全面绩效考核、薪酬体系设计实战特训班(精)
绩效考核与薪酬体系
绩效考核与薪酬体系绩效考核与薪酬体系效考核与薪酬体系设计课程背景：现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。
作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。
由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加!课程目标：了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评;认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
培训对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
绩效考核课程大纲：一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?短期考核还是长期考核?短期利益还是长期利益?关键业绩还是非关键业绩?绩效管理如何与战略接口?KPI成绩与奖金挂钩的问题?2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;传统文化对绩效管理的影响为什么没有人愿意做A?为什么推行绩效管理这么困难?3、管理基础对推行KPI的影响二.KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题为什么考核这些指标后适得其反——行为问题3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对4、职能部门的定性指标，该如何操作?三.建立KPI体系的方式方法：如何在公司建立KPI体系呢?方法很多，各种方法的适用范围是什么?企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联?1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围2、价值树的操作模式与优点缺点3、鱼骨图与头脑风暴法四.平衡计分卡1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?——平衡计分卡的本质;2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划;4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?——平衡计分卡的落实;五.如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢?如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系2、分解指标的2种基本方法3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等六.指标词典的编制指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题;3、非财务指标，定义时需要注意的问题;3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供?4、几个有问题的KPI的定义的分析;七.确定目标——KPI的计分方式找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?1、设定目标的痛苦;2、目标订不准怎么办?3.没有历史数据怎么办?4、竞争，资源，能力对目标的影响;5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法6、长周期的目标如何分解到短周期;7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法;八.绩效管理的周期年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考什么?月考考核什么?不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢?1、年考考什么?月考考什么?2、长周期与短周期;3、不同层次与职能部门的周期;4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式九.主基二元考核法关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用?如何解决这个问题呢?1、KPI所无法解决的问题;2、主要绩效与基础绩效的关系;3、如何在实践中运用主基二元考核法;十、绩效面谈与沟通1、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;十一.推行绩效管理所遇到的问题与对策;推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;2、推行的程序;3、公司政治与绩效管理的推行4、绩效管理与企业文化;薪酬体系设计课纲：一、岗位分析的作用与意义1、岗位分析的作用;2、为什么岗位分析总是做不好?二、岗位分析的方法1、组织与部门职责与岗位职责的关系2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法;三、岗位分析的步骤与流程1、组织结构设计与流程设计;2、部门职责设计;3、岗位职责设计;4、岗位任职资格设计;5、常见的岗位设计的误区与错误;四、岗位说明书的运用1、岗位说明书在薪酬设计中的运用;2、岗位说明书在培训中的运用;3、岗位说明书在招聘中的运用;4、岗位说明书在考核中的'运用;引子：薪酬在人力资源价值链的位置;一、薪酬管理中与设计核心问题1、不近人意的薪酬设计对企业的影响;2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾;3、薪酬管理中的几个核心问题;二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性1.内部公平性的常用工具——职位评估;2.职位评估中常见的问题3.职位评估案例三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性1.什么是外部公平性;2.解决外部公平性常用的工具;3.如何确定薪酬水平?四、薪酬与能力的关系1.薪酬如何影响员工能力;2.如何评估员工能力;3.能力薪酬的设计;五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;2、几种模式优缺点的对比;3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?六、奖金设计与外部因素的影响1、老总的奖金究竟该不该发?2、采购经理的奖金究竟该不该发?3、如果过滤外部因素的影响;七、薪酬设计的公平问题1、业务部门与业务部门的平衡;2、业务部门与职能部门的平衡;3、能力差的人与能力强的人之间的平衡;八、业内各部门奖金设计的要点1、销售部门提成制，还是奖金制?2、项目类型工作奖金的设计;3、生产部门奖金的设计;4、年薪制奖金的设计;九、奖金的周期1、奖金周期与考核周期;2、年终奖还是年中奖;3、时机选择要考虑的要点;4、奖金的滞后性;十、奖金在收入中所占有的比例;1、100%奖金与100%固定;2、不同类型人在收入中奖金的比例;十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展十二、薪酬设计需要考虑的其他问题1.薪酬与企业文化2.薪酬与工作模式十三、薪酬设计的过程与步骤1.薪酬设计的几种方法2.薪酬的调整难题讲师介绍：蔡巍蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
绩效考核与薪酬激励精细化设计全书
精彩摘录
《绩效考核与薪酬激励精细化设计全书》精彩摘录
在现代企业管理中，绩效考核与薪酬激励是两个不可或缺的重要环节。它们不 仅关系到员工的个人利益，更是企业战略目标实现的关键所在。《绩效考核与 薪酬激励精细化设计全书》一书中，详细解读了这两个领域的核心内容，以下 是其中的一些精彩摘录：
“公平、公正、公开”是绩效考核的核心原则。这意味着企业需要建立一套科 学、合理的考核体系，确保每个员工都得到应有的评价和回报。只有这样，才 能激发员工的工作热情，提高整体的工作效率。
绩效考核与薪酬激励精细化设计全书
读书笔记
01 思维导图
03 精彩摘录 05 目录分析
目录
02 内容摘要ห้องสมุดไป่ตู้04 阅读感受 06 作者简介
思维导图
本书关键字分析思维导图
精细
考核
战略目标
薪酬
实施
绩效
全书
薪酬
考核
激励 员工
有效
设计
组织
详细
设计
精细
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内容摘要
内容摘要
《绩效考核与薪酬激励精细化设计全书》内容摘要 《绩效考核与薪酬激励精细化设计全书》是一本全面、实用的指南，旨在帮助读者理解并实施有 效的绩效考核和薪酬激励策略。这本书详细地阐述了绩效考核和薪酬激励的基本原理，并提供了 具体、可操作的实践方法，以实现组织的战略目标。 本书深入探讨了绩效考核的重要性及其在组织管理中的作用。通过明确考核标准，公正、客观地 评价员工的工作表现，组织可以为员工提供明确的反馈，帮助他们识别自己的优势和需要改进的 地方，从而提升个人和团队的绩效。书中详细介绍了如何设立合理的考核标准，如何收集、分析 考核数据，以及如何将考核结果有效地反馈给员工。 本书详细介绍了各种薪酬激励的设计和实施方法。薪酬不仅是员工付出劳动的回报，也是激励员 工积极工作的重要手段。
薪酬设计与绩效考核全案(修订版)
0 1
一、薪酬调 查和薪酬水 平设计
0 2
二、薪酬政 策线和薪酬 结构设计
0 3
三、某工程 公司薪酬设 计案例
0 4
四、其他薪 酬设计案例
0 6
六、某知识 密集型民营 企业薪酬结 构案例
0 5
五、某制造 企业薪酬结 构及薪酬水 平案例
一、岗位绩效 1
工资制
二、其他常用 2
工资制度设计
3
三、奖金设计
精彩摘录
对大多数骨干员工最有效的激励方式包括：一是良好的职业发展前景；二是明确的加薪预期；三是工作好的 及时肯定。
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面，薪酬体系设计主要包括薪酬水平设计、薪酬结构设计 和薪酬构成设计，薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环。
绩效管理体系设计有两个核心问题：一是绩效考核要公平公正，绩效管理能真正提高个人、部门和组织的绩 效；二是绩效考核能得到切实推进，绩效管理能使企业战略目标落地。做好绩效管理的四个关键因素：有激励机 制、辅导很重要、考核最关键、改进是根本。
一、岗位体系设计 及工作分析
三、岗位评价案例
二、如何进行绩效 管理
一、绩效管理的含 义
三、企业绩效管理 现状及分析
0 1
一、绩效管 理体系的核 心
0 2
二、TP绩 效管理体系 的特点
0 3
三、绩效管 理体系设计 过程
0 4
四、绩效管 理现状诊断
0 6
六、绩效管 理变革风险 评估与策略
0 5
五、绩效管 理可行性分 析
绩效管理要获得良性循环，三个环节是非常重要的：目标管理环节，绩效考核环节，激励控制环节
薪酬管理体系设计的三个核心问题是内部一致性和薪酬结构、外部竞争性和薪酬水平、员工成熟度和薪酬构 成，
薪酬绩效实训报告
随着我国经济社会的快速发展，企业对人力资源管理的重视程度日益提高。
薪酬绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，对企业的发展和员工的积极性具有深远影响。
为了提高自身对薪酬绩效管理的理解和实践能力，我参加了本次薪酬绩效实训。
二、实训目的1. 理解薪酬绩效管理的概念、原则和方法；2. 掌握薪酬绩效管理的具体操作流程；3. 提高分析问题和解决问题的能力；4. 增强团队协作和沟通能力。
三、实训内容1. 薪酬管理（1）薪酬体系设计：了解薪酬体系设计的流程，包括岗位分析、薪酬调查、薪酬结构设计等。
（2）薪酬结构：掌握薪酬结构的设计原则，如基本工资、岗位工资、绩效工资、福利等。
（3）薪酬水平：了解薪酬水平的确定方法，如市场薪酬调查、内部公平性分析等。
2. 绩效管理（1）绩效管理体系设计：了解绩效管理体系设计的流程，包括绩效目标设定、绩效评估方法、绩效反馈等。
（2）绩效评估：掌握绩效评估的方法，如KPI、BSC、360度评估等。
（3）绩效改进：了解绩效改进的策略，如培训、激励、沟通等。
3. 薪酬绩效结合（1）薪酬与绩效的关系：了解薪酬与绩效之间的关联，如薪酬激励、绩效导向等。
（2）薪酬绩效管理体系实施：掌握薪酬绩效管理体系的实施步骤，如制度制定、流程优化、员工培训等。
1. 理论学习：通过查阅资料、参加讲座等形式，掌握薪酬绩效管理的相关理论知识。
2. 案例分析：结合实际案例，分析薪酬绩效管理的具体操作流程和实施方法。
3. 实践操作：以小组为单位，模拟企业薪酬绩效管理过程，进行方案设计、实施和评估。
4. 交流讨论：分享实训心得，讨论实训过程中遇到的问题和解决方案。
五、实训收获1. 提高了薪酬绩效管理的理论知识水平，对薪酬绩效管理的概念、原则和方法有了更深入的理解。
2. 掌握了薪酬绩效管理的具体操作流程，能够将理论知识应用于实际工作中。
3. 增强了分析问题和解决问题的能力，提高了团队协作和沟通能力。
4. 拓宽了视野，了解了行业动态，为今后从事人力资源管理相关工作奠定了基础。
实训二 薪酬体系与绩效考核方案的设计
实训二薪酬体系与绩效考核方案的设计一、实训目的与要求1、掌握薪酬体系设计的基本理论和方法。
2、掌握科学合理的绩效考核方案的设计要求和主要内容。
二、实训内容根据背景材料和所学的理论知识，为案例中的企业设计一套科学合理的薪酬体系和绩效考评方案。
案例：白铭的跳槽白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。
工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。
但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。
到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。
不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。
去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。
尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。
最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。
他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。
想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。
上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。
不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。
几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。
而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。
正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。
三、实训步骤实训地点：校内实训时间：4课时。
实训准备：熟悉薪酬、绩效考核的相关理论；熟悉背景材料。
实训步骤：1.根据背景材料为该企业设计一套薪酬方案。
2.为背景材料中的企业设计一套科学的绩效考核体系。
案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核全方位的考核，结论更公正西安汉斯啤酒的重振雄风，靠的就是青岛啤酒集团实施的新绩效考核办法——360°全方位考核。
薪酬设计实战训练营
薪酬设计实战训练营开课时间：年月日北京年月日北京年月日北京年月日北京年月日北京年月日北京年月日北京上课地点：北京市课程老师：赵国军开课时长：天标准学员数：人授课形式：讲师授课专题研讨情景模拟课程领域：人力资源管理薪酬管理课程价格：元针对行业：所有行业培训对象：企业中高层管理者、企业人力资源管理者等二、课程收益：企业花钱来学习，省了咨询费；自己花钱来学习，工资会翻倍！、用培训的费用达到咨询的效果，水木知行管理咨询公司倾力打造、倾情奉献！1)有助于企业建立支持企业发展战略、具有激励效应、能解决内外部公平问题，系统、规范的薪酬福利体系；2)有助于合理制定薪酬策略，加强薪酬预算、强化薪酬监控，及时进行薪酬调整，切实提高薪酬日常管理工作！、掌握薪酬设计有关理念、工具、方法和技巧，薪酬设计不再难！1)选择根据能力付酬机制还是根据岗位付酬机制，如何实现员工和组织共同发展？2)如何设计科学合理的薪酬体系，实现薪酬的激励作用和公平目标？3)员工收入如何与组织绩效、个人绩效紧密联系起来，充分调动员工的积极性，使员工与组织休戚与共？4)如何加强薪酬成本管理工作，使人力资本创造更大价值？5)如何制定薪酬策略及薪酬调整机制，使骨干员工队伍保持稳定并获得足够的薪酬晋级空间？6)如何权衡股东、高级管理者以及普通员工的利益关系，使所有利益相关者实现多赢局面。
、获得众多薪酬设计资料，拿过来就可用！1)工作分析有关资料2)岗位说明书模版3)薪酬设计模版表格4)对比法岗位评价资料5)薪酬调查有关资料三、课程背景：、老板对目前企业管理现状满意吗？在“互联网”以及“大众创业”时代背景下，企业老板们感受到从未有过的压力！（）行业空间巨大，企业发展未能超过行业发展，面临着多方面竞争压力；（）企业经营压力大，人工成本逐年增加，优秀人才的吸引和保留越来越困难；（）企业收入逐年增大，员工流动率高，骨干员工不稳定，忠诚度低；（）员工收入每年增长，工作干劲仍然不足，工作缺乏工作热情与责任感。
《薪酬设计与绩效管理实战训练营》课程大纲
《激励性薪酬设计与KPI绩效考核实战训练营》课程大纲课程背景：随着大数据时代的到来，企业现有的人力资源工作已经从传统的人事管理阶段，发展到了人力资本管理阶段，企业必须要持续不断的通过提高人力资本的收益率来提升企业的经营业绩。
在众多提高人力资本收益率的方法中，薪酬设计和绩效管理是两大最主要的利器。
但是反观企业现有的薪酬设计和绩效管理体系现状却不尽人意。
2015年经国内一家权威机构调查发现：薪酬设计和绩效管理是企业人力资源管理工作中面临的两个最大难题。
在调查企业中，薪酬的满意度仅有15.53%，绩效考核成功的企业仅占18.50%。
缺乏科学性和激励性的薪酬设计和绩效管理模式，不但不能发挥员工的工作积极性，反而大大降低了员工对薪酬和绩效的满意度，成为员工和老板心中永远的“痛”！很多企业都不同程度的面临以下困惑：●员工日益增长的加薪需求与公司利润空间的日益缩小形成形成了强烈反差；●给员工加薪了，工作积极性还是没有提高；●资历老的比不上技能强拿得多，业绩好的比不上职称高的工资高；●本来想通过考核提高员工积极性，然而大家却纷纷抵触；●考核成绩拉不开档次，又成了新的大锅饭；●生产经营部门没少出力，却不如后勤部门考核成绩高； ......这到底是什么原因？我们应该如何解决这些问题？课程目标：本课题重点回答下列问题：1、协助学员分别从宏观视野、微观视角了解薪酬系统设计的背景与前景；掌握薪酬设计方法及相关原则，避免运作中的误区；2、使学员基于企业的独特环境从实际出发，掌握岗位价值分析的方法、薪酬调查、市场分位值确定、制定薪酬政策、制度、标准的原则等；3、使学员能自行设计出一套合乎本土化的、具有竞争力的薪酬体系或是对现有薪酬系统做出局部修正，使企业的薪酬系统的总操作成本合理化、回报率最大化，持续提升企业的经营绩效与员工满意度。
4、对绩效管理工作进行重新定位和区分；5、掌握绩KPI考核指标设计要点和GS指标四维成像技术；6、熟悉绩效考核表设计的重点和难点；7、学会绩效管理过程控制和考核结果处理的技巧和方法。
《薪酬绩效：考核与激励设计实战手册》随笔
《薪酬绩效：考核与激励设计实战手册》阅读记录1. 第一章内容概述本章首先介绍了薪酬绩效的基本概念，包括其定义、重要性以及在企业运营中的作用。
作者强调了薪酬绩效在现代企业管理体系中的核心地位，以及其对于激发员工工作积极性、提高工作效率的重要性。
作者对薪酬体系进行了全面的介绍，包括基本薪酬、绩效薪酬、津贴和福利等组成部分，并对各部分的设计原则和方法进行了阐述。
作者详细解释了薪酬体系的设计需要考虑的因素，如企业战略、市场环境、员工需求等。
在介绍了薪酬体系之后，作者转向了绩效考核体系。
详细介绍了绩效考核的目的、原则、方法和流程。
作者强调了绩效考核的公正性和客观性，以及其在企业管理和决策中的重要性。
本章的重点之一是探讨如何将薪酬与绩效考核有效地结合起来。
作者阐述了如何通过制定合理的薪酬政策和绩效评价体系，将员工的工作绩效与薪酬挂钩，从而激励员工提高工作效率。
在这一部分，作者详细介绍了激励设计的原则和方法。
包括物质激励、精神激励、职业发展激励等多个方面。
作者强调了激励设计的个性化，即根据员工的实际需求和企业战略，制定符合员工需求的激励策略。
作者通过一些实际案例，对前面介绍的理论进行了分析和解读。
这些案例涵盖了不同行业、不同规模的企业，使读者能够更好地理解薪酬绩效的实际应用。
本章总结了第一章的主要内容，并对后续章节进行了展望。
作者强调了薪酬绩效的实战性和操作性，鼓励读者通过学习和实践，掌握薪酬绩效的核心技能。
通过本章的阅读，我对《薪酬绩效：考核与激励设计实战手册》有了初步的了解和认识，为后续的学习打下了基础。
1.1 研究背景与意义在现代企业管理中，薪酬绩效管理是核心环节之一，它涉及到员工的切身利益和企业的长期发展。
随着市场竞争的加剧和员工需求的日益多样化，如何科学、合理地设计薪酬绩效体系，激发员工的工作积极性和创造力，成为企业管理的重中之重。
《薪酬绩效：考核与激励设计实战手册》正是为了帮助企业解决这一问题而撰写的。
薪酬设计与绩效考核全案
“绩效考核的目的不仅是奖惩员工的表现，更重要的是引导员工的行为，使 其与企业目标保持一致。”
绩效考核的核心在于引导员工的行为方向，让员工明白企业期望他们达到的 工作标准，并通过有效的激励机制Байду номын сангаас使员工努力达成这些标准。
“绩效考核的结果应当及时反馈给员工，帮助员工认识自己的不足并加以改 进。”
绩效考核结果的反馈是提升员工能力的重要环节。通过及时、具体的反馈， 员工可以了解自己的工作表现，明确改进的方向，从而提高工作绩效。
阅读感受
在现代企业中，薪酬设计和绩效考核是人力资源管理中的两个核心环节。它 们不仅关乎员工的切身利益，更是企业战略发展的重要支撑。近期，我阅读了赵 国军老师的《薪酬设计与绩效考核全案》这本书，深感其对于企业管理的指导意 义。
精彩摘录
《薪酬设计与绩效考核全案》是一本深入探讨企业薪酬体系设计与绩效考核 的专业书籍，通过丰富的案例和实践经验，为企业提供了极具价值的参考。以下 是从书中精选的一些精彩摘录，这些内容对于企业薪酬设计和绩效考核的实践有 着重要的指导意义。
“薪酬设计必须充分考虑企业战略和企业文化，使其成为企业战略和文化的 有力支撑。”
这本书详细阐述了薪酬设计与绩效考核之间的紧密。薪酬设计是基于员工的 工作表现、职责和能力等因素来确定其薪资水平，而绩效考核则是通过对员工的 工作成果、态度和潜力等进行评估，以衡量其在企业中的价值。这两者相辅相成， 一方面，合理的薪酬设计可以激发员工的积极性，促使他们更好地完成工作任务； 另一方面，科学的绩效考核可以为薪酬调整提供依据，确保公平性和合理性。
绩效量化考核与薪酬体系设计全案
绩效量化考核与薪酬体系设计全案绩效量化考核与薪酬体系设计全案一、绩效量化考核设计为了提高员工的工作效率和激励员工的积极性，一个科学合理的绩效量化考核系统是必要的。
以下是一个绩效量化考核的设计案例：1. 设定目标：根据公司的发展战略和部门的具体职责，设定明确的目标，包括业务目标、行为目标和职业发展目标。
2. 制定绩效指标：根据不同岗位的工作职责和目标，制定相应的绩效指标。
绩效指标可以分为定性指标和定量指标，用于评估员工的工作表现。
3. 设定绩效评分体系：根据绩效指标制定评分标准，将员工的绩效分级为优秀、良好、一般和不合格等级。
4. 绩效考核周期：绩效考核可以按月、季度或年度进行。
不同岗位可以根据工作性质和工作量的不同设定不同的考核周期。
5. 绩效考核方法：可以采用多种绩效考核方法，如个人自评、上级评价、同事评价、客户评价等，通过多方评价来全面了解员工的工作表现。
6. 绩效考核结果：将绩效考核结果与员工目标进行对比，给予反馈和奖惩措施。
优秀表现的员工可以获得奖金、晋升机会、培训机会等激励措施，而表现不佳的员工应该接受培训和辅导，或者通过降低绩效工资来激励其提高工作表现。
7. 绩效评估与改进：定期对绩效考核系统进行评估，了解其有效性和可操作性，及时进行改进和调整，确保其对员工的激励作用。
二、薪酬体系设计一个合理的薪酬体系可以激励员工的积极性和工作热情，同时也可以提高公司的竞争力。
以下是一个薪酬体系设计的案例：1. 岗位工资：根据岗位的重要性和难度设定相应的岗位工资，即基本工资。
基本工资应该与员工的工作经验、技能和知识相关联，以激励员工提升自己的专业能力。
2. 绩效工资：结合绩效考核制定相应的绩效工资制度。
绩效工资可以根据员工的绩效表现发放，表现优秀的员工可以获得更高的绩效工资，以体现其贡献和努力。
3. 激励奖金：设定一些特殊的奖金制度，用于激励员工在特定项目或任务上取得出色的成绩。
奖金可以根据完成情况和贡献程度进行发放。
薪酬绩效考核实战方案讨论
— 1 -1、个人绩效、部门绩效、公司绩效之间的矛盾与统一问题。
2、本考核方案对奖励优者、鼓励中者、淘汰劣者预期效果如何?3、本考核方案是否会妨碍团队（部门)合作？4、岗位职等分类不够细？系数设置合理吗？5、取消学历工资、重技能工资，合理吗?6、考核具体以什么样的人员分工来操作？【以下为公司内部绩效薪资方案】- 2 -薪酬绩效管理手册二0一一年月日— 3 —九、薪酬、福利制度（一）工资结构及福利体系1、工资制度（1）公司工资采用“混合工资制”。
“混合工资制”也称机构工资制，是指由几种不同功能的工资结构组成的工资制度。
”本制度强调人员对公司的贡献，较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配；效率优先、兼顾公平;激励和约束相结合的原则。
为调动员工的积极性、促进公司的经营发展和经济效益的提高，该工资制度对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，并根据公司特点工资分配向专业技术部门倾斜.- 4 -(2）实行绩效考核与薪酬挂钩机制。
为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制，并将公司整体绩效、团队绩效和个人绩效的挂钩。
混合工资制模式，由固定工资、浮动工资组成，固定工资约占工资总额比例的40％；浮动工资占工资总额比例的60％,根据公司实现目标效益的情况上下浮动分配。
(3)绩效工资的确定，按照不同岗位实行360考评而确定。
详见《绩效考核方案》。
(4）财务部负责员工工资计算和《工资发放表》的编制.（5）财务部负责和《绩效考核表》的编制和《员工工资发放表》的审核。
（6）总经理负责《工资发放表》和《绩效考核表》的审批。
2、岗位、位系数及岗位工资对应表- 5 —3、年功工资、学历工资、职称工资、技能工资、职务工资对应表4、工资计算方法及支付时间（1)工资总额：（岗位工资+年功工资+职务工资+技能工资+学历工资+职称工资+基本福利+绩效工资+奖励）-罚扣款—社会保险个人部分-人所得税。
（2）的支付时间：次月5日. 5、支付方式（1）支付方式为混合支付。
2024年度美世3P薪酬体系设计培训
问题解答
3
针对学员在学习过程中遇到的问题和困惑，进行 解答和指导，帮助学员更好地掌握3P薪酬体系设 计的精髓。
2024/3/24
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感谢观看
THANKS
2024/3/24
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实践效果分析
对该企业个人能力评估实践的效果进行分析和总结，分享成功的 经验和存在的问题，为学员提供借鉴和参考。
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绩效表现评估体系搭建及优
化
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绩效考核指标设定原则及技巧
设定原则
与企业战略和业务目标紧密相关
可量化、可衡量、可达成
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绩效考核指标设定原则及技巧
要求等。
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岗位价值评估方法比较
排序法
将岗位按照整体价值进行排序，操作 简单但主观性较强。
分类法
将岗位分成不同等级，每个等级内岗 位价值相似，适用于岗位较多的企业 。
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要素计点法
选定多个要素对岗位进行评估，根据 要素得分确定岗位价值，较为客观但 操作较复杂。
海氏评估法
基于岗位所承担的责任、解决问题的 能力和应掌握的知识技能进行评估， 较为全面但要求较高。
应用能力模型
将能力模型应用于招聘、培训、绩 效管理等人力资源管理环节，确保 员工能力与岗位要求和企业战略相 匹配。
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技能矩阵法在个人能力评估中运用
技能矩阵法介绍
阐述技能矩阵法的基本概念、原 理和实施步骤，帮助学员理解和
掌握该方法。
制定技能评估标准
根据岗位要求和企业战略，制定 各项技能的评估标准，明确不同
薪酬绩效培训计划
薪酬绩效培训计划一、培训计划目标员工薪酬绩效培训计划的目标是帮助员工了解薪酬与绩效管理的基本原理，提高员工对薪酬绩效的认识和理解，增强员工对薪酬绩效管理的参与度和责任感，促进员工个人和企业整体绩效的提升，为企业的长远发展和员工的职业发展提供支持。
二、培训内容1. 薪酬绩效管理的基本原理- 薪酬激励与绩效管理的关系- 薪酬与价值创造的关系- 绩效评价的基本原则2. 薪酬绩效管理的方法与工具- 薪酬设计与管理- 绩效评价方法与工具- 奖惩机制与绩效激励3. 薪酬绩效管理的实际操作- 薪酬与绩效管理的系统设计- 绩效考核与奖惩实施- 薪酬绩效管理的监督与改进4. 薪酬绩效管理的新趋势与发展- 人工智能与薪酬绩效管理- 大数据与薪酬绩效管理- 薪酬绩效管理的国际趋势三、培训方式1. 理论讲解通过讲座、研讨会等形式，由专业的讲师对薪酬绩效管理的理论知识进行系统讲解，让员工了解薪酬绩效管理的基本原理和方法。
2. 案例分析通过实际案例分析，帮助员工了解薪酬绩效管理的实际操作，掌握薪酬绩效管理的方法与工具，提高员工解决实际问题的能力。
3. 角色扮演通过角色扮演的形式，让员工在模拟的场景中实践薪酬绩效管理的实际操作，提高员工对薪酬绩效管理的操作技能。
四、培训安排1. 培训时间- 每周安排2-3天的培训时间，每天6-8小时，培训时间总计为2个月。
2. 培训地点- 在公司内部的培训室进行培训，确保员工能够安心学习。
3. 培训人员- 请专业的讲师进行理论讲解与案例分析，公司内部的人力资源部门负责组织培训并辅导员工。
五、培训评估1. 学习成效评估培训结束后，对员工进行学习成效的评估，了解员工对薪酬绩效管理的掌握程度，为后续的培训提供依据。
2. 应用效果评估培训结束后，对员工实际操作的应用效果进行评估，了解员工在实际工作中对薪酬绩效管理的应用情况，为后续的改进提供依据。
六、培训后续支持1. 实践指导培训结束后，公司内部的人力资源部门将对员工进行实际操作的指导和辅导，确保员工能够将培训中学到的知识和技能应用于实际工作中。
薪酬绩效年度培训计划
薪酬绩效年度培训计划一、培训目的和背景薪酬绩效是公司管理中的重要组成部分，它直接关系到员工的工作动力和工作成绩。
为了提高员工的薪酬绩效水平，公司制定了薪酬绩效年度培训计划，通过专业的培训和指导，帮助员工全面提升薪酬绩效水平，提高工作质量和效率，进一步推动公司的发展。
二、培训目标1. 提高员工薪酬绩效水平，激励员工积极性和创造力。
2. 帮助员工树立正确的薪酬绩效意识，了解薪酬绩效的重要性。
3. 培养员工良好的工作习惯和工作态度，提升工作效率和品质。
4. 培训员工薪酬绩效相关知识和技能，提高绩效考核和薪酬规划能力。
三、培训内容1. 薪酬绩效理论知识培训：包括薪酬管理理论知识、薪酬绩效考核方法、薪酬激励机制等内容。
2. 绩效管理技能培训：包括目标设定、绩效评估、绩效改进等技能培训。
3. 薪酬策略规划培训：包括薪酬体系设计、薪酬调整方案、薪酬激励政策等培训。
4. 激励机制培训：包括奖惩激励机制设计、绩效奖金发放规则、激励方案执行等培训。
四、培训方式1. 线上培训：通过网络平台发布薪酬绩效培训课程，员工可以根据自己的时间安排自主学习。
2. 线下培训：组织专业培训机构或企业内部专家进行集中培训，加强员工学习的深度和广度。
3. 讨论交流：组织员工进行薪酬绩效相关问题的讨论交流，增强学习效果。
五、培训安排1. 第一阶段：薪酬绩效理论知识培训，时间安排为一个月，由公司内部专家负责在线上课程发布和讲解。
2. 第二阶段：绩效管理技能培训，时间安排为两周，邀请专业培训机构进行线下培训。
3. 第三阶段：薪酬策略规划培训，时间安排为三周，由公司内部人力资源部门负责培训内容设计和讲解。
4. 第四阶段：激励机制培训，时间安排为一个月，组织员工进行讨论交流和案例分析。
六、培训评估1. 培训前评估：根据员工的绩效考核结果和薪酬水平，确定培训对象和培训重点。
2. 培训中评估：通过课程学习情况、参与程度、成绩考核等方式进行培训中效果评估。
薪酬与绩效考核体系
薪酬与绩效考核体系薪酬与绩效考核体系要设计薪酬以及绩效的考核体系，就必须要了解相关的基本原则，内容如下：绩效薪酬体系基本原则绩效薪酬体系设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。
即是通过绩效薪酬体系传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的；使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观；能促进高绩效员工获得高期望薪酬；保证薪酬因员工绩效而不同。
在设计绩效薪酬体系时，牢记企业的目标是很有必要的。
因为，绩效薪酬体系设计是基于这样一个假设――员工的绩效因努力与薪酬间的明确关系而提高。
因此，其设计的关键目标就是提高绩效或企业生产力，以及将个人绩效薪酬体系作为企业进行变革的手段，鼓励价值观的改变。
建立绩效薪酬体系设计的基础在设计任何绩效薪酬体系时都必须做出的关键决策是――绩效认可，即薪酬在多大程度上建立在绩效基础上，绩效薪酬体系的关注对象，决定绩效薪酬体系的多少与怎样等。
在此基础上，企业还应建立绩效管理体系，以使绩效与薪酬有效连接，而且必须达到以下要求：员工的工作绩效是可以度量的；员工之间的绩效差别是可以区分的；可以体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系；业绩薪酬增长的前景将激励提高绩效行为的改变；个人和组织绩效之间存在可以建立的联系。
设计业绩薪酬绩效薪酬体系设计包括绩效薪酬体系的支付形式、关注对象、配置比例、绩效等级和分配方式，以及绩效薪酬体系增长方式等。
绩效薪酬体系的`支付形式表现为企业以怎样的薪酬支付来建立与绩效的联系，这种联系有很多种，而且不同的企业差别很大。
可能包括常见的业绩工资、业绩奖金和业绩福利，也包括股票或利益共享计划等形式。
就实施绩效薪酬体系的不同层次员工来讲，也存在很大差别，企业可以支付许多不同类型的绩效薪酬体系，如员工可以因销售的增长、产量的提高、对下属的培养、成本的降低等而得到绩效薪酬体系；但一般来讲，企业高层可能更倾向于中长期绩效薪酬体系激励，而低层员工更倾向于短期的绩效薪酬体系激励；而且，依据不同的支付形式企业提供的绩效薪酬体系频率各不相同，可能是每月进行一次支付，也可能是季度或一年进行一次支付。
2024年美世3P薪酬体系设计培训-(含)
美世3P薪酬体系设计培训-(含附件)美世3P薪酬体系设计培训一、引言在当今激烈的市场竞争中，企业的人力资源管理起着至关重要的作用。
薪酬体系作为人力资源管理的重要组成部分，不仅关系到员工的切身利益，还直接影响到企业的整体运营和发展。
美世咨询公司作为全球领先的人力资源管理咨询机构，其3P薪酬体系设计培训课程旨在帮助企业和HR专业人士掌握薪酬体系设计的核心方法和技巧，实现企业薪酬管理的优化和提升。
二、美世3P薪酬体系设计培训的核心内容1.薪酬体系设计的理论基础美世3P薪酬体系设计培训课程介绍了薪酬体系设计的基本概念、原则和流程。
学员将了解薪酬体系设计的目标、任务和关键要素，掌握薪酬体系设计的理论基础和方法论。
2.薪酬体系设计的关键步骤美世3P薪酬体系设计培训课程详细讲解了薪酬体系设计的关键步骤，包括薪酬策略的制定、职位评估、薪酬结构设计、薪酬水平设计、薪酬调整机制设计等。
通过学习，学员将掌握薪酬体系设计的实际操作技巧，提高薪酬体系设计的科学性和有效性。
3.薪酬体系设计的实际案例分析美世3P薪酬体系设计培训课程通过分析大量的实际案例，使学员深入了解不同行业、不同企业的薪酬体系设计特点和实践经验。
学员将学习到如何根据企业实际情况，制定合适的薪酬策略，优化薪酬结构，实现企业薪酬管理的目标。
4.薪酬体系设计的创新与发展随着市场经济的发展和人力资源管理理念的变革，薪酬体系设计也在不断创新和发展。
美世3P薪酬体系设计培训课程介绍了最新的薪酬管理理念和方法，如全面薪酬管理、弹性福利计划等。
学员将了解到薪酬体系设计的最新趋势，提高薪酬管理的创新能力和竞争力。
三、美世3P薪酬体系设计培训的实践应用1.提升企业薪酬管理的专业水平通过美世3P薪酬体系设计培训，学员将掌握薪酬体系设计的专业知识和技能，提高企业薪酬管理的专业水平。
这将有助于企业吸引和留住优秀人才，激发员工的工作积极性和创造力，提升企业的整体竞争力。
2.优化企业薪酬结构美世3P薪酬体系设计培训课程帮助企业优化薪酬结构，实现内部公平性和外部竞争力。
薪酬体系设计的基本步骤与内容
薪酬体系设计的基本步骤与内容薪酬体系设计是组织内部对员工工资、奖金、福利等薪资项目进行规范和管理的过程。
它可以帮助组织实现员工薪酬与业绩、职责等因素相匹配，激励员工更好地工作，提高组织的整体绩效。
薪酬体系设计的基本步骤可分为以下几个环节：确定目标、调研分析、制定方案、实施与评估。
第一步：确定目标确定薪酬体系设计的目标是首要任务。
组织需要明确在设计薪酬体系时所要达到的具体目标，如提高员工绩效、激励员工创新等。
确定目标是为后续的调研和设计提供指导。
第二步：调研分析调研分析是设计薪酬体系的基础。
组织需要对当前薪酬水平、薪资结构和业界薪酬情况进行调研，了解员工对薪酬的需求和期望，并采集相关数据，如员工薪资数据、市场薪酬数据等。
此外，还需要对组织的战略、价值观、组织文化等因素进行分析，以确保薪酬体系与组织整体目标相一致。
第三步：制定方案在制定方案时，需要根据调研结果和目标确定薪酬体系的具体内容和构成方式。
这包括工资结构设计、绩效考核制度、奖金计划、福利待遇、晋升机制等。
在制定方案之前，还需要充分考虑法律法规的规定，以确保方案的合法性和公平性。
工资结构设计是薪酬体系的核心内容之一，它决定了员工不同职位和级别的工资水平。
组织可以根据岗位的复杂程度、技能要求、市场需求等因素来划分不同级别，为不同级别设定相应的工资范围。
绩效考核制度是薪酬体系的重要组成部分，它用于评估员工的工作绩效。
组织可以根据岗位要求和员工工作目标来确定绩效考核的指标和评分方式，并将绩效考核结果与薪酬挂钩，以激励员工提升绩效水平。
奖金计划可以作为激励员工的一种手段，它可以根据员工的绩效表现、工作目标的实现程度等因素进行分配。
奖金计划可以有个人奖金和团队奖金等形式，既可以与绩效挂钩，也可以与组织整体绩效挂钩。
福利待遇是薪酬体系中的另一个重要方面，它包括员工福利、补贴、休假制度等。
组织需要根据员工需求和市场竞争情况来制定相应的福利待遇，以增强员工的归属感和福利感。
咨询式【绩效+薪酬】课程设计
7.职能岗位KPI分析――职责分析法
8.演练：运用职责分析法分析一个岗位的KPI
9.如何设计KPI考核表
10.如何确定KPI的权重
11.如何设计KPI的评分标准
12.如何确定并分解KPI的目标值
a)历史趋势法 b)资源变动法 c)行业标杆法 d)申报平衡法 e)竞标法
13.如何让目标定得更合理
2.企业三层级KPI指标体系（企业－部门－员工）
3.企业级KPI指标构建
a)彼得·德鲁克战略业务重点法
b)BSC（平衡计分卡）法
c)演练：提炼学员企业的企业级KPI
4.KPI分解：企业级KPI-部门KPI-岗位KPI
a)指标矩阵分解法
b)价值树分解法
c)演练：分解学员公司的企业级KPI
5.如何建立目标系统图
KCI（关键努力素质指标）
Q&A（问题与解答）。
C、沙盘演练
1.查找某学员企业现行的绩效考核体系的问题点
D、工具
1、绩效管理调查和诊断问卷
2、绩效考核表
第二单元
绩效量化指标
体系的建立
A、企业的困惑
如何用见人见数的方式来“算”分？如何让员工分担企业的重担，做到人人头上有指标?
B、重点收获
1.千斤重担人人挑——目标分解的重要性
d)KCI考核表的设计
e)沙盘演练：设计学员企业的KCI考核表
17.Q&A（问题与解答）
C、沙盘演练
1.提炼学员公司的企业级KPI
2.分解学员企业的KPI，形成目标系统图
3.运用职责分析法分析一个岗位的KPI
4.设计一个岗位的KPI考核表
5.设计办公室主任的GS考核表
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全面绩效考核、薪酬体系设计实战特训班2010年7月17-18日北京—中国人民大学
现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。
作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，从而进行高品质人才选拔，建立科学考核与激励制度，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的可持续发展。
针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，现特举办“绩效考核与薪酬体系设计实战特训班”。
由著名教授、著名人力资源专家祁建华、张守春共同讲习，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才！欢迎参加！
【课程目标】
帮助学员掌握绩效考核管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案。
了解绩效管理推进中的问题，并避免运作中的误区。
帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系。
帮助掌握如何充分发挥薪酬的两个激励，及薪酬体系设计如何体现三个公平。
【适合对象】
企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬主管等相关中高级
管理者。
【课程师资】
【课程大纲】
美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士（就读于美国）毕业，“美国薪资协会”会员，曾任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源总部（位于美国新泽西州）薪资管理经理，联合利华、通用等国际知名企业以及知名IT企业（ChinaRen、Sohu）人力资源经理，华泰保险人力资源总监。
擅长主讲人力资源各模块课程，培训已有超过百场，四千多学员。
曾服务过企业：伊利集团、可口可乐、埃索、网通、奥林巴斯、富士通、ABB，大唐电讯，湖南太子奶，北京华夏新达软件股份有限公司等等。
实战经验丰富，深受企业好评！
张守春
北京大学、清华大学 EMBA班客座教授，美国最大培训公司阿拉莫公司授权培训师。
在国际500强企业从事管理15年（惠普/朗讯科技），历任：重庆宗申摩托车集团副总裁，深圳大鹏证券公司人力资源部长，培训中心主任，北京朗讯科技光缆公司生产总监，人力资源经理，中国惠普公司行政部经理，中国惠普分公司人力资源经理，历任社会职务：人力资源全国理事会理事，中国企业培训与管理协会理事，北京外企人力资源协会会员，美国行政管理协会会员，中国人才研究会金融人才专业委员会会员。
07年度<<中国人力资源管理大奖>>评委会评委，给国内上百家企业提供过培训与咨询服务。
祈建华
第一部分薪资管理
企业战略与相应的薪资特点
如何改革薪资结构以获得企业竞争优势
如何设计全年度薪资、奖金管理体系与政策
如何作薪酬年度预算与调薪预算
第二部分 3E薪资设计
三种公平性对企业薪酬的戏剧化影响（五个案例）
3E薪酬体系设计的基本思路
影响人材市场供应曲线波动的因素有哪些
如何看待和处理新老员工工资差异
市场薪酬调查结果的分析与使用（实例）
第三部分岗位测评
四种衡量岗位价值方法
如何确定岗位测评要素与关键岗位
什么是Grading Matrix
点值法（point-factor）岗位测评实例
第四部分薪酬管理
如何把企业的薪资水平与市场曲线相比
如何在薪资设计中阅读和使用薪资调查报告
市场如何给不同岗位确定工资
如何用所设计的薪资曲线结构为不同业绩的员工定薪
如何定期根据市场水平更新薪资曲线
如何用所设计的薪资曲线结构为新来的人定薪
如何为调动的人员定薪
薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）
给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化。
年度调薪矩阵的设计
解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法
如何利用绩效考核结果对调薪和奖金进行管理
第五部分多种薪资体系分析
skill-based薪资设计
中西方薪酬体系的比较
3P理论
宽幅结构
引导薪资调查的方法，如何阅读薪资调查报告
目标管理与绩效考核主讲：祈建华（7月18日周日）
一、企业的目标
1、企业目标的三大问题
2、企业目标的八大领域
3、企业目标的评估
二、绩效管理体系
1、企业绩效管理理论
2、实践中的绩效型管理模型
三、什麽是目标管理
1、从管理理论的演进看管理趋势
2、目标管理的适用群体六、如何让员工参与目标管理
1、企业的动力循环圈
2、员工如何介入目标管理
3、员工制定目标的流程
七、负责目标管理的责任人
1、全员参与是主要特点
2、人力资源部的主要职责
3、主要责任人的界定
八、目标管理的沟通流程
1、非正式沟通渠道
【学习指引】
开课时间：2010年7月17 - 18日共两天（周六-周日）
上课地点：北京·中国人民大学
课程费用：2800元/人（含2天学费、教材费、会务费、午餐费）
报名程序：请填写末尾的报名表，发至邮箱，我们收到后即发放《报名确认函》，学员收到《报名确认函》后办理入学、交费等相关手续。
《全面绩效考核、薪酬体系设计实战特训班》
报名回执表报名后请及时电话确认。