训和发展员工培训和发展是企业管理人才的重要措施。
企业应制定有效的培训计划，为员工提供完善、专业的培训体系，提高员工的职业技能和专业素养。
此外，企业还应该为员工提供职业发展通道，加强对员工的职业规划指导和支持，提高员工的职业满意度。
4.创新员工考核模式企业应该对员工绩效考核机制进行改进，使其更加科学、公正、合理。
为了避免过于依赖以往的业绩考核以及过度强调经验和资历，企业可以考虑引入新的绩效指标，例如考察员工的工作方式、创新思维能力和领导力等。
5.加强内部沟通和协作企业需要重视内部口碑和员工反馈，并将其纳入人才管理和公司经营的考虑范围。
建立一套优秀的团队协作机制，在创造良好面向员工的企业文化的同时，加强员工与公司内各团队之间的沟通和合作，从而在协作中将员工培养为优秀的人才。
总的来说，企业人才管理的成功取决于企业建立的人才资源的有效规划。
企业需要将人才资源管理视为长期性的重点工作，建立一套完善、系统的管理机制，不断加强和优化管理体系，从而为企业创造出更好的发展和成果。
人才发展路径规划
人才发展路径规划一、引言在快速发展的现代社会中，人才是企业持续发展的核心动力。
为了更有效地吸引、培养和管理人才，企业需要制定一套科学、合理的人才发展路径规划。
本文将从人才识别、培养、激励和留任四个方面，探讨如何构建一套完善的人才发展路径规划。
二、人才识别1. 明确岗位需求：首先，企业需要明确各个岗位的具体需求，包括岗位职责、技能要求、工作经验等。
这有助于企业在招聘时筛选出符合岗位需求的人才。
2. 建立人才评估体系：企业应根据自身的业务特点和需求，建立一套科学、合理的人才评估体系。
该体系应包括面试、笔试、实操考核等多个环节，以全面评估人才的综合素质和潜力。
3. 持续优化招聘流程：企业应定期回顾并优化招聘流程，以提高招聘效率和质量。
例如，可以通过引入线上招聘平台、建立人才库等方式，扩大招聘范围，提高招聘效率。
三、人才培养1. 制定培训计划：企业应根据员工的岗位需求和职业规划，制定个性化的培训计划。
培训内容包括技能培训、领导力培训、职业素养培训等，以帮助员工提升自身能力和素质。
2. 提供发展机会：企业应鼓励员工参与跨部门、跨岗位的合作与交流，提供多样化的职业发展机会。
例如，可以设立内部轮岗制度、开展跨部门合作项目等，让员工在实践中锻炼和成长。
3. 建立导师制度：企业可以建立导师制度，让资深员工担任导师，为新员工提供指导和帮助。
这有助于新员工更快地适应企业环境，提高工作效率。
四、人才激励1. 设计合理的薪酬体系：企业应建立与市场接轨、具有竞争力的薪酬体系，以吸引和留住优秀人才。
薪酬体系应根据员工的岗位、绩效、能力等因素进行合理设计，确保公平性和激励性。
2. 实施绩效管理：企业应建立科学的绩效管理体系，通过设定明确的绩效目标、定期评估员工绩效、提供反馈和指导等方式，激发员工的工作积极性和创造力。
3. 提供非物质激励：除了薪酬和绩效管理外，企业还可以通过提供非物质激励，如晋升机会、荣誉表彰、员工福利等，来增强员工的归属感和忠诚度。
企业人才战略及人力资源规划
企业人才战略及人力资源规划企业人才战略及人力资源规划引言：在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功与否很大程度上依赖于其人才战略以及有效的人力资源规划。
本文将重点探讨企业人才战略的重要性，并提出一套人力资源规划的框架，以帮助企业建立强大的人力资源团队以应对挑战。
一、企业人才战略的重要性1.1 提高竞争力企业人才战略是企业提高竞争力的核心。
有一句名言：“企业最重要的资产就是人才。
”在竞争激烈的市场环境中，拥有优秀的员工将使企业比竞争对手更具竞争优势。
通过制定明确的人才战略，企业可以吸引、培养和保留符合企业战略需求的高素质人才，从而提高企业的竞争力。
1.2 推动创新和发展拥有创新和有激情的员工是企业长期发展的关键。
企业人才战略应确保招聘和培养具有创造力的员工，并为他们提供一个促进创新的环境和机会。
通过激励员工提出新的想法和解决方案，企业可以不断地推动创新，保持竞争力，并适应快速变化的市场需求。
1.3 建立企业文化优秀的员工将与企业价值观和文化相匹配，并成为其文化的推动者。
企业人才战略应该致力于建立正向的员工体验和员工认同感。
员工对企业价值观的认同和投入将增强企业的凝聚力和团队合作意识，从而增加企业的创新和发展能力。
二、人力资源规划的框架2.1 人力资源需求分析在制定人力资源规划之前，企业需要通过对企业战略和业务需求的分析来确定人力资源的需求。
这将包括对现有员工的岗位和能力评估，以及对未来业务发展的预测和需求分析。
通过这种方式，企业可以明确知道需要什么样的人才来满足组织的需求。
2.2 招聘与选拔一旦确定了人力资源需求，企业需要设计有效的招聘和选拔策略来吸引符合人才需求的候选人。
企业可以通过内部招聘、外部招聘、校园招聘等渠道进行招聘，并采用面试、测试和评估等方式来选拔最合适的人才。
此外，企业也应该制定培训和发展计划，以提高新员工的绩效和适应能力。
2.3 员工培养和发展员工培养和发展是企业人力资源规划的核心要素之一。
企业如何管理核心人才
企业如何管理核心人才企业如何管理核心人才?一个企业，往往是20% 的人才创造了80% 的效益，这20%的人才算是企业的核心人才。
在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点，而创造了企业80%效益的核心人才，更是成为企业竞争的灵魂。
下面jy135我为大家整理了企业管理老核心人才的方法，希望能为大家提供帮助!如何识别核心人才第一1、绩效标准：在KPI和胜任能力方面都很高的“双高员工”;2、战略标准：对公司未来至关重要的员工;3、替代性标准：替代性很差、替代成本高、替代周期长的员工。
第二1、即时性：短时间内空缺会严重影响利润、业务等重要工作;2、独特性：岗位需具备一项或一组独特的行业内稀缺的胜任力;3、需求程度：劳动力市场人才稀缺程度高;4、战略影响：即便空缺很短时间也会影响组织未来成功;5、基础程度：职位一旦空缺组织将无法运作。
第三1、根据岗位价值评估，所在岗位在企业里岗位价值较高，属于比较重要的岗位;2、能够胜任岗位的需要，业绩表现在良好水平以上;3、拥有企业发展所需要的关键能力，在某一专业领域里具有较高的专业水准;4、在人才市场上比较稀缺等。
员工之所以是员工，是因为着眼于现在。
第四骨干之所以是骨干，是因为着眼于未来。
骨干并无职务大小，司机都可能是你的骨干。
骨干的标致是两个：核心、高效。
所谓核心，就是信得过。
所谓高效就是职业化，执行力强。
而骨干的培养不在于养，而重在于“育”，在心智和能力上锻炼。
如何管理核心人才核心员工管理的4大原则1、领导者的诚信度，切不可言而无信;2、领导者的情、理、义。
要将安抚民心、鼓舞士气的工作做在前头;3、领导者的自我反省能力。
随时检讨组织的晋升、薪酬、绩效考核等制度是否合理;4、领导者的"容才肚"，作为领导者，你可以不懂专业技术，但你必须要有容人的肚量。
培训勿平均分配培训资源，应集中于“3K”人才1、Key Performer，即具有高绩效的人，如绩效考核排在前20%的人;2、Key Competence，具有核心技能的人;3、Key Position，即核心岗位上的员工。
企业如何识别核心人才？如何留住核心人才？辨别人才的方法？精编版
人力资源课程作业张亦林/资源整合天下赢部落QQ群：110581679作业要求：不少于2000字个人作业一：1、什么样的人才是企业需要的核心人才？怎样留住优秀的核心人才？二次世界大战结束时，前苏联凭借地缘优势，从德国抢夺了大批工业设备和矿产物质，美国却只是派来几架运输机，不要财宝只要人才。
结果30年后，美国成为世界一流的经济强国，雄霸全球，前苏联的经济和军事力量荡然无存，国家也随即土崩瓦解……未来的竞争是人才的竞争，国家如此，企业亦然。
企业的核心人才是企业竞争获胜的生力军和主力军。
选对、用好、育好、留住核心人才，是企业经营的首要战略任务，尤其是把核心人才留下来比什么都重要！问题是：什么样的人才是企业需要的核心人才？我曾经向很多企业老板取经。
很遗憾，我很少听到真正的答案。
有的说，企业的核心人才嘛，就是企业的高管圈子。
有的说，企业的核心人才就是自己的心腹，自己不在公司时，那几双眼睛代表自己，所以，宁可炒掉十个高管，也决不炒掉一个心腹。
更多的人说，企业的核心人才，就是核心技术人才和销售高手。
答案很多，莫衷一是。
什么是核心人才？核心人才是否是永远不变的。
我们知道如何区别，也就知道什么样的人才是企业的核心人才。
首先，我们可以通过企业战略来识别核心人才。
战略是企业的一切运作的出发点，而动机是人的一切活动的出发点。
战略是一种观点，如毛泽东的农村包围城市就是一种观点。
动机是人成功与失败的一个走向，一个人的动机如果与企业的战略不相符合，甚至背道而驰，那就只能愈走愈远。
因此，我认为，核心人才必须首先与企业的战略是沾边搭界的，是服务和促进企业战略的制定和实施的。
从这个角度出来，可以说核心人才其实就是拥有核心能力的人。
核心能力是一个专门的概念，指的是能够给顾客带来特别价值的技术与知识，它们是能够帮助企业获得竞争优势的关键能力。
因此，这种定义方法是帮核心人力资源与企业的战略以及实施这种战略所需要的关键能力联系在一起来考虑的。
企业如何有效识别优秀人才
企业如何有效识别优秀人才在当今竞争激烈的商业环境中，企业的发展离不开优秀的人才。
优秀人才不仅能够为企业带来创新的思路和高效的工作成果，还能够提升企业的核心竞争力，推动企业持续发展。
然而，如何在众多的求职者中准确识别出优秀人才，却并非易事。
这需要企业建立科学、合理的人才识别体系，综合运用多种方法和手段。
一、明确企业的人才需求首先，企业要明确自身的战略目标和业务需求，以此为基础确定所需人才的类型和能力要求。
例如，如果企业正处于快速扩张阶段，可能更需要具有开拓市场能力和项目管理经验的人才；如果企业致力于技术创新，那么对研发人才的专业技能和创新能力就会有较高的要求。
同时，企业还要考虑到不同岗位的特点和职责，制定出详细的岗位说明书，明确每个岗位所需的知识、技能、经验和素质等方面的要求。
这样在招聘和选拔人才时，就能有清晰的标准和依据，避免盲目性和主观性。
二、多渠道招聘为了吸引更多优秀人才，企业应采用多元化的招聘渠道。
常见的招聘渠道包括线上招聘网站、社交媒体平台、校园招聘、内部推荐、人才市场等。
线上招聘网站是企业获取人才信息的重要途径之一，企业可以根据自身需求发布招聘信息，并筛选符合条件的求职者简历。
社交媒体平台如领英、微信公众号等，也能够帮助企业扩大招聘范围，吸引到更多潜在的优秀人才。
校园招聘是企业获取应届毕业生的重要渠道，通过与高校合作，企业可以提前接触到优秀的学生，为企业储备人才。
内部推荐则是利用企业内部员工的人脉资源，推荐合适的人才。
这种方式推荐的人才往往对企业有一定的了解，适应性更强。
人才市场则可以让企业与求职者进行面对面的交流，更直观地了解求职者的情况。
三、精心设计招聘流程招聘流程的设计直接影响到人才识别的效果。
一个科学合理的招聘流程通常包括简历筛选、笔试、面试、背景调查等环节。
简历筛选时，要重点关注求职者的工作经历、教育背景、专业技能等与岗位要求相关的信息，初步筛选出符合条件的候选人。
笔试可以考察求职者的专业知识和基本能力，如逻辑思维能力、语言表达能力等。
企业核心人才的识别与管理
与企业 已有一定 的融合度 ，在成为核心人才的道路上缩小 了距
离 ， 次 找 到潜 在 核 心人 才 并 及早 对 其 进行 培 养 ， 强 企 业 核 心 一 加
现 在企 业 问 的竞 争 ， 主要 是 对 人 才 的竞 争 ， 有 了 优 质 的人 谁 力 资 源 ， 就竞 争 的优 势 ， 次 企业 外 部 对 人 才 的 竞 争 是 十分 激 谁 一
寻找替代企业核心人才需要花很长的时间 ， 据美 国《 财富》
杂 志 报 道说 ， 业 在 一 个 员 工 离 职 之 后 ， 找 新 人 到 顺 利 上 手 ， 企 从 光 是 替换 成 本 就 高 达离 职 员 工 薪 水 的 １ ． ；而 如 果 离 开 的 是 ５倍
潜移默化的影响 ，如果企业没有内部文化或内部文化没有足够 的凝聚力 ， 工就会 如同一盘散沙 ， 员 缺少对强企业 持续 的竞争能力有深远的影响。
励的 ， 企业外部对各类人才的需求 ， 使企业面临巨大的人 才流失 危机 ， 当外部的诱惑大于内部吸引力时 ， 就会发生核心员工的流
失， 从而 造 成 的企 业 经 济 损 失 ， 响企 业 的竞 争 能力 。 影
１ 被 忽视的明 星
有 积 极 ｌ 人心 涣 散 ， 留随 意 ， 而 导致 人 不 断 流 失 ， 生， 去 进 降低 企 业 效率。
１ ． 外 部诱 惑 ５
管理人员 ， 代价会更高 ， 主要 原因是其本 身数量稀缺 ， 其次核心 人才与本企业 的企业文化 与管理相融合 。是市场直接招聘到的
有 相 同能 力 的人 在 短 期 内无 法 替 代 的 。而 企 业潜 在 的核 心 人 才
心 人才 的人 。
而无法充分调动人才的积极性和创造性，致使人才在工作上 的 失落感较强， 最终导致核心人才纷纷跳槽 。
HR如何有效识别和培养企业人才
HR如何有效识别和培养企业人才在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功与否很大程度上取决于其人才的质量和能力。
作为企业人力资源管理的核心角色，HR 肩负着识别和培养优秀人才的重要使命。
那么，HR 究竟如何才能有效地做到这一点呢？一、精准识别企业人才1、明确企业的战略目标和人才需求HR 首先要深入了解企业的长期战略规划和短期业务目标，以此为基础确定所需人才的类型、技能和素质。
例如，如果企业计划拓展新的市场，那么具备市场开拓能力和跨文化沟通技巧的人才将成为重点需求。
2、建立科学的人才评估体系采用多元化的评估方法，如面试、笔试、心理测试、360 度评估等，全面考察候选人的知识、技能、能力和个性特点。
面试过程中，设计有针对性的问题，挖掘候选人在过往工作中的成就、挑战以及应对策略，从而判断其解决问题的能力和潜力。
3、观察候选人的行为表现除了语言表达，候选人的非语言行为也能传递重要信息。
例如，肢体语言、眼神交流、语气语调等都能反映出其自信程度、沟通风格和情绪管理能力。
4、参考背景调查结果对候选人的教育背景、工作经历进行核实，了解其在以往工作中的绩效表现、职业操守和人际关系等方面的情况。
但要注意，背景调查应合法合规，尊重候选人的隐私。
二、精心培养企业人才1、制定个性化的培训计划根据员工的岗位需求、技能短板和职业发展规划，为其量身定制培训课程。
培训内容可以包括专业技能培训、领导力培训、沟通技巧培训等。
同时，要关注员工的学习风格和节奏，采用多样化的培训方式，如线上课程、线下讲座、实践操作、导师辅导等，以提高培训效果。
2、提供实践锻炼的机会实践是检验真理的唯一标准，也是培养人才的有效途径。
通过安排重要项目、轮岗、跨部门合作等方式，让员工在实际工作中积累经验、提升能力。
在这个过程中，HR 要给予必要的支持和指导，帮助员工克服困难，取得成长。
3、建立导师制度为新员工或有发展潜力的员工配备导师，导师可以是经验丰富的资深员工或管理层。
企业如何有效识别和培养高潜力人才
企业如何有效识别和培养高潜力人才在当今竞争激烈的商业环境中，企业的发展离不开优秀的人才。
而高潜力人才更是企业未来发展的核心力量，他们具备超越当前职位要求的能力和潜力，能够在未来承担更重要的职责，为企业创造更大的价值。
因此，如何有效识别和培养高潜力人才，成为了企业人力资源管理中的重要课题。
一、高潜力人才的特点高潜力人才通常具有以下几个特点：1、学习能力强他们能够快速吸收新知识、新技能，并将其应用到实际工作中。
对于新的挑战和变化，能够迅速适应并找到解决方案。
2、目标明确清楚地知道自己的职业发展方向，并且能够制定明确的目标和计划来实现这些目标。
3、具备领导力即使在当前职位上可能没有正式的领导职责，但他们能够在团队中发挥影响力，带动团队成员共同前进。
4、创新思维善于思考，能够提出新颖的想法和解决方案，为企业带来新的发展机遇。
5、良好的沟通能力能够与不同层次的人员进行有效的沟通和协作，建立良好的人际关系。
6、抗压能力强在面对高强度的工作压力和复杂的工作环境时，能够保持积极的心态，稳定地发挥自己的能力。
二、识别高潜力人才的方法1、绩效评估通过对员工工作绩效的评估，是识别高潜力人才的基础。
但需要注意的是，绩效不仅仅是完成任务的数量和质量，还包括工作中的创新、解决问题的能力等方面。
2、 360 度评估收集来自上级、同事、下属甚至客户的多维度评价，能够更全面地了解员工的工作表现和能力。
3、观察工作行为在日常工作中观察员工的工作态度、工作方法、应对问题的方式等，从中发现具有高潜力的特征。
4、人才测评工具利用专业的人才测评工具，如性格测试、能力测试等，对员工的潜在能力进行评估。
5、项目经历观察员工在重要项目中的表现，看他们是否能够在复杂的环境中展现出卓越的能力和潜力。
三、培养高潜力人才的策略1、个性化的培养计划根据每个高潜力人才的特点和发展需求，制定个性化的培养计划。
这可能包括培训课程、导师指导、工作轮岗等。
2、提供挑战性的工作任务给予他们具有一定难度和挑战性的工作任务，激发他们的潜力，同时也让他们在实践中不断成长。
企业核心人才识别与规划
企业核心人才识别与规划第一篇：企业核心人才识别与规划企业核心人才识别与规划吕嵘核心人才规划案例案例：有色金属企业核心人才规划：有色金属企业的振兴规划中提出了有色金属企业需要，注重人才队伍建设，培养高素质的经营管理和技术人才。
为保证中国有色金属工业可持续发展，实现由世界有色金属大国向世界有色金属强国的转变，有色金属行业应注重人才培养，重视人力资源的战略发展方向，注重培养高素质的经营管理和技术人才，促进企业持续健康发展。
有色金属企业走出去，需要注重培养国际化人才、经济管理和科技领军人才以及创新型高技能人才。
如下图所示。
某有色金属企业，从公司的长远发展看，需要确定核心员工的范围，并采取倾斜性的分配政策。
核心员工应该包括：掌握关键技术能够解决生产疑难问题的岗位员工（包括科技人才）；企业文化范畴的优秀员工（一直能够服众的各类先进、标兵等）；优秀的管理人才（一直在动脑筋想办法堵塞管理漏洞并且效果明显的）；高职称而且称职的各类人员。
而企业当前由于对核心员工科学的评价标准没有建立，目前分配政策只能从大方向上来做：向生产一线倾斜，向骨干员工倾斜，向责任者倾斜。
同时，进行职业发展计划，实施“点、线、面”层层推进的使用培养机制：“点”：即对新进的高校毕业生坚持对口分配原则，让其在基层一线丰富实践经验，促进其理论知识与实践的结合；“线”：即在岗位上经过锻炼，熟悉相应工艺操作及生产流程后，让其跨车间学习，以增进其对整个生产工艺和流程的了解和控制；“面”：即对作风精良，业务突出的毕业生，调其到技术管理部门，实施“以老带新”措施，安排技术传授，并在技改项目的设计、实施工作中委以重任，从而提高他们驾驭生产流程全局的能力，形成人才梯队建设，增加后备人才储备。
核心人才规划：选战略和市场价值、岗位核心胜任力、价值观一致的人企业核心人才的界定在进行企业核心人才规划的时候，首先遇到的一个问题就是，谁是企业最需要关注的人才？谁是公司需要提前储备的人才？企业核心人才的界定，可以分三个层面来考虑：一是员工是否是企业战略发展和市场价值较大的人；二是员工所处的岗位是否是企业的核心岗位，员工是否胜任该岗位的职责要求，即对员工胜任力（程度）的界定；三是员工是否认同企业的价值信仰，是否具备企业要求的组织行为？因此，核心人才的关键评估要素：选战略和市场价值、岗位核心胜任力、价值观一致的人。
企业如何有效识别和培养高潜力人才
企业如何有效识别和培养高潜力人才在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功很大程度上取决于其拥有的人才。
而高潜力人才更是企业发展的关键驱动力，他们具备超越当前职位的能力和潜力，能够在未来为企业创造更大的价值。
因此，如何有效识别和培养高潜力人才成为了企业管理者面临的重要课题。
一、识别高潜力人才1、明确企业战略和核心价值观企业首先要明确自身的战略目标和核心价值观，以此为基础来确定所需的高潜力人才特质。
例如，如果企业的战略重点是创新，那么具有创新思维和敢于冒险的人才可能被视为高潜力人才；如果企业强调团队合作和客户服务，那么善于沟通、协作和解决问题的人才则更受青睐。
2、观察工作表现工作表现是识别高潜力人才的重要依据。
关注员工在日常工作中的任务完成情况、工作质量、工作效率以及面对挑战时的应对能力。
那些能够高效完成任务、不断超越预期、主动解决复杂问题，并在团队中发挥积极作用的员工，往往具有较高的潜力。
3、评估学习能力学习能力是高潜力人才的关键特质之一。
观察员工是否对新知识、新技能保持开放的态度，能否快速掌握新的工作内容，并将所学应用到实际工作中。
可以通过提供培训机会或安排新的工作任务来考察员工的学习速度和适应能力。
4、分析思维能力具备较强思维能力的员工能够清晰地分析问题、提出合理的解决方案，并做出明智的决策。
可以通过案例分析、问题讨论等方式来评估员工的思维逻辑、批判性思维和创新思维能力。
5、考察领导力潜质即使员工当前并非处于领导职位，也可以通过观察其在团队中的影响力、沟通能力、激励他人的能力以及对团队目标的贡献，来判断其是否具有潜在的领导力。
6、了解职业发展意愿员工的职业发展意愿强烈程度也能反映其潜力。
那些有明确职业规划、积极寻求晋升机会，并愿意为实现目标付出努力的员工，更有可能成为高潜力人才。
二、培养高潜力人才1、制定个性化发展计划一旦确定了高潜力人才，应为他们制定个性化的发展计划。
根据员工的优势和不足，以及企业的发展需求，明确具体的发展目标和培养路径。
【人力资源管理课程资料】企业对人才的认知和规划
【人力资源管理课程资料】企业对人才的认知和规划学习导航通过学习本课程，你将能够：● 了解传统的人才观念；● 了解人才的定义；● 学会规划人才。
企业对人才的认知和规划一、怎样定义人才1.传统的人才观古人从前说过，“直木能够做料，曲木能够做杖”。
这句话形象地阐明，每个人都能够成为人才，都有其能够发挥的潜力。
2.现代的人才观现代的人才观首要包含四个方面：第一，人才的“能级”观。
能级是一个物理学概念，处于稳态的物质都有一个能级。
相同，企业的人才也有博士、硕士、本科、中专等的能级分类。
关于企业而言，由于不同岗位作业内容的差异，可能会需求不同层次的人才。
如关于重复性强的作业，对学历层次要求不高，更多的是要有耐性和意志；而创造性的作业或技术含量高的作业，就需求学历层次高、专业知识丰厚的人才。
第二，对公司效果有生动贡献的人，归于公司的中心人才。
第三，与公司运营的方方面面有关的人。
第四，与公司现在或许未来业务打开相关的人。
二、怎样规划人才人才的合理规划源于企业对人才的正确知道，企业关于人才的不同知道会导致不同的规划战略。
企业的规划人才战略首要包含以下方面：1.人才的选用要符合企业的打开需求关于人才的规划要因岗定人，而不要为人设岗，人才的选用要符合企业的打开需求。
2.对企业效果有生动贡献的岗位，应当做好人才的储藏对企业的效果有生动贡献，就意味着这个岗位是关乎企业打开的中心岗位，关于中心岗位应该配备充足的人力资源，一起还要有人才储藏，这样才华随时应对突发情况。
3.量体裁衣拟定不同的人力资源战略关于关乎企业运营、打开的人才选取，应该量体裁衣地拟定不同的人力资源战略，既能够采纳人才殷实政策下降运营风险，也能够选用人才饥饿政策激起职工的竞赛认识。
【案例】杰克·韦尔奇选接班人韦尔奇以为，选择最好的人才是领导者最重要的责任，他在退休之前花了近十年时刻选择继任者。
在人才的培养方面，他对自己垂青的三位部下尽心教导，可是却从不露出谁将会成为继任者，直到选出终究人选为止。
企业核心人材配置方案
企业核心人才配置方案背景在当今快速发展的市场中，企业的竞争激烈，拥有优秀的人才已成为企业获胜的关键。
但如何有效地配置企业的核心人才，提高企业的核心竞争力，是每一家企业必须面对的难题。
本文将介绍一种适用于大多数企业的核心人才配置方案。
方案第一步：明确企业战略和核心业务首先，企业需要确定自己的战略定位和核心业务。
这是核心人才配置方案的基础，也是保持企业竞争力的前提。
只有明确了企业的定位和业务，才能确定需要哪些人才来支持企业的发展。
第二步：识别核心岗位和T型人才在企业中，有一类岗位是核心岗位，需要招聘并培养具有深刻技术和业务知识的T型人才。
T型人才不仅具备深厚的专业技能，还具有跨领域的知识和技能，能够在不同的岗位上发挥作用。
识别核心岗位和T型人才是配置核心人才的关键。
第三步：制定激励机制为了吸引和留住核心人才，企业需要制定有效的激励机制。
这不仅包括薪资、福利和晋升等物质方面的激励，也包括企业文化、领导力和团队氛围等软因素的激励。
企业需要根据自身情况制定适合的激励机制，让核心人才感受到企业的价值观和人文关怀，从而达到激励的目的。
第四步：进行员工培训和发展企业需要提供高质量的培训和发展计划，为核心人才提供成长的机会。
通过培训，核心人才可以不断提升技能和知识水平，对企业的竞争力做出更大贡献。
同时，企业也可以通过培训和发展为核心人才职业生涯提供更加广阔和成长的平台。
结论以上是适用于大多数企业的核心人才配置方案。
企业可以根据自身情况进行适当的调整和改进，提升自身的核心竞争力。
企业需要重视核心人才配置问题，通过这种方式来引领企业发展。
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企业核心人才识别与规划目录核心人才规划案例 (1)核心人才规划：选战略和市场价值、岗位核心胜任力、价值观一致的人 (2)核心人才的关键评估要素：战略和市场价值 (2)核心人才的关键评估要素：岗位胜任力要求 (3)核心人才的关键评估要素：共同的价值观与组织认同素质 (4)核心人才规划案例案例：有色金属企业核心人才规划：有色金属企业的振兴规划中提出了有色金属企业需要，注重人才队伍建设，培养高素质的经营管理和技术人才。
为保证中国有色金属工业可持续发展，实现由世界有色金属大国向世界有色金属强国的转变，有色金属行业应注重人才培养，重视人力资源的战略发展方向，注重培养高素质的经营管理和技术人才，促进企业持续健康发展。
有色金属企业走出去，需要注重培养国际化人才、经济管理和科技领军人才以及创新型高技能人才。
如下图所示。
图1：示例：企业人才战略规划某有色金属企业，从公司的长远发展看，需要确定核心员工的范围，并采取倾斜性的分配政策。
核心员工应该包括：●掌握关键技术能够解决生产疑难问题的岗位员工（包括科技人才）；●企业文化范畴的优秀员工（一直能够服众的各类先进、标兵等）；●优秀的管理人才（一直在动脑筋想办法堵塞管理漏洞并且效果明显的）；●高职称而且称职的各类人员。
而企业当前由于对核心员工科学的评价标准没有建立，目前分配政策只能从大方向上来做：向生产一线倾斜，向骨干员工倾斜，向责任者倾斜。
同时，进行职业发展计划，实施“点、线、面”层层推进的使用培养机制：“点”：即对新进的高校毕业生坚持对口分配原则，让其在基层一线丰富实践经验，促进其理论知识与实践的结合；“线”：即在岗位上经过锻炼，熟悉相应工艺操作及生产流程后，让其跨车间学习，以增进其对整个生产工艺和流程的了解和控制；“面”：即对作风精良，业务突出的毕业生，调其到技术管理部门，实施“以老带新”措施，安排技术传授，并在技改项目的设计、实施工作中委以重任，从而提高他们驾驭生产流程全局的能力，形成人才梯队建设，增加后备人才储备。
核心人才规划：选战略和市场价值、岗位核心胜任力、价值观一致的人企业核心人才的界定在进行企业核心人才规划的时候，首先遇到的一个问题就是，谁是企业最需要关注的人才？谁是公司需要提前储备的人才？企业核心人才的界定，可以分三个层面来考虑：一是员工是否是企业战略发展和市场价值较大的人；二是员工所处的岗位是否是企业的核心岗位，员工是否胜任该岗位的职责要求，即对员工胜任力（程度）的界定；三是员工是否认同企业的价值信仰，是否具备企业要求的组织行为？因此，核心人才的关键评估要素：选战略和市场价值、岗位核心胜任力、价值观一致的人。
核心人才的关键评估要素：战略和市场价值在核心岗位的界定中，关于战略和市场价值的界定维度，可以以岗位战略价值和可替代性两个维度进行判断。
对战略价值的界定，从该岗位在企业经营决策过程中发挥的影响力，在实现企业战略目标中起到的作用和在企业经营运作、流程控制中所起的作用进行分析，把企业内部所有岗位的战略价值分为高、中、低三个层级。
战略价值高的岗位，意味着该岗位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；意味着该岗位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或者该岗位在企业政策控制、程序运行中起关键作用可替代性意味着市场价值大小。
有市场价值的人才，走出企业依然是人才的人。
对于可替代性的界定，从该岗位所要求的专业知识技能的多样性和工作的独立性程度，从初入职人员到胜任该岗位所要求的培训周期以及专业技能的独特性进行分析，把企业内部所有岗位的可替代性分为高、中、低三个层级。
可替代性低的岗位，意味着稀缺性较大--培养周期长、专业特殊等稀缺性。
对该岗位的上岗者要求知识面宽，经验丰富，培养周期较长，虽然不是重要岗位，但是专业特殊，比较难以找到替代者。
通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%，其它关键人员约占20～25%。
通过对某岗位的战略价值和可替代性双维度的分析，可以对企业所有的岗位进行一个判断。
如下图：核心岗位界定模型。
图2：企业核心岗位界定模型在上图中，可以看到，A 、B 、C 三类可以判定为企业的核心岗位，D 类虽非企业的核心岗位，但仍需要引起一定的重视，E 类则可以保持一定的稳定性即可。
核心人才的关键评估要素：岗位胜任力要求核心人才的胜任力程度，可以从人员所处的岗位价值大小（岗位重要性）、人员的素质能力水平和人员对企业的历史贡献三个角度来确定，以区分评判哪些人员是企业的核心人才。
如下图所示。
图3：核心员工胜任力模型低中高低中高这三个方面，可以细分为不同的衡量因素，来具体评分，如下图所示。
如“历史贡献“方面，可以分为“销售贡献”，“技术贡献”，“管理贡献”。
这可以不仅仅是对公司在管理方面有贡献的人才可以进入核心人才梯队，还有在公司市场拓展方面的销售人才，在研发技术等发展方面的技术人才，都可以同等成为公司的核心人才。
例如，在实行“合伙人”制的管理咨询公司里，可以设置“产品运营管理合伙人”、“销售管理合伙人”、“管理合伙人”。
不同的发展通道，发挥不同特质人才的作用。
图4：核心员工胜任力模型（续）核心人才的关键评估要素：共同的价值观与组织认同素质核心人员与企业的长期发展，需要建立共同的价值信仰。
一个讲师分析人员管理成本：共识成本，重蹈覆辙的时间成本等。
选股东，选朋友，选伴侣……选和你核心价值观一致的人，才能减少将来的沟通成本。
有这样一则报道：报喜鸟叛道温州模式从家族企业向公众公司嬗变：“在股权分散的同时，报喜鸟远离了家族式管理，力图建立适应发展需要的公司治理结构。
如今，报喜鸟股份‘50％以上的中高级管理人员和技术人员系从外地引进’，‘包括董事长、总经理在内的公司高管均为职业经理人’……”在中国企业的国际化进程中，现在的国际化公司中，高管团队中开始增加国际化经历的人才比例。
而在很多企业高管团队的管理中，共同的愿景目标、价值信仰，是决定这个团队能否长期有效融合的关键，是团队文化的核心。
隐含在价值观背后的共同的价值信仰，使企业成员间能够达成较强的团队心理契约。
以中国CEO的聘任为例。
在公司治理出路中，首要的是如何培养既有忠诚度又有综合管理能力的CEO。
制定CEO继任计划，以及从内部选拔CEO，都有利于人才的储备和培养。
内部CEO在选拨过程中，因为直接参与公司的实际运营，甚至从公司成立，伴随公司成长，经历公司逐步由小变大、由弱变强的发展历程，对公司有全面的了解，且对公司体制和公司文化，有着更为深刻的体会。
由内部选拔的CEO，对公司更有着更为强烈的归属感和责任感。
但是对于中小企业，因为内部人员能力欠缺、视野狭窄、市场认知方面的不全面，所以更多的倾向于从经理人市场招聘CEO，且多倾向于招聘在全球500强或者综合性的大型企业中有过丰富管理经验的人员。
案例：L企业的组织认同素质从外部聘请的CEO，都需要经历一个磨合期。
CEO选择不当，则会加大企业的经营风险，带来震荡，甚至影响公司中基层的团队建设。
选择什么样的CEO很重要。
L企业，在选择聘用CEO以及核心高管团队时，制定了对核心团队的能力素质要求，首列第一条的，就是“组织认同”这个素质，包括：首先，认同行业和产品。
L企业是餐饮行业，曾经空降了一个房地产行业的企业高管，非常看不起餐饮行业，始终无法全心融入这个行业的发展；第二，认同企业和愿景、目标。
了解企业的历史、发展空间，目标和现状的差距。
客观面对企业的现实环境。
很多外聘的高管，只看重企业给了高薪，但不了解企业的现状，可能不是500强企业的规范的管理环境，遇到什么事情，可能没有明确的流程和责任人。
在这样的环境中，如何施展能力，做出业绩和管理成效，首先需要对企业有认同，否则可能经历了蜜月期后，就难以长期为继。
第三，老板和企业文化。
了解老板的个性、团队风格等。
其中，个性是很难改变的。
如何在认同老板带领企业成功的一些特质后面，建立职业化的管理规则，也是CEO面临的难题。
克服这个难题的一个前提，还是你是否认同这个企业的发展目标和价值观。
减少共识成本，增加信任。
后面的很多工作就顺畅了。
所以，组织认同，是个非常重要的核心团队素质。
L企业，还通过对核心团队在经营管理中的行为表现进行360度测评，了解上级、下级、平级等同事的评价，约束不利于组织共同价值观的素质表现，倡导优秀的行为表现。
L企业结合自身实际，设定了“组织认同”素质的行为要求。
如下图所示：图5：L企业的组织认同素质行为描述另一家企业，为核心团队设定了“组织承诺”这个素质要求，对组织认同素质做了更细致的行为描述，包括“组织认同”、“感情承诺”、“续职承诺”、“行为承诺”，如下图所示。
图6：某企业的组织承诺素质行为描述图6：某企业的组织承诺素质行为描述（续）有一则新闻报道，俄媒：中国现代化经验值得俄罗斯借鉴:许多专家理由充分地认为，目前的俄罗斯政权在现代化方面效率低下。
那么，中国政府的决策人的动力是什么？执掌中国政权的是有国家思维的政治家。
执政当局十分迫切地希望实行现代化。
在国家重要利益问题上面临切切实实的挑战。
促使中国领导人实行现代化的是他们的重大使命：必须确保每年还在大量增加的人口实现就业；许多非常重要的自然资源严重短缺；不断出现的经济问题等。
决策人物决定进行改革还有一个必要条件，就是他们认识到自己的命运与整个国家的命运密不可分。
这种思想激发了当权者对国家前途的责任感，迫使他们采取实际行动应对挑战。
而在俄罗斯，精英们在国外为自己建立的“储备”淡化了他们的爱国主义感情。